長城汽車 中國自主品牌“拓荒者”

朱麗

2018年7月，英國品牌評估機構Brand Finance發布“2018全球最具價值汽車品牌百強榜”，長城汽車旗下“哈弗”以68億美元的品牌價值躍居榜單16位，相比2017年排名提升了13位，在中國汽車品牌中位居第一。

在長城汽車的業務版圖中，哈弗銷量在2017年一度沖到了百萬輛，不僅成績優異，而且幾乎成為一張“王牌”。

30多年前，魏建軍在對汽車產業前景進行理性判斷之后，承包了從事汽車改裝業務的長城工業公司，并順利實現扭虧。30年多后，長城實現了從整車配套的零部件生產到擁有皮卡、SUV、轎車等整車生產制造能力的民營汽車企業。以哈弗為拳頭的SUV，更是在競爭激烈的全球SUV市場打下一方天地，贏得認可與掌聲。

跟隨改革開放40年洪流，長城汽車從“皮卡之王”到“SUV領導者”，一步步實現了一個民營企業的跨越式成長，成為國產汽車的優秀代表。

長城汽車之所以能成功，魏建軍說是國家創造了機遇。“改革開放、民營體制以及連美國都撐不起來的千萬級市場，都是長城發展路上不可缺少的因素。”

“改裝車”起步

40年前，改革開放大潮席卷中國大江南北。每個人、每座城市都被裹挾其中。

歷史上，被稱為“北控三關，南達九省，畿輔重地，都南屏翰”的河北保定也開始躁動……當地產生一個說法：這地方，物華天寶，人杰地靈，“注定要出能人！”

1990年，就冒出來一個“能人”。這個操著一口保定口音的河北人，帶領著土生土長的長城汽車一路絕塵，不僅業務規模越做越大，而且在銷售、利潤、股價上均增長驚人，可圈可點，令一眾國內外汽車品牌艷羨不已。

此人，就是長城汽車董事長魏建軍。

長城汽車的前身，是魏建軍的叔叔魏德良創辦的集體所有制企業——長城工業公司。早期主要從事汽車改裝業務。1990年，魏德良因車禍去世，公司很快陷入經營困境，于是尋找承包人。

彼時，酷愛汽車的魏建軍接手了這一攤子。同年7月，他擔任公司總經理，開啟了漫長的造車生涯……那一年，魏建軍才26歲。

1990年，堪稱中國汽車發展史上的里程碑：不僅有國家組建中國汽車工業總公司，鼓勵和支持汽車業的大發展，而且德國大眾、法國雪鐵龍分別與中國的一汽、二汽組建合資公司，正式開始了汽車產業“以市場換技術”的歷史進程。同年中國汽車產量突破50萬輛……

很快，路上跑的進口轎車占了大多數。相傳，一名汽車工程師在天安門數汽車，發現100輛中僅有3輛是國產車。在汽車“大躍進”的時代，“長城”能做什么？

“只能在細分市場尋求機會。”魏建軍發覺，當時進口轎車很貴，如果做到價格親民，肯定有市場。從沒有造過車的魏建軍看準了這個市場。

由于長城是改裝車起家，所以魏建軍的第一次“造車”也就從“改裝”起步。他是一個學習能力超強的人，對技術也很癡迷。在1990-1995年間，他每天與工程技師和汽車專家泡在一起，拆解和了解各個品牌的汽車構造。

1993年，經過“手工拼裝”（改造前橋和懸架制造技術，再加外購底盤）的第一批“長城轎車”問世了。一輛價格便宜到幾萬元的車子，一經推出便受到市場歡迎。

長城汽車就此“上道”。

創業初期，魏建軍稱沒有什么遠大的抱負與理想，就是“走一步看一步”——“摸著石頭過河”，這也是那個年代中國老板創業的真實寫照。好在他用了三年時間，便讓公司扭虧為盈。

可是好日子不長，國家出臺《汽車工業產業政策》，實行“目錄制”管理，民營汽車企業生產的轎車被擋在了“目錄”之外。

轎車做不成，對于魏建軍和長城來說，等于前方斷了路……

打造“皮卡之王”

轉機發生在1995年。

在一次泰國考察中，魏建軍從馬路上行駛的皮卡發現了一線生機。那個時候，皮卡在美國、歐洲，甚至東南亞等市場已經很普及，而在中國卻是個“邊緣產品”。

重要的是，一臺進口皮卡的價格在二三十萬元，國內普通消費者根本買不起。即使國內也有幾家生產皮卡的企業，但基本集中在國有企業，由于市場開放程度不高，皮卡也停留在初級階段。

經過一番詳盡的調研之后，魏建軍認定：皮卡是一個潛力巨大的市場。而且從資源、機制、生產條件、產品等綜合因素來看，這個市場的競爭還比較弱。因此“大有干頭”！

“如果生產一種10萬元上下，質優價廉的皮卡車，一定會在市場上很有競爭力。”魏建軍在長城內部發起指令：轉型生產皮卡。

他們從綿陽采購了發動機，從唐山采購了變速箱，然后挖來同行的技術人員，在對皮卡汽車技術上的革新和外觀上的改善之后，1995年3月終于推出了一款實用性較強的皮卡迪爾。

1996年5月，長城將皮卡推向市場，以遠低于國外品牌的低價策略，面對小企業及個體戶銷售，結果一炮而紅。

到1999年，隨著第100萬輛皮卡下線，長城皮卡成為國內市場銷量冠軍，此后產銷量連年翻番，創下了驚人的增長速度。長城也逐漸成為生產皮卡的專業戶，并由此樹立了中國皮卡領域的“專家”形象。

現任長城汽車總裁王鳳英在接受《中外管理》采訪時坦言：“在那個年代，長城汽車沒有做轎車的資質，當然也沒有與國外品牌車企的合資資源。”但恰恰是這樣的境遇，給長城汽車培養了一種獨特的基因。

這個基因就是“專注”。“這個是我們可以PK一下的領域，我們就做皮卡這一樣，肯定能把它做好。”王鳳英說。

于是，長城汽車把企業資源聚焦在皮卡上，在一個“狹窄”的領域發起了攻勢。那時，長城汽車找到一個可以直接PK的對象是中興田野皮卡。

“因為對方是比較大的皮卡品牌，我們把它干倒，就等于干倒一片，實際上我們用了兩年時間就把它干過了，做到了國內第一。”王鳳英對此很自豪。

事實上，這個已經過去很久的勝利，對現在的長城汽車仍產生了深遠影響——無論做什么品類，都要遵循一個最樸素的戰略：聚焦。

經過五六年的“資本原始積累”后，長城皮卡在魏建軍的主導下，以“三個月一小變，一年一大變”的技術改進，奠定了其在皮卡市場的地位，連續19年在全國保持了市場占有率和銷量第一的紀錄。

在中國，長城皮卡成為中國皮卡市場的代名詞。魏建軍說：“一定程度上，長城汽車引導了中國市場對皮卡的需求。”截至目前，長城皮卡在中國市場的占有率達到了31%。

不僅國內暢銷，長城皮卡還遠銷歐盟、東歐、亞太、非洲、東南亞、中南美洲及加勒比海等地區。成為名副其實的“皮卡之王”。

開辟SUV跑道

2000年前后，跑向巔峰的長城皮卡，卻遇到了一個很大的困擾：在北京、上海等一線大城市，皮卡限行。這對于長城汽車來說，仿佛再次走到了瓶頸。

魏建軍將目光瞄準了另一個潛在領域：SUV。他的理由是，同樣作為一個細分市場，SUV能夠開進大城市，而且檔次更高，利潤也更豐厚。

當時的SUV市場，跟長城進入皮卡市場有些相像：市場銷量很小，并且被合資品牌占據，價格普遍在20萬元以上。而基于SUV在歐美成熟市場的表現，魏建軍斷定：這是一片中國尚待開拓的藍海。

并且他認為，10萬元以下是一個空白，因此長城也可以切入這個市場空檔。

將近兩年的秘密準備，2002年6月，長城推出了售價8萬余元的賽弗SUV，正式挺進大中城市市場。上市僅一年，賽弗SUV銷量便超過了3萬輛，迅速贏得用戶的青睞。這再次驗證了魏建軍的戰略眼光不俗。

次年，長城又將SUV品類細化，相繼推出了功能、定位不同的賽影RUV、賽駿SUV等系列產品。在全國車市井噴的帶動下，長城的SUV銷量增長驚人，當年實現利潤達5億元。

回看一下，長城聚焦SUV，在很大程度上是其皮卡的成功策略在大城市的延伸：尋找細分市場，以低價策略，迅速占領中低端市場。

2003年12月，長城汽車在香港聯合交易所主板正式掛牌交易（2333.HK），成為國內首家在香港H股上市的民營汽車企業。資料顯示：在香港公開招股期間，長城汽車IPO獲得超額認購682倍！直至如今，長城汽車在股市的表現依然不俗。

上市以后，隨著中國汽車市場的爆發，長城也迎來了企業發展的新高潮。除了皮卡連續多年領跑中國市場以外，長城后來生產的哈弗系列SUV，也助力其登上了SUV銷量冠軍的寶座。

在2017年魏建軍的一次演講中，他提到了長城汽車發展史上的三次關鍵抉擇，其中第一次就是選擇一條腿走路，聚焦SUV。這是長城汽車發展史上具有決定性意義的一步棋。

迷霧中的新選擇：聚焦戰略

然而，在哈弗創造了銷量奇跡后，長城沒能“收住”，看到了轎車市場的火爆，于是2006年也開始涉足轎車。

“后來覺得轎車終歸是汽車市場的主流，一個車企沒做轎車好像沒有高度似的。”王鳳英曾對《中外管理》描述：“但是做了轎車后，發現沒有做皮卡那么順利，三下兩下就成功了，反而遇到很多問題。”

最顯著的問題，就是“投入很大，但是銷售量、利潤表現并不盡如人意”。

事實上，彼時的中國轎車市場，不僅有各大合資品牌的擠壓，而且自主品牌的競爭也頗為激烈——這在本身技術實力就不強的情況下，使長城轎車走入到了一個“死穴”：拿什么優勢來對抗競爭？

2008年，長城汽車接觸、并引入了“定位之父”艾·里斯的定位理論，通過里斯（中國）伙伴“會診”、“把脈”，重新明確業務方向，未來究竟要做什么。

“當時長城汽車在皮卡、SUV、MPV、轎車領域都有做，但對于長城來講，最有優勢、最有機會的到底是什么產品？未來戰略的選擇必然是把資源放到這個產品上來。”

這一點，立刻觸動了魏建軍。他自己也感覺到：對于長城汽車來說，不適合為了“切入主流市場”而全面開花。為此，長城汽車需要做減法。

而根據里斯的分析，從美國汽車市場半個世紀的品類變化規律來看，SUV是最值得進行戰略聚焦的品類。這對于長城汽車是最有前景的選擇。

但此時，魏建軍面臨著百般糾結：長城汽車正準備投資100億元建設轎車基地，內部已經反復動員，資金也已投入30億，如果聚焦SUV，那么轎車生產線將來是要砍掉的！

“上一個新產品并不是那么難，去掉一個產品才是非常復雜，非常難抉擇的。”魏建軍感慨道。

然而，再難也要做選擇。“多條腿走路”有時會拖垮企業的經營。王鳳英說，當時一個對世界汽車業影響深遠的事情震動了長城汽車，2009年正值全球金融危機襲來，美國汽車巨頭的破產，給了他們很大的警示：“這么大的公司，不聚焦都會破產，這驗證了定位理論的正確性。那個時候我們才徹底堅定了聚焦SUV的信心。”

在破與立之間，長城汽車最終作出了聚焦SUV的戰略選擇，不再開發轎車（只保留現有車型）。

長城汽車重新進行了品牌梳理：SUV領域用哈弗品牌，轎車領域用騰翼品牌，皮卡則用風駿品牌；每個品牌代表一個品類，每個品牌由專門的團隊從產品開發到營銷進行負責。

2010年，“先立后破”的推進策略初見成效。

以哈弗（Haval）為例：這個原本是2005年上市的品牌，曾經成為中國SUV自主品牌銷量第一，但隨著長城汽車開始做轎車，哈弗的后續產品沒有跟上，最低谷時落到了銷量排名第四的地步。但到2010年年底，長城汽車向SUV“傾斜”一年后，哈弗品牌的銷量重回SUV自主品牌第一。

而此時，被譽為“神車”的哈弗H6還未上市。

根據里斯（中國）當時的研究：下一步SUV品類的成長，將得益于城市SUV。因此，在此前已有城市SUV研發計劃的前提下，長城汽車進一步進行戰略傾斜，轉向加快研發城市SUV上來。

哈弗H6在這樣的戰略背景下問市，并迅速成為SUV市場的明星車型，最好的時候月銷達8萬輛。光這一個車型就賽過很多車企所有車型一年的總銷量，哈弗H6由此“封神”！

2016年，長城汽車營收近千億，利潤過百億，戰略大單品SUV銷量超百萬輛——這在紅海競爭已到“深紅”的中國汽車市場，堪稱一枝獨秀，甚至蓋過合資品牌。

一個戰略大單品的成功，讓長城汽車成為業內最賺錢的公司，也讓所有人被品類崛起的力量震撼。魏建軍為此提出一個方向：SUV不做到全球第一，不再考慮推出轎車。

在這一點上，魏建軍的理解更為深刻：“企業模式決定成敗。美國的大型汽車企業，增長越來越慢，利潤越來越低，實際上都是因為企業模式的問題。”別看美國大多數車企都是巨無霸，但其實是不聚焦的。其實放到國內汽車行業來看，情況大抵也是如此。

“聚焦才是先進的模式。”這位長城汽車的掌門人，魏建軍談起自己受益于聚焦戰略，相當篤定：盡管飽受爭議，但這是企業打造強大品牌的有效模式，我們應該不畏懼爭議，堅決走自己的道路，勇敢地走下去。

“每天進步一點點”

很多人不解：在一個高度競爭的汽車市場，企業盈利水平已經很低，為什么長城汽車能做到利潤百億，遙遙領先于行業水平？

這與長城汽車一直執著地學習日企有關。“因為我們定位在制造，這方面日本企業做得好，我們就應該向它們學習。”魏建軍說。

早在2004年，他到日本考察之后，決定引入豐田的TPS（Toyotas Production System，即精益生產），然后帶領長城人全員學習。

TPS的核心是全員參與，持續改善。“為了實現這樣的目標，就需要全公司上下觀念一致，都要有一個共同的語言，那就是精益！”魏建軍說。

在長城汽車，TPS不是被當作工具來用，而是“自上而下，領導主推；自下而上，培育未來”，深入企業內核中去的。

為了全面推進精益思想，長城汽車專門成立了精益管理部和精益推進部。前者的職能是總結經驗和教訓，然后制定下一步推廣方案，再負責導入相關培訓；后者則進行指導和監督，同時制定與之配套的獎懲制度，用指標拉動全員參與。

在推進過程中，每個員工都要把消除浪費作為立足點，分析和判斷生產經營過程中的浪費問題，將其作為目標加以改善。10多年來，全員學習、推進精益生產的事例數不勝數，改善的“成果”都被擺在生產車間當樣版展示。

員工每月必須提出合理化建議。改善建議一旦被采納，則記錄入檔并與績效掛鉤，或者馬上兌現獎勵。這很好地解決了推動精益生產的動力問題。

對于學習TPS，魏建軍的觀點是“一定要學到底，全面學”。

他們對精益方式和觀念的學習，已經到了瘋狂的程度。魏建軍到日本出差，花1萬元買了一批精益生產的書籍，又花了30萬請人翻譯成中文，在公司內部全面展開學習。據說這些年來，有關豐田生產方式的書，長城員工都看遍了。

精益生產的觀念已由原來的不積極、甚至抵觸變為深入到了長城人的內心，如今員工的認知度、執行力越來越強，公司的運營效率也越來越高。

舉個例子。在長城最老的工廠，最初的設計能力是1萬臺，推行精益生產方式兩年后，2006年每月的生產能力提高到了3500臺，一年就是4萬臺，比之前提升了4倍！

在魏建軍眼里，“任何工作都永遠有可改善的空間”，包括他自己在內，所有長城人都十分注重反省。做得再好也要自我反省，是不是再改善一點還能更好？

1996年就確立下來的“每天進步一點點”理念，長年累月，在長城汽車早已成為一種文化、一種價值觀，也讓“精益思想”無處不在地滲透到了企業的血液里。

當然，全員改善的實踐，使長城汽車也獲益不小。2016年其改善收益就達26億元，2017年甚至提升到34億元。

中國很多企業都在引入、學習精益生產，但并沒有真正落到實處，因此學得不像。相比較來說，長城汽車在魏建軍的掛帥下，以豐田為標桿，逐步形成了具有“長城特色”的精益管理模式……在國內汽車行業首屈一指！也在很大程度上保證了長城汽車在市場上的品質競爭力。

“雙輪驅動”的長城汽車

在“2017年全球SUV品牌價值排名”中，哈弗品牌名列世界第四——緊跟路虎、豐田和寶馬之后，超越了福特、奧迪和本田。而在“2017全球SUV專項品牌力”排名中，哈弗品牌則提前到了第一的位置。

哈弗不僅連續14年取得銷量冠軍，而且聚焦SUV形成的全球性專項優勢已經樹立。

魏建軍說，“造汽車挺自豪的，汽車產業競爭激烈，其中有很多樂趣。否則，如果沒有競爭，也就沒有壓力了。壓力越大，就越激發我們的干勁。”

其實，在SUV領域取得領導地位以后，魏建軍思考的就是下一步如何“晉級”。他分析：從SUV車型的銷量排名上看，價格在15萬-20萬元的SUV銷量很大，總體利潤可觀，但近些年來一直被外資品牌壟斷。

哈弗SUV此前定位在10萬元左右，雖有利潤，但未來成長有限，加上哈弗H8在市場上的失利，讓魏建軍也開始正視市場現實。老百姓消費正在升級，但也更傾向于“性價比”更好的車子。

魏建軍決定再次發起挑戰：開始“品牌高端化”的嘗試，以期“終結外資品牌的暴利時代”——于是有了今天WEY的誕生。

早在2013年底到2014年初，長城汽車高層就已經形成了一個共識：高端SUV須啟用一個新品牌。在當時的戰略規劃中，核心集中在兩方面：一是時機，二是做法。時機就是哈弗品牌對于長城汽車真正發揮“主干”功能之后；做法則是為高端SUV推出新的品牌。

這些也是長城汽車聽從了里斯方面的建議后，決定開始發起的進攻方向。魏建軍說：“長城完全具備了進行戰略升級、打造新品牌的基礎。”

2016年年底，醞釀已久的長城汽車發布中國首個豪華SUV品牌——WEY，成為第一款以創始人姓氏（魏）命名的中國汽車品牌。而“豪華SUV”+“15萬-20萬元”的合理定位，讓這個新品牌擁有了獨特競爭力，直接與一眾外資品牌“交火”。

短短半年，WEY的客戶預付款訂單已經突破兩萬輛。而且在VV7車型的訂單中，90%的訂單是裸車18.88萬元、落地價21.4萬元的頂配車型。這意味著中國自主品牌終于成功脫離原有價格區間，向高端SUV的價格區間發力。

而定位于中國豪華SUV的WEY品牌，未來也將幫助長城汽車強化、提升SUV品類優勢。

至此，“一條腿走路”的長城汽車，正式進入哈弗和WEY“雙輪驅動”的發展階段，也帶動中國自主品牌汽車邁出了品牌高端化的一小步。

面對未來，魏建軍有兩大目標：

第一，讓哈弗品牌發力海外，到2020年，哈弗H6要做全球SUV單品老大，年銷量突破200萬輛，“由中國第一做到全球第一”！

第二，由中國品牌做到全球品牌，趕超日韓，成為國際汽車行業的主力軍。為此，“哈弗要進軍最具挑戰的美國市場，加快全球化的品牌進程。”

《公司的力量》中有一句話耐人尋味：“你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來！”風風雨雨近30年，長城汽車在改革開放進程中闖出了一方開闊的天地，未來還要在世界商業版圖中繼續摧城拔寨！

就在2018年7月初，在中德兩國首腦的共同見證下，長城汽車與德國寶馬簽署合資協議，成立“光束汽車”——新合資公司將致力于新能源汽車的研發和生產。這可視為長城新能源汽車邁向國際化的“橋頭堡”。

“中國汽車再過十年，絕對會創造下一個歷史！”魏建軍一句話，透露著他作為一個中國汽車人的自信與光芒！