濰坊市“家庭農場+煙農專業合作社”模式透視

李 磊，呂嘉偉，王鵬飛，趙翠萍，李柏杰*，蘇新宏*

(1.河南省煙草公司，河南 鄭州 450046；2.河南農業大學，河南 鄭州 450002)

發展現代煙草農業需要現代的生產經營方式，破解現代煙草農業發展難題，必須推進生產經營方式創新。我國自2007年推進現代煙草農業建設以來，煙葉生產經營方式取得了長足發展，呈現“一減兩增”：種煙農戶由2007年的283.77萬戶減少到2016年的134.26萬戶，戶均種植規模由2007年0.36 hm2增加到2016年的0.80 hm2；煙農專業合作社從無到有，2016年達到1266家，在發展過程中經歷了從種植型為主向以綜合服務型為主的轉變[1-2]。10年來，我國煙葉農場和合作社在提高煙葉生產組織化程度、減工降本方面取得了顯著成效，但煙葉生產傳統的小農生產經營方式仍沒有從根本上發生改變，煙草農業新型經營主體還存在諸多問題，如制度建設仍需更加規范、內生動力與經營績效有待提高、產權結構界定模糊不清等。

在農村經濟快速發展環境下保持煙葉生產持續健康發展，是每一個煙區都面臨并需要解決的重要課題[3]。山東省濰坊市作為現代煙草農業建設的典型產區，規模化種植水平較高，在煙葉種植方面創新經營生產方式，積極探索“家庭農場+煙農專業合作社”場社結合的生產經營模式，明晰種植、服務主體責任和職能，從實踐層面解決了“在哪種煙、誰來種煙、怎么種煙”的問題，使煙葉生產環節的兩個主體相互依存，有效發揮了煙草農業新型經營主體的優勢。通過對濰坊煙區“場社結合”煙葉生產經營模式進行實地調研，針對目前煙葉農場和煙農專業合作社發展的不足，進行分析比較并提出發展思路和對策建議，以期優化煙葉生產組織方式，提高生產質量和效率。

1 濰坊市煙葉生產經營方式概況

濰坊市位于山東半島中部，全市基本煙田3.4萬hm2，是山東省重點煙區。濰坊區域經濟發達，隨著城鎮化的快速發展，農村勞動力大量離鄉務工，農村家庭收入結構日趨多元化，對土地依賴性降低，原本的小農方式已經不適宜煙葉種植生產，發展適度規模經營成為提高煙農家庭收入的客觀趨勢。為遏制煙葉規模持續下滑，濰坊市諸城市于2003年創建第一個由行業職工擔任經理的煙葉農場并獲得良好效果，隨著煙葉農場數量的增加(表1)，至2010年，行業派出任農場經理的職工全部由農村或社會能人替代。截至2017年，山東全省發展煙葉家庭農場1926個，種煙面積1.13萬hm2，占全省種煙總面積的58%，農場采取適度規模種植，每6.67 hm2為1個種植單位，流轉土地面積達到種植規模2倍以上[4]。煙水、煙路、烤房、防災設施全面配套。每個農場配套辦公生活區50～70 m2，每6.67 hm2配套倉儲加工區30～40 m2。農場生產環節專業化服務達到100%，耕整地、起壟施肥、覆膜、中耕、植保、秸稈拔除等環節全部實現機械化作業。

表1 2003～2013年諸城市煙葉家庭農場種植規模情況

注：數據來源于山東濰坊市煙草有限公司諸城分公司。

煙葉家庭農場的規?；N植對專業化服務提出了迫切需求，濰坊市煙農專業合作社的整改組建應運而生，2008年開始整合煙農專業合作社，經近10年發展，全市現有11個采用統一管理模式的綜合服務型煙農專業合作社，設經理、會計、出納、農機管理員4個管理崗位，共38人(其中行業派駐人員24人)[5]。組建育苗、農機、采收、烘烤、分級5類129支專業隊，隊員4849人。共擁有服務機械2503臺套(其中通用機械435臺套，專用機械2068臺套)，育苗工場69.4萬m2，烤房3567座。入社煙農2572戶，入社率100%。2016年，全市11個合作社實現總收入6249萬元，其中專業化服務收入5291萬元，多元化經營收入958萬元；經營總收益715萬元，其中專業化服務收益688萬元，多元化經營收益26.9萬元，實現可分配盈余140萬元。通過近10年的探索，逐漸形成了以“家庭農場+煙農專業合作社”為核心的生產模式。

2 “場社結合”模式探析

作為煙葉生產環節的兩個關鍵主體，煙葉家庭農場發揮其種植主體作用，而煙農專業合作社則更多地承擔著服務主體的職能，煙葉農場對專業化服務的需求有助于合作社的內生性發展；合作社使農場主種煙環節獲取服務的“保姆式”和訂單化，保障煙葉農場高效運行[6]。“兩個主體”良性互動、相互依存、共同發展，生產組織化的優勢得到發揮。

2.1 培育家庭農場，鞏固生產種植主體

煙葉家庭農場是煙葉種植和經營主體。家庭農場是以煙農家庭為基本組織單位和主要管理層，以從事規?；?、集約化、商品化煙葉生產為主，其他糧食和經濟作物為輔，并以種煙收入為家庭主要經濟來源的煙葉生產經營主體。

土地作為建設現代煙草農業的基本要素，其重要性幾乎覆蓋了整個種植業。濰坊市由地方政府牽頭建立縣鄉兩級土地流轉服務中心，把農村待流轉土地信息和有承租需求農民信息全部納入信息平臺，實現土地供求信息有效互通。目前已建成土地流轉服務中心918個，其中縣級12個、鄉鎮級906個。煙葉家庭農場的土地流轉采取農場主和村集體經濟組織自主流轉的方式，煙草公司作為煙葉種植管理部門與農場經理、村集體經濟組織簽訂土地流轉三方合同，在合同中約定扶持政策、基礎設施建設政策和農場種煙年限。完善的土地流轉制度為發展煙葉家庭農場做好了基礎性前提工作，使其能夠在成方連片優質耕地上實現煙葉種植規模化。

除了為家庭農場的開辦創造條件外，煙草公司同時對農場經理準入、煙葉種植期限、種植操作規程、農場經理考核等方面加強管理。成立農場管理辦公室，嚴格農場經理準入門檻，并對其進行生產技能和經營管理知識培訓。在土地流轉合同中約定8～10年的種煙年限，實現對流轉土地的有效管控和基礎設施的有效利用。對農場經理的業務水平、經營管理、誠信經營、經濟效益等進行綜合考核，考核結果與煙葉生產扶持政策掛鉤。

2.2 發展煙農合作社，明確服務主體地位

煙葉家庭農場的持續發展實現煙葉種植規模的擴大，僅靠家庭成員勞作難以健康運轉，依照“種植在戶、服務在社”的原則，發展綜合服務型煙農專業合作社為農場提供全程專業化服務成為必然的趨勢[7]。

濰坊市煙農合作社采取統一的模式，每1個基地單元建設1個中心煙站作為管理單位，成立1個綜合服務型煙農專業合作社，服務面積1133.33 hm2左右；每1個管理單位內，按照種植面積、服務半徑和交通條件設3個服務單位，每個單位設1處農機存放場所，服務333.33～400 hm2。在此基礎上，結合設施布局、服務面積，設立育苗、農機、采收、烘烤、分級5類專業隊，實行“社統隊分、統一核算”。合作社實行決策層和經營層分離，民主選舉理事會、監事會和社員代表，按照法定程序聘用1名有經營管理能力的煙草職工擔任煙農合作社經理。針對濰坊煙農合作社組織管理制度的健全情況，山東農業大學的任重等[8]通過對濰坊市12個煙農綜合社做深入調查，認為濰坊市煙農合作社組織管理制度健全完善(表2)。

表2 濰坊市綜合社組織管理制度健全情況

合作社結合社員實際需求，成立科技咨詢服務中心，為社員提供技術咨詢、服務、培訓。成立金融服務中心，為社員協調低息貸款，辦理網上銀行業務；探索成立煙農合作社資金互助組織，引導合作社規范信用合作，為社員提供存貸款服務，解決規?；a的資金需求。成立物資供應中心，設立農資超市及配送庫，統一配送煙用物資。成立農機服務中心，根據生產需求及時調配農機，提供煙葉生產及大農業機械化服務；設立勞動力資源調度中心，把社會零散勞動力和煙葉農場、專業隊的勞動力納入信息庫，實現工作狀態的信息互通，及時開展調度服務，提高人力資源利用率。引導和幫助煙農合作社推進多業發展，拓寬盈利空間，增強合作社內生發展動力。通過制度的健全完善、服務的有序開展，使合作社成為了面向煙農甚至大農業提供標準化生產服務的主體，其服務水平持續提升，主體地位逐漸凸顯，實現了與生產主體彼此促進、共同發展。

2.3 濰坊模式成功運行的經驗

濰坊“場社結合”模式的關鍵在于對于合作社和家庭農場兩個主體的角色定位與兩者的良性互動。明確種植和服務兩個主體的責任、職能以及一系列任務，對于提升生產效率有很大程度的促進作用。

煙葉家庭農場的建設經驗可概括為模式、土地、管理、服務、風險5個方面[9]，明晰政府部門、煙草公司、農場經理三方職責，推進農場自主經營，解決動力機制問題。實行“實物定價、貨幣結算、動態調整”的土地流轉機制。推進煙葉家庭農場企業化管理，嚴格農場經理準入并引導農場進行工商注冊登記，使其成為具有企業法人資格、權利義務相統一的市場經營主體。由煙農專業合作社提供專業化服務和機械化作業，解決規模生產力不足的問題。同時，進一步健全風險保障機制，對煙葉種植進行投保，加大防災減災力度，依靠煙葉生產基礎設施實現主動防災減災。

煙農合作社從頂層設計到具體配置都統一標準，確保對合作社的運行做到有效的管控。各煙站設立專職專崗人員對合作社進行指導，推薦懂業務、會管理、善經營的高素質煙草職工擔任合作社經理、會計，打造“能人治社、能人帶隊”的經營團隊[10]。濰坊11個煙農合作社的經理、會計全部由各分公司推薦并經理事會研究通過后聘用。對合作社的管理以財務管理為主，通過開發“濰坊煙農專業合作社會計結算系統”來普及電子結算，全面實施會計電算化和日常收支非現金結算，半年一次開展例行審計和補貼資金專項審計。以財務管理帶動民主管理，社員代表全程參與專業化服務價格制定等事項的決策，服務定價、財務狀況、盈余分配等重大事項公開公示透明。

此外，濰坊的煙農合作社明確遵行不允許個人和社會資本介入的原則，明確行業資產投入的產權關系，從2012年開始，逐步將以往行業基礎設施投入的產權劃歸合作社管理，人、財、物關系得以進一步理順。堅持“設施完好、長效利用”原則，建立管護機制，落實管護責任，整合管護資金，狠抓設施的基本維護，保障設施的長效利用，推進機械精細管理，實行“統一管護、分片使用、單機核算”，堵塞了管理漏洞，提高了精益管理水平。

3 推進煙葉生產經營方式創新的思路

煙農合作社已在我國建立、成長10年有余，其發展經過“一村一社、一鄉一社”整合為如今的“一基一社”，其功能也由單一服務逐漸發展為綜合服務。但由于資產投入的多渠道、所有權與使用權的相對分離，經過一段時間的運行，煙農合作社普遍存在著由于運營投入模式多元、產權歸屬關系不清、服務質量總體偏低導致的內生動力不足、行業投入資產管護不力、對行業依賴程度過高等一系列問題，其中很大一部分問題可以通過借鑒濰坊的成功經驗來解決，主要思路概況為以下四點。

3.1 明確行業主管，行業人才下沉

煙草行業應該確立“單線管理”的思路，對各煙農合作社逐步統一標準、建章立制，參與指導合作社運營并監督行業投入資產的使用。選擇一批懂業務、會管理的行業職工，經推薦聘任為合作社經理和財務管理人員，解決人才缺乏的問題；探索對下沉到合作社開展管理行業職工的績效薪酬激勵機制，協助合作社培養一批以理事長、經理為主的經營管理能手，以會計為主的理財能手，以專業服務人員為主的技術能手。

3.2 厘清站社邊界，強化服務職能

明晰煙站與合作社的職責邊界，煙站是煙葉生產的管理主體，而提供服務則是合作社的第一職能[11]。煙站作為行業煙葉生產管理的“神經末梢”，一方面要加強對合作社的監督指導，使其符合合作社建設的宗旨和初衷；另一方面也要厘清邊界，在綜合服務型合作社不斷完善的基礎上，精簡高效地實施生產管理，建立一套基層煙站、合作社、煙農三者相互依存、優勢互補的管理服務模式，真正實現管理在站、種植在戶、服務在社[12]。

3.3 優化精簡數量，規范合作社發展

合作社發展初期，基于當時的煙葉種植面積、行業支持政策等現實情況，合作社發展速度較快，在部分煙葉主產區，合作社建立較為密集，同一單元內建立有數個合作社。隨著近年來種植面積的逐年調整和行業扶持政策的逐步變化，部分合作社的生存面臨困境，精簡數量、優化結構成為必然選擇。以河南省為例，截至2017年5月，登記注冊煙農合作社總數從2012年的281家減少為2017年的167家，減少了40.57%，且綜合社75家，僅占44.91%(表3)。而2010年合作社興起時山東全省有各類煙農合作社136家，目前已整合為37家，減少了73%，并將進一步整合至25家左右。與山東相比，河南煙區合作社精簡力度、綜合化程度都有較大差距，仍存在巨大的資源整合空間。隨著農村經濟社會的發展，有條件的煙區可探索成立煙農合作社聯合社，一方面有利于行業對其加強管理和監督，另一方面有助于統一服務標準、落實技術措施、實現減工降本。要對內部治理混亂的合作社集中整頓，對空殼合作社建立退出機制，使合作社切實突出其服務功能，引導其發展與行業提質增效、轉型升級的目標相一致。

表3 河南省2012年和2017年煙農專業合作社類型變化

注：數據來源于河南省煙草公司。

3.4 場社相互支撐，二元同步發展

目前，煙葉農場仍以傳統的種煙大戶自發進行土地流轉、擴大生產規模為主，也有社會能人和企業辦的農場，如河南煙區種植規模在3.33 hm2以下的農戶超過80%，在保持適度規模、科學生產經營、接受專業化服務等方面仍處在初級階段。從世界各國農業發展的實踐看，家庭經營作為農業經營的一種基本形式，較之其他經營方式具有更好的適應性[13]。應加強家庭農場與合作社的對接，充分發揮“兩個主體”的作用。家庭農場作為生產主體，農場經理在家庭成員或聘用人員的協助下，主要從事農場生產經營管理，搞好組織協調、作業驗收、財務管理、安全管理等，具體農事操作主要依靠合作社提供專業化服務來實現。合作社通過組建專業隊、合理配置資源，充分發揮服務主體作用，為家庭農場提供全程綜合服務，保障農場生產經營順利進行，實現二元同步發展的良好狀態。

4 對策建議

4.1 全面清產核資，明確登記細則

在推動煙農專業合作社發展時，行業各級投入了大量人力、財力、物力，但由于大部分合作社建設用地及部分資產有當地能人和社會資本介入，行業對合作社的管理監督較為粗放，行業投入的補貼性可經營資產達不到高效率、高質量利用，資產的管護也存在不規范甚至管護主體缺失的現象，導致行業投入資產閑置浪費甚至流失成為個別人牟利的工具[14]。應及時開展合作社資產清查，掌握資產使用現狀，進一步明晰產權關系，對行業投入資產做到有效管控。煙草行業補貼形成的密集烤房、農機具、育苗大棚等經營性資產，應明確煙農合作社享有使用權和收益權，但煙草行業擁有資產的運營監督權和最終處置權，煙農合作社有義務保持煙草行業補貼形成資產的安全性和完整性[15]。

4.2 提升信息化水平，明確月報制度

探索建立完善合作社管理信息化系統，其目的一是在于規范統計，隨時掌握行業合作社、家庭農場等新型種植經營主體的數量及其發展情況，特別是便于行業監督和掌握合作社運行管理、專業化服務開展、設施設備管護情況，做到可視、可管、可控。二是有利于合作社內部治理，特別是要以財務管理為主要抓手，借鑒行業財務管理經驗，定期對合作社開展資金審計，建立公示公開制度，接受煙農和社會監督。同時，在服務產品研發、定價，服務日程安排等方面，也可以借助信息化手段進行公開，為種煙主體提供更加便捷的服務。

4.3 遴選試驗區，局部示范帶動

綜合考慮基地單元以及合作社建設水平，可選擇若干試驗區，先在局部開展試驗示范，再進一步明確推進思路。家庭農場建設方面，可嘗試在經濟基礎好、土地流轉條件佳的地區試點推動，理順政府、煙草公司、家庭農場、合作社的關系，引導成方連片優質土地向懂經營、會管理的農場經理流轉，鼓勵培育一批忠誠度高、穩定性好的規?；N植主體。在合作社建設方面，可在基礎設施條件較好，專業化需求旺盛的煙區，從理順資產權屬著手，以行業人才下沉為切入點，引導合作社進一步規范財務管理和制度建設，厘清站社邊界，對接場社需求，真正發揮合作社確保生產技術措施落實、服務現代煙草農業建設、服務煙葉生產轉型升級的能動作用[16]。

4.4 發展多元經營，加強造血能力

按照“以煙為主、綜合利用”的要求，實現育苗、密集烤房、農機具等設施的綜合利用，增加合作社積累，增強合作社發展活力[17]。目前，大部分綜合社雖然都開展了多元化經營，但往往是簡單的對外出租場地、設施、機械收入租金，去除損耗與管護費用之后，能夠盈利的合作社少之又少。下一步應適應農業供給側改革的形勢，積極與市場對接，積極探索特色項目和產品，以提升合作社多元經營能力與盈利空間為主要著力點，打造自身品牌、拓寬市場渠道，增強合作社自身造血能力，積極拓展煙農增收新渠道。