海外EPC項目供貨部分全面管理提質增效

劉江波

[摘 要] 我國企業響應國家號召“走出去”的發展戰略至今，歷時已有十幾年，從開始摸索階段，發展至今已有部分成熟經驗。當下隨著國家“一帶一路”的戰略部署，我國企業“走出去”的機遇越來越多，同時企業也越來越強調“提質增效”的發展主題，而供貨部分金額基本占據了大部分EPC總承包項目合同額的一半左右，所以供貨部分的管理，是“提質增效”的重中之重，現就海外EPC總承包項目中供貨部分提出全面管理。

[關鍵詞] EPC 提質增效 承包商

中圖分類號：F832 文獻標志碼：A

一、投標報價及合同談判階段的控制

一方面在充分理解招標文件要求的基礎上，考察項目所在國的材料、設備市場供應量及價格形勢，同時也要考察項目所在國正在施工、已經投產的項目所使用的材料、設備的性能參數、品牌等情況（如有），作為商務人員這個考察環節要務必精細，為投標報價提供合理的依據。

另一方面在非洲市場或者材料、設備無生產供應能力的國別，都是賣方市場，價格較高，供應量無保證；我國企業基本都考慮在國內及其他國別采購大宗材料、設備。

在考慮以上兩個方面后投標報價階段應充分了解類似材料、設備的價格，其次考慮海運、稅費比例等情況下在報價時合理考慮。

在合同談判期間首先要充分考慮項目所在國的政治因素，特別是在項目執行期間可能面臨的政治大選等，這時候往往項目所在國為了政治造勢，會要求項目進度形象，項目就會面臨要緊急采購一批材料、設備，在合同條款或者報價中一定要消除此項風險點

其次項目所在國為了保護本國的企業和維持本國市場秩序，可能會要求一些材料、設備必須在項目所在國采購；

綜合以上因素在項目投標報價和合同談判簽訂階段合理規避風險；在合同執行期間，務必要給項目執行人員做好合同交底，使其合理安排供貨，規避相應的風險。

二、設計階段的控制

設計是EPC總承包合同執行的第一步，是整個項目執行期間進度控制結構WBS最重要的一步，設計的成果直接影響到項目的整體效益。往往沒有海外經驗的設計人員，會采用一貫的設計理念，套用國內的一些設計思路，使得設計指標超出合同的要求：包括材料、設備的選型，性能指標的控制，最主要的就是安全系數的選擇。而一般海外EPC項目的招標文件中或者合同執行規范中就已經了說明了大部分的材料、設備的性能指標要求，結構件的安全系數等。這一點就要求設計人員要首先熟悉招標文件、合同文件以及合同執行的規范要求，然后再開始初步設計，以免造成設計超標或不符合合同規范要求，給總承包造成成本增加以及設計進度滯后。為了在設計階段有更大的提質增效，材料、設備的控制至關重要，作為總承包商應從如下幾個方面著手：

（一）合同交底

總承包商首先要對設計人員進行全面的合同、招標細則、合同執行規范的全面交底，在理解合同執行的方式，改變一些固定的理念和思路的基礎上，制定設計工作的WBS計劃，明確重點，然后再開始設計。

（二）成本控制

設計人員在EPC項目執行時，往往其認為主要的任務是盡快完成設計工作，而很大程度做不到精細化成本控制。這就要求總承包商要定期對設計人員進行成本控制交底，不斷灌輸成本理念，同時建立嚴格的設計審核制度，必須經過總承包單位的審核后才能報項目監理或者業主審批。作為總承包設計審核人員，應在審核設計的安全性、功能性、感觀性三方面的同時，重點從經濟性、施工可行性二方面控制，這時就體現出項目前期考察的重要性：特別是土建材料的本土化，類似工程的設備型號及性能等。

（三）建立獎勵機制

設計的進度節點是項目總進度計劃的主要節點，當要求設計人員完成設計進度節點的同時，還得兼顧成本控制，就存在一個矛盾點；建立相應合理的獎勵機制，更多的鼓勵設計人員創新、創效，為項目更好的執行創造有利先決條件。當滿足進度、成本要求的情況下，更要注重設計圖紙的細節，比如：細部做法、工藝細節要求等，保證零星材料盡早準備齊全，國外監理或業主才能更好的理解設計意圖，才能保證后續施工的順利進行。

三、采買前的控制

執行EPC項目，總承包商對項目的設計、供貨、施工質量負責， 而往往海外EPC項目都有嚴格的材料、設備準入制度，當完成相應初步設計的同時，設計人員就應該馬上完成相應材料、設備的技術參數，為材料、設備招標提供前置條件；其中一個主要的環節不能疏忽，就是要采買合同簽訂前，相應的技術參數、外感要求等要逐一得到項目監理及業主的批準，以免項目業主拒絕接受所采買的材料、設備，造成巨大的損失。

這個環節總承包商要重點控制，這是一個與項目業主或監理不斷博弈的過程；往往招標細則及合同中只對關鍵設備、材料的主要的性能參數做出了規定，大多數情況下未指定品牌，這時候項目業主方希望在一定合同額的前提下盡量為項目爭取更優的材料、設備，但總承包商希望是在一定合同額的前提下，盡量爭取更大的效益。這就要求項目設計人員和總承包方人員需要具有全面的技術、商務能力，在博弈中盡快引導和說服項目業主方，為項目供貨爭取更多的時間，更大的效益。

四、采買的控制

在項目所涉及到的材料、設備的技術參數得到業主方批準后，總包方應馬上組織設計人員以及物資部門進行材料及設備的招標工作，從公司簡介、商業執照、ISO國際認證、海外供貨經驗、滿足招標技術參數要求與否、質量控制計劃、顧客滿意度證明、供貨價格等方面考察應標廠家；有必要將招標結果前二或三名的情況（除價格相關以外的信息）提供給項目監理或業主方參考，同時告知總承包方的選擇結果，看項目業主方是否有異議。這樣做可以一方面更大程度的完善招標工作，另一方面增加顧客的滿意度。

總承包商要按照項目施工計劃，合理安排排產計劃，健全項目供貨人員的組織機構，職責分工明確；保證項目前方人員和國內后方人員及時溝通，出廠試驗及檢測要滿足合同規范要求，有必要安排人員駐廠監造，監督生產、驗收、出廠包裝等各個環節，準備齊全的資料隨材料、設備一起發運，確保質量合格；同時要保證發運物資的整體性，如輸電線路工程中只發運了塔材而缺少相應的螺栓，只發運轉角塔材而無對應線路段的直線塔，造成不能滿足施工現場連續施工的要求。做好以上各環節規避因供貨質量不合格、整體性差等造成工期延誤的風險。

五、退稅及清關的控制

總承包商為了執行項目而采購材料、設備，而不是作為外貿公司進口材料、設備用于商業經營，在這個大的思路下爭取最大的避稅空間。同時往往進口材料、設備都是大批量的海運，清關進度就顯得尤為重要，以免材料、設備滯港，造成不必要的滯港費用。項目為了進口材料、設備在退稅和清關環節上提質增效，項目執行團隊應做好如下工作：1、項目執行之初，及時搜集各類材料、設備的出、進口稅率。2、與項目所在國相關政府部門溝通，是否有相關優惠政策。3、及時與項目業主方溝通，爭取以項目業主方的名義，為執行項目而進口材料、設備，減少相應的稅費。4、與國內相關部門溝通，為執行海外項目而采購相應的材料、設備是否有相應的稅費優惠政策，及時辦理退稅。5、實時掌握船運狀態，及時辦理清關手續。

六、倉儲控制

設備、材料物資應在項目策劃中就提前做好各項物資的倉儲注意事項，如防曬、防雨、防潮、消防等，并做好室內、外存儲規范、場地規劃。對于大型設備應根據項目現場進度，合理安排供貨，盡量不要倉儲倒運，直接從碼頭運輸到工地現場安裝，減少設備二次倒運費用及損壞風險。

七、施工控制

首先要清楚合同需求供貨總量、設計總量、實際采購總量、實際施工消耗總量、庫存總量五者之間的相互關聯性。在項目執行過程中不斷完善、核實相關數據，以便及時補充、核減采購相關設備、材料，其次重點關注大宗材料、消耗性材料的合理損耗量，既能保證項目施工進度，也為項目合規化經營留下支持性數據。

八、結語

執行海外EPC項目，供貨是項目進度計劃的關鍵路徑，首先要從合同角度規避風險，設計環節控制指標；其次及時通過業主方的準入制度，出廠前嚴格控制質量，避稅環節下工夫；再者做好項目屬地倉儲控制、施工消耗控制；做到以上供貨部分全面管理，定能“提質增效”。

（作者單位：中國水利水電第四工程局有限公司）