“主持工作”意味著什么

陳彩虹

在公司治理中，“主持工作”這種現(xiàn)象有著較強(qiáng)的“中國(guó)特色”。它通常是指，一個(gè)治理制度完備的公司在正常運(yùn)行時(shí)，安排由非主要治理職位者，承擔(dān)主要治理職責(zé)的情形。這就是我們時(shí)常聽到的“他是主持工作的副職”等一類的說法。鑒于“主持工作”在我國(guó)公司中具有治理的常態(tài)性、制度性和一定程度的普遍性，這種情形是值得認(rèn)真研究的。

在國(guó)外公司的治理實(shí)踐中，我們很少見到這種情形。即使有，也是公司出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)狀況，面臨股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并，或倒閉、重組等非正常情況下，臨時(shí)指定“主持工作者”維護(hù)日常運(yùn)轉(zhuǎn)的短暫過渡，相當(dāng)于“看守內(nèi)閣”，而不是正常公司運(yùn)行中的一種“制度”安排。

觀察看到，“主持工作”有兩種類別。

第一種類別，“主持工作者”名為副職，前面有掛名的正職存在，但“主持工作者”實(shí)際行使正職的職責(zé)。例如，在一些大型集團(tuán)公司中，集團(tuán)高層的治理者常常在子公司掛名正職，但子公司正職的實(shí)際職責(zé)，都是由子公司的“第一副職”來履行的。這種類別的制度性很突出，這里的“掛名正職”和“主持工作者”大多有明確的制度規(guī)范，是公司治理制度體系中較為成型的部分。

第二種類別，“主持工作者”名為副職，前面沒有掛名的正職存在，“主持工作者”實(shí)際行使正職的職責(zé)。也就是說，這種類別的正職職位，是真正空缺的。正是因?yàn)檎毬毼弧疤撐灰源倍甭殞?shí)際履行正職職責(zé)，這種類別的“主持工作”情況較為復(fù)雜。梳理許多公司的案例來看，主要有三種原因會(huì)導(dǎo)致這樣“主持工作”的安排出現(xiàn)。

一是正職因非常規(guī)原因突然離開。如正職因“特殊需要”來了個(gè)“說走就走”的調(diào)離，又如正職身體健康原因無法繼續(xù)履職，還如正職違反法律法規(guī)被調(diào)查停止工作等等。這時(shí)，“第一副職”迅速補(bǔ)位，形成“主持工作”的格局。這種原因下的“主持工作”，大多時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)，三五個(gè)月或最多半年，就會(huì)有正職補(bǔ)缺，或是“第一副職”升任為正職。對(duì)于一些運(yùn)行時(shí)間較長(zhǎng)，富于治理經(jīng)驗(yàn)的公司，特別是大型集團(tuán)公司而言，這種原因下的“主持工作”很多都有預(yù)案。一旦正職缺位，“第一副職”履職預(yù)案就隨即啟動(dòng)，并不留下正職的職責(zé)無人承擔(dān)的空隙。我們稱這種情形為“補(bǔ)位性主持”。

二是職位競(jìng)爭(zhēng)需要，留出正職職位而形成的副職“主持工作”的格局。實(shí)踐看到，有些公司出于激勵(lì)進(jìn)取，不拘一格選拔治理人才的考慮，會(huì)留出一些正職職位，供公司符合條件者來“競(jìng)爭(zhēng)上崗”。相應(yīng)地，這些正職的職責(zé)在“競(jìng)選”期間，就自然而然地由相關(guān)的副職來承擔(dān)了。這種情況頗具意味的在于，“主持工作”的副職有的是正職職位的競(jìng)爭(zhēng)者，有的則因種種條件的限定，并不參與競(jìng)爭(zhēng)，由此產(chǎn)生了兩種不同的“主持工作者”：參與正職競(jìng)爭(zhēng)者與不參與正職競(jìng)爭(zhēng)者。顯而易見，這樣兩種不同的情況會(huì)對(duì)正職職位的競(jìng)爭(zhēng)、“競(jìng)選期”履職帶來不同的影響，有的影響還不小。因此，不少公司對(duì)不同的“主持工作者”是有針對(duì)性的設(shè)計(jì)和安排的。我們稱這種情形為“競(jìng)爭(zhēng)性主持”。

三是一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)擬提升為正職的“副職”進(jìn)行考察，先行試驗(yàn)性地讓其履職。這種情況較為常見。觀察看到，因年齡、資歷和讓人信服等多種原因，一些擬提升為正職的副職，需要一個(gè)時(shí)段（通常在一年以上，三年以下）作為“準(zhǔn)正職”主持工作來證明履職能力。這種“主持工作”的目的性非常強(qiáng)，對(duì)于副職而言，相當(dāng)于升為正職附加了一個(gè)條件，副職自然會(huì)不遺余力地去履行好職責(zé)；同時(shí)，這種“主持工作”得到治理高層的支持通常也較大，因?yàn)楦甭毺嵘臎Q策已經(jīng)做出，高層當(dāng)然希望這項(xiàng)“決策”是正確的，因而在副職“主持工作”期內(nèi)，會(huì)提供各種有利條件和創(chuàng)造較為寬松的環(huán)境。事實(shí)表明，除個(gè)別特殊例子外，絕大多數(shù)這種“主持工作”的副職都能夠“修成正果”。這種情形可稱為“考察性主持”。

一般而言，既然是“主持工作”，那么，對(duì)副職的基本要求就是看其履職是否達(dá)到了正職的高度，以及達(dá)到了何種高度。在這個(gè)意義上，“主持工作”的副職實(shí)質(zhì)上就是正職。事實(shí)上，不論是公司治理高層，還是“主持工作者”自己，亦或公司的普通員工，大多是以正職來看待“主持工作”副職的。這里潛含了一種內(nèi)在的力量，即副職“主持工作”的前行軌跡，是逼向“名實(shí)相符”狀態(tài)的——不是副職較快地成為正職，就是副職盡快地卸除正職職責(zé)。可見，“主持工作”是不宜長(zhǎng)期存在的，只要“主持工作”的條件或原因發(fā)生了變化，“正副職位”和“正副職責(zé)”就必須相匹配，否則會(huì)帶來職位與職責(zé)的矛盾、對(duì)立和沖突。這就是“名不正則言不順”的道理，也是“主持工作”安排中最主要的意味所在。

現(xiàn)在我們討論第一大類“主持工作”的情況。實(shí)踐表明，之所以要有“掛名的”正職而由副職履職，是因?yàn)椤皰烀蓖ǔ?huì)有實(shí)實(shí)在在的治理功能。如集團(tuán)公司治理高層在子公司“掛名”正職，不僅顯示子公司在集團(tuán)公司內(nèi)的“級(jí)別”較高，而且會(huì)有資源配置、激勵(lì)措施等的實(shí)質(zhì)性傾斜，能夠帶給子公司某些特殊能量。由此來看，只要這種“掛名”沒有了實(shí)在內(nèi)容，這類“主持工作”的安排就應(yīng)當(dāng)舍棄。要知道，副職“主持工作”承擔(dān)了正職的職責(zé)，如果“掛名的”正職有名無實(shí)，“主持工作”的副職必將受到強(qiáng)烈的負(fù)面激勵(lì)，要么對(duì)正職不滿產(chǎn)生矛盾，要么對(duì)履職失去熱情推卸責(zé)任。換言之，制度化的“掛名”和相應(yīng)的“主持工作”安排，是要有實(shí)際治理功能支撐的。

在第二大類“主持工作”的情況中，“補(bǔ)位性主持”的過渡性較為突出，而且時(shí)間不長(zhǎng)，因此，對(duì)于副職而言，“主持工作”的主要職責(zé)就是維持性地“看守”，因而承接的正職職責(zé)相對(duì)較小。鑒于很多公司都有“補(bǔ)位性主持”的預(yù)案，“主持工作”的副職只是過渡，還是直接上位成為正職完成一個(gè)任期，最好明確下來。經(jīng)驗(yàn)看到，一些公司不一定有成文的預(yù)案，但有實(shí)踐默認(rèn)的規(guī)則來實(shí)施這類“補(bǔ)位性主持”。不過，更多案例表明，預(yù)案事先確定“主持工作”副職的“補(bǔ)位”詳細(xì)安排，將使副職有較充分的心理和能量準(zhǔn)備，一旦需要，就能夠馬上履職，縮減“看守時(shí)間”，使公司運(yùn)轉(zhuǎn)迅速歸位正常。

“競(jìng)爭(zhēng)性主持”情形下，如果“主持工作”的副職是正職的競(jìng)爭(zhēng)者，他自然具有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，畢竟“近水樓臺(tái)”，他也將更加努力完整地履行正職的職責(zé)；如果“主持工作”的副職不是正職的競(jìng)爭(zhēng)者，他就很容易走向“看守”境地，盡量減少自己在“競(jìng)選”期間承擔(dān)的正職職責(zé)，使得此期間的履職出現(xiàn)不完備的局面。就此而言，對(duì)于前者，“競(jìng)選期”稍長(zhǎng)也不會(huì)妨礙到正職職位的履職水準(zhǔn)；但對(duì)于后者，“競(jìng)選期”的長(zhǎng)短則有非同小可的影響。因此，以正職履職的完備為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于“主持工作者”參與和不參與正職職位的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出不同長(zhǎng)短的“競(jìng)選期”來——核心是“主持工作者”不參與的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)當(dāng)盡量縮短“競(jìng)選期”，以保證正職職位的競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)的履職帶來過大的沖擊。

“考察性主持”是最具價(jià)值的一種情形。副職全面地履行正職的職責(zé)，展示最強(qiáng)的履職能力，提交最佳的履職成果。當(dāng)順暢完成“考察期”的履職任務(wù)，獲取了正職頭銜時(shí)，副職事實(shí)上表現(xiàn)出了強(qiáng)大的正職的履職能力，他與“補(bǔ)位性主持”和“競(jìng)爭(zhēng)性主持”情形不同的，是履職時(shí)間的相對(duì)完整（半個(gè)或一個(gè)任期）、履職內(nèi)容的相對(duì)完備和履職質(zhì)量的相對(duì)高位，不僅很好地完成了“考察期”的履職，更是為未來的職責(zé)高水準(zhǔn)地履行做了厚實(shí)的鋪墊和能力的檢驗(yàn)。從某種角度看，“考察性主持”才是真正的“主持”，這時(shí)的副職才是真正的“準(zhǔn)正職”。更重要的是和那些直接從副職提升到正職的人相比，“考察性主持”完成了正職履職的實(shí)踐大考，已經(jīng)具有了正職履職的經(jīng)歷，而直接提升者則欠缺這樣的經(jīng)歷——要知道，副職職位上的履職能力，就是再強(qiáng)大，也不代表在正職位置上就一定履職到位。在這一點(diǎn)上，凡是擬提升到正職的副職，不論是不是有年齡、資歷和令人信服考慮的需要，一律安排“考察性主持工作”期間，是值得大力推崇的。