大集體企業(yè)“公有市營”經(jīng)營管理體制改革探索與思考

江楠

[摘 要]大集體企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，在壯大國民經(jīng)濟(jì)規(guī)模、解決就業(yè)、服務(wù)主業(yè)等方面發(fā)揮了重要作用，但仍然存在市場地位和經(jīng)濟(jì)關(guān)系不清晰、關(guān)聯(lián)企業(yè)利益輸送等問題。文章以A公司大集體企業(yè)改革為例，從優(yōu)化“主業(yè)—平臺(tái)—企業(yè)”管控模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)整合、混改、激勵(lì)約束等方面，提出經(jīng)營管理體制改革的對(duì)策及建議，為大集體企業(yè)的改革發(fā)展提供方向和路徑借鑒。

[關(guān)鍵詞]大集體企業(yè);公有市營;體制改革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.32.078

1 引言

大集體企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，曾經(jīng)在壯大國民經(jīng)濟(jì)規(guī)模、解決就業(yè)、服務(wù)主業(yè)等方面發(fā)揮了十分重要的作用。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，亟須規(guī)范各類經(jīng)濟(jì)主體的市場地位和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，杜絕關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的利益輸送，大集體企業(yè)改革勢(shì)在必行。A公司從2008年開始啟動(dòng)大集體企業(yè)改革，推動(dòng)大集體企業(yè)非公股權(quán)清退，優(yōu)化組建資產(chǎn)管理平臺(tái)，逐步摸索出適合自身的整合發(fā)展之路，但還存在業(yè)務(wù)單一、同質(zhì)化嚴(yán)重、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、對(duì)主業(yè)依賴程度較高等問題，亟須探索新的經(jīng)營管理體制。

2 A公司大集體企業(yè)現(xiàn)狀及存在問題

A公司大集體企業(yè)形成于改革開放初期，主要用以解決職工子女就業(yè)、主業(yè)富余人員安置等問題，并在國家“一業(yè)為主、多種經(jīng)營”等政策的扶持下逐步發(fā)展壯大。大集體企業(yè)作為獨(dú)立法人，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。主業(yè)與大集體企業(yè)間并無產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系及行政歸屬關(guān)系，主業(yè)未對(duì)其進(jìn)行直接管理。

目前，A公司大集體企業(yè)經(jīng)營基本面良好，擁有較為穩(wěn)定的上下游客戶資源，也具有一定的技術(shù)實(shí)力和發(fā)展后勁。但也存在一些問題和困難。一是其市場拓展能力不強(qiáng)，利潤來源單一，缺乏核心競爭力;二是大集體企業(yè)權(quán)責(zé)界面不清，治理體系有待完善，主業(yè)個(gè)別部門簡單套用傳統(tǒng)管理模式，對(duì)大集體企業(yè)進(jìn)行“越位”管理，存在“一管就死、一放就亂”的狀況;三是激勵(lì)力度不足，考核體系不完善，人工成本管控與企業(yè)經(jīng)營效益脫節(jié)，部分企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L乏力，總體人工成本持續(xù)升高;四是市場化意識(shí)不強(qiáng)，開拓進(jìn)取干勁不足。大集體企業(yè)系統(tǒng)性、開拓性、前瞻性思維不夠，使命弱化、擔(dān)當(dāng)精神缺乏，存在 “等、靠、要”的思想。

3 “公有市營”經(jīng)營管理體制改革思考

3.1 “公有市營”的概念

“公有市營”可概括為“資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)公有，全面授權(quán)經(jīng)營、主業(yè)監(jiān)督管理、企業(yè)市場化運(yùn)營”。其中：“資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)公有，全面授權(quán)經(jīng)營”是指在確保資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)公有前提下，由持股集體所有制平臺(tái)（資產(chǎn)實(shí)際出資人）全面授權(quán)資本投資運(yùn)營公司履行出資人職責(zé)。資本投資運(yùn)營公司可采取新建或由具備條件的大集體企業(yè)改組。“主業(yè)監(jiān)督管理”是指主業(yè)履行公有（集體）資本專業(yè)監(jiān)管職能，著重把方向、管戰(zhàn)略、謀布局、抓監(jiān)管，聚焦公有（集體）資本的戰(zhàn)略布局與規(guī)劃、公有（集體）資本的稽核監(jiān)控和資本投資運(yùn)營公司的監(jiān)管。“企業(yè)市場化運(yùn)營”是指資本投資運(yùn)營公司圍繞主業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，以管資本為主，推進(jìn)資本經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營雙輪驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)融結(jié)合。

3.2 改革思路

遵循有利于公有（集體）資本保值增值，有利于提高大集體企業(yè)市場競爭力，構(gòu)建“公有市營”的大集體企業(yè)監(jiān)管與經(jīng)營模式，確保公有（集體）資本保值增值，推動(dòng)公司競爭性業(yè)務(wù)科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。

一是優(yōu)化公有（集體）資本配置，以管資本為主加強(qiáng)公有（集體）資產(chǎn)監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)從管實(shí)物形態(tài)的企業(yè)到管價(jià)值形態(tài)的資本轉(zhuǎn)變，通過股權(quán)投資、運(yùn)營、轉(zhuǎn)讓，促進(jìn)公有（集體）資本健康有序流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)保值增值。二是圍繞價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈深化同質(zhì)業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組，通過產(chǎn)業(yè)培育、資本整合、投資融資，推動(dòng)公有（集體）資本向重要行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域、前瞻性和戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)集中，助力產(chǎn)業(yè)集聚和升級(jí)，推動(dòng)大集體企業(yè)由“小而散”向?qū)I(yè)化、優(yōu)質(zhì)化、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型，形成規(guī)模協(xié)同效應(yīng)。三是健全大集體企業(yè)經(jīng)營管理模式，發(fā)揮資本“雜交”優(yōu)勢(shì)，以股權(quán)多元化和混合所有制改革為核心，推動(dòng)公有（集體）資產(chǎn)資本化、資本證券化，實(shí)現(xiàn)“減虧增盈、優(yōu)質(zhì)上市”。四是落實(shí)企業(yè)法人經(jīng)營自主權(quán)和分配權(quán)，建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮市場化激勵(lì)機(jī)制和以效益為導(dǎo)向的約束機(jī)制，提升激勵(lì)約束管理效能。

3.3 改革路徑及措施

3.3.1 優(yōu)化公有（集體）資本監(jiān)管機(jī)制

構(gòu)建“主業(yè)管方向，公有資產(chǎn)平臺(tái)出資，授權(quán)資本投資運(yùn)營公司運(yùn)營，大集體企業(yè)實(shí)體經(jīng)營”的“1+3”監(jiān)督管理機(jī)制，以主業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略布局為導(dǎo)向，授權(quán)資本投資運(yùn)營平臺(tái)以管資本為主，搭建資本經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營雙輪驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)融結(jié)合運(yùn)作模式，通過“投資獲得股權(quán)—管理提升價(jià)值—股權(quán)公允轉(zhuǎn)讓—獲得增值收益”的股權(quán)經(jīng)營模式，在有序進(jìn)退的市場化運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)對(duì)公有（集體）資產(chǎn)的資本控制、戰(zhàn)略管理、布局優(yōu)化、多元發(fā)展、專業(yè)經(jīng)營及公有（集體）資本保值增值。

3.3.2 業(yè)務(wù)整合

以市場化為導(dǎo)向，持續(xù)深化業(yè)務(wù)和資產(chǎn)戰(zhàn)略性重組及整合，全面提升大集體企業(yè)經(jīng)營效益，推動(dòng)由“小而散”向?qū)I(yè)化、中高端、集團(tuán)型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)“減虧、增盈、優(yōu)質(zhì)上市”。可從行業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)競爭力兩個(gè)維度出發(fā)，重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，積極發(fā)展新興業(yè)務(wù)。

第一，充分發(fā)揮大集體企業(yè)屬地化、專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場份額，鞏固和爭取產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)市場主導(dǎo)地位。推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)整合，鼓勵(lì)同類細(xì)分市場的資源整合，壓減法人層級(jí)和企業(yè)數(shù)量，提高經(jīng)營效率、降低管理成本。對(duì)于經(jīng)營業(yè)績較差的企業(yè)整合重組，做精做優(yōu)，提升經(jīng)營效益。

第二，推進(jìn)新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)發(fā)展，拓展增量競爭性業(yè)務(wù)，為利潤增長注入新活力。全面打造以綜合能源業(yè)務(wù)為核心、多種商業(yè)模式創(chuàng)新互利的產(chǎn)業(yè)新布局，培育新的效益增長點(diǎn)。探索大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)技術(shù)等業(yè)務(wù)，進(jìn)行信息通信業(yè)務(wù)應(yīng)用創(chuàng)新。推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，加速科技成果轉(zhuǎn)化。

3.3.3 大集體企業(yè)混改路徑探索

（1）混改路徑分析。大集體企業(yè)可通過成立合資公司、引入戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)投資者、公開發(fā)行上市等多種途徑進(jìn)行混合所有制改革，達(dá)到混改的目的。目前廣泛運(yùn)用的混改路徑有以下情形，見圖1。

（2）混改控股模式探索。在絕對(duì)控股、相對(duì)控股和參股三種情況下國有資本應(yīng)采用何種持股比例最優(yōu)方面，戴保民（2017）對(duì)2006—2015年滬深兩市含有國有資本的上市公司進(jìn)行實(shí)證分析，提出絕對(duì)控股情形下，國有資本控股比例應(yīng)超過51.7%;相對(duì)控股情形下，國有資本持股比例為27.3%;參股情形下，國有資本參股比例不宜高于20%，該比例對(duì)大集體企業(yè)混改模式具有一定的參考價(jià)值。

3.3.4 激勵(lì)約束機(jī)制

大集體企業(yè)可采用股權(quán)激勵(lì)方式留住核心人才，具體可從縱向和橫向兩個(gè)維度進(jìn)行分析。

（1）縱向維度，是指結(jié)合大集體企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)或公司所處的發(fā)展階段，選取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)模式。

初創(chuàng)階段：處于創(chuàng)業(yè)階段的公司對(duì)于高管人員和核心技術(shù)人員的依賴性非常大，此時(shí)宜采用個(gè)人所需初始資本投入較少的獎(jiǎng)勵(lì)基金、虛擬股權(quán)（分紅權(quán)）激勵(lì)模式，增加員工實(shí)際收入，以吸納關(guān)鍵人才，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展。

發(fā)展階段：處于發(fā)展階段的公司規(guī)模擴(kuò)大、營收增加，此時(shí)公司的首要任務(wù)是能夠長期持續(xù)的快速發(fā)展。此階段宜選擇力度較大的股權(quán)激勵(lì)模式，比如實(shí)股（限制性股票為主）、期權(quán)等見效快的股權(quán)激勵(lì)模式。

成熟階段：步入成熟階段的公司客戶群相對(duì)固定，營收穩(wěn)定，現(xiàn)金流也更為充裕。但隨著競爭對(duì)手的不斷涌現(xiàn)和成長，企業(yè)的市場增長速度也開始逐漸放緩。此階段公司可選擇期權(quán)、實(shí)股（重點(diǎn)針對(duì)管理層）等股權(quán)激勵(lì)模式。

衰退階段：當(dāng)公司步入衰退階段，其可能面臨銷售額明顯下降、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、市場份額不斷縮小、利潤大幅下降甚至連續(xù)虧損的局面。此時(shí)公司不得不考慮裁員問題，但仍要留住核心員工。此時(shí)，可使用虛擬股票、期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)模式，以增強(qiáng)核心員工的積極性。

（2）橫向維度，主要是基于公司特性和激勵(lì)動(dòng)因、影響因素等，選擇適合的股權(quán)激勵(lì)模式。一是基于企業(yè)的性質(zhì)：對(duì)于存量公司，在保證其持續(xù)健康快速發(fā)展的同時(shí)，需側(cè)重于公有資產(chǎn)的保值增值，此類公司宜采用虛擬股權(quán)（增值權(quán)）、實(shí)股（限制性股權(quán)）、期權(quán)等激勵(lì)模式;對(duì)于增量（新設(shè)）公司，由于其未來發(fā)展還面臨較大不確定性，因此吸引和留住高端人才，激發(fā)干部員工創(chuàng)造性是第一要?jiǎng)?wù)，此類公司宜采用獎(jiǎng)勵(lì)基金、虛擬股權(quán)（分紅權(quán)）等激勵(lì)模式。二是基于主要激勵(lì)對(duì)象：如果主要激勵(lì)對(duì)象是經(jīng)營者和高級(jí)管理者，虛擬股權(quán)（增值權(quán)）、期權(quán)等遠(yuǎn)期激勵(lì)比較合適;如果主要激勵(lì)對(duì)象是管理骨干和技術(shù)骨干等重要員工，可能選用實(shí)股（限制性股權(quán)）、虛擬股權(quán)（分紅權(quán)、增值權(quán)）比較合適;如果主要激勵(lì)對(duì)象是銷售人員，獎(jiǎng)勵(lì)基金、虛擬股權(quán)（分紅權(quán)）是比較適合的方式。三是基于其他因素：激勵(lì)模式也要考慮股東或上級(jí)主管單位的意愿，公司未來的發(fā)展?jié)摿Α⒓?lì)成本激勵(lì)和約束的平衡、未來資本運(yùn)作需求等。

4 結(jié)論

本文分別就管控界面優(yōu)化、業(yè)務(wù)整合、混合所有制改革、激勵(lì)約束機(jī)制四個(gè)方面，提出了大集體企業(yè)改革的具體措施。大集體企業(yè)“公有市營”不是改革發(fā)展的唯一路徑，但從目前的情況看，不乏是一個(gè)較好的模式。通過厘清出資人主體、優(yōu)化整合資源配置、健全激勵(lì)約束機(jī)制等方面多管齊下，為大集體企業(yè)的發(fā)展注入強(qiáng)大的內(nèi)生動(dòng)力，在支撐主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的過程中發(fā)揮重要作用。

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