公司治理的“奧卡姆剃刀”

陳彩虹

14世紀英國人奧卡姆“發明”的“奧卡姆剃刀”，是一個產生了深遠歷史影響的思維工具。他那句“若無必要，勿增實體”（Entities should not be multiplied unnecessarily）的名言，不只是改變了歷史，當下還在繼續發揮作用。一方面，這說明“奧卡姆剃刀”具有非凡的長期價值；另一方面，說明人類社會發展至今，仍然很容易制造大量沒有用的東西，需要這把“剃刀”將它們剃掉。

在公司治理的實踐中，“奧卡姆剃刀”是大有用場的。若是留心，你很容易發現，公司運轉中存在大量人為增加的工作、程序甚至節外生枝的事情。根據這些“無用之事”產生的原因，這里我們列示出三種主要類型。

一是治理者按照慣性思維，不加思考而產生的多余之事。例如，有些治理者習慣于開會研究和決策事情，久而久之，形成固化的治理思維模式——事情不論大小，不加思考地一律召集會議討論，結果文山會海情況嚴重。其實，很多事情只用交予相關部門直接處理就能解決問題，用不著動用較多的“會議資源”。又例如，有些治理者習慣于“上傳下達”的工作方式，對于由下而來的請求事項，不加思考地上遞高一層治理者；而對于由上而來的安排事項，隨手下達到基層執行。因缺少一個層級的治理意見或建議，關聯的事情來來回回，拖拖拉拉，人為地增加治理程序和運行成本。這種情況，我們稱之為“懶惰生事”。

二是治理者為突顯存在感，有意增加的無意義之事。公司治理是明顯存在內部競爭與博弈的。那些事項不主要、程序不關鍵、成效不外顯的治理領域，關聯的一些治理者常常為了爭取更多的資源，顯示所在領域的重要，甚至于為了引來更多的關注，他們會“創造性”地添加某些“顯得重要”的事項。例如公司的后臺或支持部門，從內部分工來看，服務或支持前臺部門，是它們的主要職責；但在公司中的實際地位、業績體現等方面，它們通常難以與前臺服務客戶相提并論，某些治理者就會以一些似是而非的理由，增加內部服務或支持的復雜程序，讓前臺甚至整個公司體會到后臺的“強烈存在”，結果導致公司運行內耗增加，整體效率下降，直接或間接地影響公司的效益。這種格局，我們稱之為“沒事找事”。

三是機構設置中的不當或膨脹，導致內部組織之間關系復雜而來的多余之事。觀察看到，幾乎所有的公司，特別是大中型公司，運轉一定的時間后，總是會有某些內部機構的增設，用來“安置”一些在公司治理“主業”中難以發揮作用的人員。中國公司發展歷史上出現過的名類繁多的“服務中心”“第三產業子公司”等，就是最為經典的代表。在當下的公司治理中，仍然存在這樣那樣的新設置“邊緣部門”，集中了一些“主業”部門擠出來的人員。顯而易見，在這樣機構里的這些人員，必定是要“找事”的。只不過這種“找事”，是一個組織的行為，而非個人的意愿。這種組織“找事”的結果，復雜化了公司內部組織之間的關系，衍生出大量并不關聯公司治理整體目標的事情來。例如，新設置部門與資源配置部門之間就資源配置展開的新博弈，就是完全生出來的事情。這類事情，必定是“體制增事”了。

“奧卡姆剃刀”的核心所在，是提倡思考問題和處理事情用最簡單的方式。那么，什么才叫簡單呢？奧卡姆認為，這就要看那些涉及的東西或事情，是不是有“必要”。應當說，在公司治理的實踐中，對于事情有無“必要”的判斷，并不是什么困難的事情。只要治理者下意識地關注一下正在做或準備做的事情，看是不是少了某些內容就無法實施治理，便能夠較明確地分辨出是不是“多余”。著名管理學大師彼得·德魯克曾經說過，看看你眼前的世界，“你會很驚訝地發現，這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關緊要。如果你的答案是，‘不做這些事也沒有什么影響’，你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情，應當學會說‘不’。”這顯然是“奧卡姆剃刀”在現代管理學中的版本。

現在我們分析一下上面公司治理中涉及的三種“無用之事”。“懶惰生事”的關鍵是治理者不用心或不思考。剃掉這類事情中多余部分的簡單辦法，就是提倡治理者培養面對任何事情都先思考一下的習慣。實踐中看到，這種習慣完全依靠治理者個人自覺地去調適和培養，并不現實，人性中的懶惰是頑固的。較為可行的做法，是對公司治理者使用的各種治理資源，如對“會議資源”等有較為清晰的規則，以制度的方式，約束或迫使治理者去比較、分析、判斷不同資源使用的成本和價值，之后再選擇處事方式，以制度環境來塑造治理者的良好治理習慣。在這里，我們又一次體會到“制度是人性弱點產物”思想的真理性——治療人的懶惰的力量，只有來自外部的某種強制。

“沒事找事”是“動了腦筋”的故意所為。理論上講，針對這樣的“沒事找事”，不只是要剃掉“找來的”多余事情，更必須堅決地消除故意增添事情的動機。實踐中發現，面對“沒事找事”的情況，處理起來并不那么簡單。問題的要害在于，一方面，這是某些治理者所為，具有某種“權威性”，增加的事情不容易被剃掉；另一方面，增加的事情大多并非一眼就看得出有無必要，其“專業性”判別起來也是頗費時間和精力的。針對這種類型的多余之事，實踐中較為有效的做法，是平衡公司整體利益和局部利益，盡量將局部利益訴求，整合到整體利益之中去，讓那些局部利益代表的治理者，消解“沒事找事”的動機，至少弱化這種動機。客觀地講，公司治理中要完全徹底地消滅“沒事找事”是不大可能的。實際能做的，就是盡量減少一些明顯多余，并且受到越來越多內部各方詬病的事情，因為它們不只是單一地增加無謂事情的負擔，可怕的是，它會形成某種傳染之勢，制造公司治理中越發增多的無意義事項。

第三種情況涉及組織架構的問題，“多余之事”常常帶有一定的整體治理價值。也就是說，設置邊緣性機構的目的，是為了突出“主業”的優勢資源、優秀人才和運行模式，將某些掣肘但又無法迅速消除的力量，轉移到“可有可無”的機構“養起來”，保證公司治理核心目標順利實現。在這種格局下，重要的是對新設置機構可能帶來的“多余之事”會多到何種程度，會不會對“主業”產生更大的沖擊，要有基本度量。實踐中的問題，往往是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，先滿足“主業”需要再說，沒有對于新機構帶來新問題的盤算，結果弄來大量新增事項和新矛盾，甚至于“副業”與“主業”爭奪資源，解決問題的本意走向了生出更多問題的反面。這是要盡量杜絕的。此外，對于某些機構膨脹而產生的新設組織，因沒有為“主業”轉移掣肘力量的價值，百害而無一益。治理者應當果敢地采取措施，限止其產生；產生了的，則必須堅決地“剃掉”。

談及“奧卡姆剃刀”在公司治理中的具體使用，有兩個關鍵問題需要回答。一是誰更應當握有這把“剃刀”，二是這把“剃刀”真正發揮作用需要什么樣的外部條件。毫無疑問，第一個問題的答案，主要治理者應當是這把“剃刀”的更多使用者。相對而言，第二個問題難度要大許多。這是因為，要剃掉的“多余之事”，大多源自于人性的頑固或各自利益訴求的強大，運用“剃刀”是需要一定的環境、合適的時機和支持群體的，主要治理者并非可以憑借勇氣和職位的高度，隨心所欲地揮舞這一犀利的工具。或者說，主要治理者需要智慧地判別局勢來決定“剃刀”的使用。

觀察看到，一家公司長期地提倡使用“奧卡姆剃刀”，主要治理者又適時地使用“示范”，這家公司的“多余之事”就少得多——不只是被“剃刀”剃掉而減少，而是生成的“多余之事”就少。這一現象告訴我們，形成一個“奧卡姆剃刀”使用的濃厚氛圍，本身就有某種約束力量或是威懾力量，許多可能產生的“無用之事”萌芽都無望。所謂主要治理者的智慧，持續地渲染和營造“奧卡姆剃刀”使用的環境，應當是其中之一。