論企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)籌管控

黃佳

摘 要 隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭的日益加劇，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展已成為一種新態(tài)勢。企業(yè)集團(tuán)化管理中，如何發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，減少經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資源配置，是管理課題的一個重要命題。本文以企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)籌管控為主要研究對象，總結(jié)了目前集團(tuán)資金集中管控中存在的問題，分析了進(jìn)行集中管控的必要性，并在此基礎(chǔ)上提出一些管控措施，實現(xiàn)集團(tuán)資金的最優(yōu)化管理。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金統(tǒng)籌管控 資源配置

企業(yè)集團(tuán)是指以一個企業(yè)為投資主體，其他成員企業(yè)與投資主體之間為投資與被投資關(guān)系，投資主體與成員企業(yè)共同遵守集團(tuán)章程，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的資金管控是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容之一。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，母子公司資金需求的增加，集團(tuán)資金管控的問題也凸顯出來。

本文從目前企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題、統(tǒng)籌管控的必要性、統(tǒng)籌管控的具體措施等方面對集團(tuán)資金的統(tǒng)籌管控加以闡述。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

（一）集團(tuán)內(nèi)部資金存量不均，并伴隨一定的稅務(wù)風(fēng)險

1.內(nèi)部成員單位資金存量不均衡。集團(tuán)內(nèi)部各成員單位為了確保自身生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展，需保持一定的資金存量，但由于業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營狀況存在差異，資金存量也同時存在緊張和富余并存的現(xiàn)象。資金緊張的企業(yè)需向通過外部融資來滿足自己的資金需求，增加了財務(wù)成本;而資金富余的企業(yè)卻將富余的資金沉淀用來購買銀行理財產(chǎn)品，收益率偏低。由此造成企業(yè)集團(tuán)整體的資金使用效率低下。

2.內(nèi)部融資賬務(wù)處理隱含稅務(wù)風(fēng)險。根據(jù)財稅2016【36】號文的規(guī)定，銷售服務(wù)是需要納稅的，金融服務(wù)屬于銷售服務(wù)的一種類型，企業(yè)拆借資金屬于金融服務(wù)，應(yīng)確認(rèn)利息收入納稅。而有的集團(tuán)企業(yè)為避稅，將拆借資金的賬務(wù)做了特殊的處理，增加了稅務(wù)隱患。

（二）集團(tuán)內(nèi)部資金存量分散，降低了企業(yè)集團(tuán)的融資功能

由于未實現(xiàn)資金的集中管理，內(nèi)部成員單位各自為政，需要融資時，銀行僅對成員單位本身進(jìn)行評估，有可能成員單位指標(biāo)未達(dá)到銀行要求，造成授信評級不高，往往需要增加額外的財務(wù)成本或達(dá)到一些限制條件，才能完成融資需求，無法實現(xiàn)由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一融資帶來的整體優(yōu)勢。

（三）過程控制滯后，防風(fēng)險能力偏弱

在沒有集中的資金管理體系的情況下，各成員單位可隨意開戶，銀行賬戶繁多，而集團(tuán)對這些賬戶的資金使用、資金結(jié)余、資金的安全情況并不能及時監(jiān)控，出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的概率增大。

（四）資金分散，對集團(tuán)層次的投資造成不利影響

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)遇到一些優(yōu)質(zhì)項目時，可能會因為無法取得充足的資金，而使項目擱淺;或者一些大型項目需要大量資金時，突發(fā)性貸款，貸款金額巨大，融資成本劇增。另外，母公司對成員企業(yè)固定資產(chǎn)、基建工程、對外投資方面的資金支出無法進(jìn)行全面監(jiān)控，無法考核投資的效率。

二、企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)籌管控的必要性

（一）規(guī)范集團(tuán)的資金使用，加強(qiáng)集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)掌控

企業(yè)集團(tuán)為了更加深入了解下屬子公司的資金存量與流量，就必須進(jìn)行資金集中管理，以便隨時掌握集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，防范可能暗藏的財務(wù)風(fēng)險;其次，集團(tuán)通過對下屬子公司的收入與支出行為進(jìn)行實時全面的監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)所有經(jīng)營活動的全面動態(tài)控制，以實現(xiàn)資金活動得到安全且有效地規(guī)范。

（二）增強(qiáng)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢，打破融資限制

集團(tuán)通過將資金從富余企業(yè)調(diào)配到短缺企業(yè)，增強(qiáng)整體的融資與償債能力，降低財務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)的負(fù)債結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。

（三）對資源配置進(jìn)行完善

通過資金的統(tǒng)籌管理，可以有效地提升企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作效率，同時提高集團(tuán)投融資能力，為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營決策、發(fā)展方向、擴(kuò)大規(guī)模等方面打下堅實的財務(wù)保障。

（四）加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率

集團(tuán)通過資金集中管理系統(tǒng)和平臺，實現(xiàn)集團(tuán)與子公司的資金網(wǎng)上結(jié)算，這樣不僅節(jié)約時間還省去中間不必要的中間環(huán)節(jié)，劃轉(zhuǎn)效率更高，提高資金使用效率。與此同時，使用信息系統(tǒng)后還可以省去支付額外的費(fèi)用，有效地節(jié)約成本，降低財務(wù)費(fèi)用。

三、企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)籌管控的具體措施

（一）融資規(guī)劃

A公司從單一的企業(yè)逐步發(fā)展壯大為集團(tuán)企業(yè)，融資形式經(jīng)歷了幾個階段：

1995年公司剛成立時，沒有銀行愿意投放貸款。

1996年工商銀行給公司投放了第一筆貸款，金額為人民幣貳拾萬元整 ，由此開啟了公司從銀行貸款的新紀(jì)元，也是至今公司一直以該行作為基本賬戶，也是主辦銀行的重要原因。

1997—2004年隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大及銷售的不斷增長，銀行對公司貸款加大投入，截至2004年，工行對公司的貸款投放3440萬元，同年農(nóng)行給予公司800萬元的信用貸款，成為公司首筆信用貸款。

2005—2017年，公司收購B廠，并成立房開公司，面對突如而來的巨大資金壓力和抵押物嚴(yán)重不足的壓力，公司向4家銀行申請組合貸款;期間還經(jīng)歷了股權(quán)質(zhì)押、擔(dān)保公司擔(dān)保、公司提供反擔(dān)保措施、機(jī)器設(shè)備抵押、股權(quán)質(zhì)押、專利權(quán)質(zhì)押、個人連帶及家庭財產(chǎn)保證等等方式。

2018年公司上市，融資方式除了傳統(tǒng)的直接向銀行融資，房地產(chǎn)、專利質(zhì)押、信用貸款外，還有應(yīng)收賬款質(zhì)押、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等其他融資方式。

公司的融資成本一直低于貸款銀行當(dāng)年投放的平均貸款利率。公司的融資方針：穩(wěn)健的推行負(fù)債經(jīng)營，長短期債務(wù)相結(jié)合，即保證公司的經(jīng)營現(xiàn)金流，也要規(guī)避到期集中還貸帶來的資金壓力。

通過上述的具體事例，我們可以看出，隨著企業(yè)體量及規(guī)模的不斷增加，融資方式是不斷變化的，做好融資規(guī)劃非常的重要。企業(yè)的融資戰(zhàn)略是否合理、恰當(dāng)，有三個基本評判維度：與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配并支持企業(yè)投資增長、風(fēng)險可控、融資成本降低

集團(tuán)公司實現(xiàn)資金集中管理后，可申請集團(tuán)授信貸款，銀行把與該公司有投資關(guān)聯(lián)的所有公司（如分公司、子公司或控股公司）視為一個公司進(jìn)行綜合評估，以確定一個貸款規(guī)模。這樣優(yōu)質(zhì)指標(biāo)增多，資金存量增大，集團(tuán)整體融資的優(yōu)勢就顯露出來;依靠集團(tuán)的整體實力取得銀行的優(yōu)惠授信條件，降低了融資成本;同時貸款資金的統(tǒng)一管理，還可保證資金鏈?zhǔn)褂玫捻槙承裕鰪?qiáng)集團(tuán)的財務(wù)控制力，降低信用風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

（二）過程管控

集團(tuán)資金過程管控首先做好預(yù)算管控，各成員企業(yè)間要有統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)。這樣集團(tuán)通過財務(wù)信息對各成員企業(yè)的資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控并采取相應(yīng)的措施，這樣降低了資金控制的財務(wù)風(fēng)險。具體包括：

一是資金預(yù)算控制。將集團(tuán)的戰(zhàn)略滲透到日常經(jīng)營管理活動中，資金預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系，從而提高財務(wù)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，不顧此失彼。

二是資金有償使用。集團(tuán)內(nèi)部建立信用體系，對成員企業(yè)建立授信等級，在計息的條件下，允許在資金余額不足時申請授信額度內(nèi)的貸款或票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。

三是統(tǒng)一調(diào)劑。各成員企業(yè)按時間節(jié)點上報資金計劃，集團(tuán)編制《貨幣資金預(yù)算計劃》，并檢查現(xiàn)金流執(zhí)行情況，編制《現(xiàn)金流執(zhí)行情況表》，集團(tuán)總部則根據(jù)上報材料及結(jié)合內(nèi)外賬戶余額安排調(diào)度資金。對于有資金余額的成員單位，根據(jù)預(yù)算審批程序，資金可自由使用，總部不予墊支;對經(jīng)營資金不足的企業(yè)，可申請向集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部融資，減少成員單位的長期信貸，降低貸款利息支出，同時也降低了母公司的資產(chǎn)負(fù)債率。

其次，實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理后，資金使用為收支兩條線。集團(tuán)可實現(xiàn)大宗物資的集中采購，避免某些物資在成員企業(yè)間重復(fù)采購，降低采購成本。

（三）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

通過建立集團(tuán)內(nèi)部的信用體系，結(jié)合資金的評價假設(shè)、動態(tài)管理，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立科學(xué)有效地考核與評價指標(biāo)體系，將企業(yè)集團(tuán)考核指標(biāo)和子公司的績效考核進(jìn)行相結(jié)合，讓集團(tuán)管控更具目的性和針對性，與此同時，還應(yīng)對集團(tuán)內(nèi)部潛在的資金風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，站在集團(tuán)利益的制高點，強(qiáng)化資金集中管理，形成集團(tuán)對下屬各子公司的掌控和牽制能力。同時還應(yīng)該對賒銷現(xiàn)象進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，尤其是資金結(jié)算和運(yùn)轉(zhuǎn)這一操作流程上，應(yīng)著重注意，以此形成財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，提升集團(tuán)資金風(fēng)險預(yù)警與管控水平。

（四）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理信息化建設(shè)

管理信息系統(tǒng)是公司經(jīng)營運(yùn)作和管理控制的支持平臺和工具，旨在提高流程運(yùn)作和職能控制的效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，開發(fā)和利用信息資源，并有效支持管理決策。財務(wù)信息化的提高也是提高管理效能的重要舉措。

企業(yè)集團(tuán)與其所屬單位資金統(tǒng)籌管理未能得到最大效用發(fā)揮的最重要原因之一便是財務(wù)信息不對稱。隨著信息時代的到來和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)自身信息化建設(shè)，通過建立信息化系統(tǒng)和軟件的方式，比如建立資金管理信息系統(tǒng)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)實現(xiàn)有效對接，實時快速地了解集團(tuán)內(nèi)部的資金流與收入來源，同時還應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)信息的統(tǒng)計分析工作，根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總顯示和分析，以便為集團(tuán)管理層的正確決策提供信息支持，信息化建設(shè)的實現(xiàn)對集團(tuán)及下屬子公司財務(wù)信息的全面動態(tài)掌控意義非凡。

四、結(jié)語

企業(yè)一定加強(qiáng)資金集中管理能力，從資金運(yùn)行、資金監(jiān)控、資金安全等多個方面入手，借鑒其他企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，參考已出現(xiàn)的問題結(jié)合自身特點與其他企業(yè)相互配合，提高凝聚力，實現(xiàn)資金的最優(yōu)化管理，使現(xiàn)有資金產(chǎn)生最大化利益。在進(jìn)行資金集中管理的同時，應(yīng)以集團(tuán)利益為重中之重，讓集團(tuán)公司總部發(fā)揮出應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮出集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，為集團(tuán)爭取最大的融資優(yōu)惠，進(jìn)而減少融資成本。最后，集團(tuán)還應(yīng)對資金回籠和周轉(zhuǎn)進(jìn)行著重關(guān)注，盡可能提升集團(tuán)資金集中管理工作效率。

（作者單位為貴陽新天藥業(yè)股份有限公司）

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