蘇寧 格局制勝

朱冬

28年前，比“下海潮”還早兩年的時候，27歲的張近東辭去國有企業的鐵飯碗，在江蘇南京租下一間200平米的門面房——成立蘇寧交家電有限公司。

28年后，他所創立的蘇寧已然成長為中國零售業的巨頭。在蘇寧云商官網“公司概況”一欄顯示：2016年，蘇寧以1582.68億元的品牌價值位列《中國500最具價值品牌》榜第13名，穩居中國零售業第一位。在2017年中國民營企業500強排行榜上，蘇寧控股集團以年營收4129.51億元排名第二位。

回顧蘇寧發展的每個階段：1999-2007年，張近東帶領蘇寧修煉內功、沉淀八年，在2008年向國美電器發起反攻，2009年實現超越，2010-2011年進入全盛時期。相隔十年后，2009-2017年，線上業務同樣積蓄八年，蘇寧補足了互聯網功課，在2018年再一次向傳統互聯網巨頭發起反攻，打響互聯網零售下半場戰役。從專業零售到綜合連鎖零售，再到今天的智慧零售，創業28載的蘇寧可謂時代變革浪潮的見證者和實踐者。

而幾乎在每一次關乎蘇寧興衰的轉折點，張近東無不彰顯出少有的“格局觀”。因為“格局觀”，蘇寧一次次在“變局”中取勝。

供貨商反客為主，蘇寧“革自己的命”

1990年代初，空調還屬于“奢侈品”，利潤堪稱暴利。在“百萬元戶”還很稀少的年代，張近東抓住家電崛起的機會，下海第一年就掙了6000萬元。

可在當時南京國有大商場眼中，半路殺入空調業的民營企業蘇寧無疑是“異類”。尤其張近東在服務和價格上又具備明顯優勢，更引起大商場們不滿。1993年，“八大商場”聯合發動空調大戰向蘇寧發難。

“當時我們在雙門樓開了一個產品代理會，就像家里辦喜事，我把八大商場負責人都請來了。沒想到輪我上臺發言時，八大商場老總一起離開會場，會后又宣稱八家將統一采購統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。但蘇寧沒有被打倒，反而一戰成名！”張近東至今回憶起來仍不無得意。

這場商戰是中國家電業第一次在賣方市場打起來的“價格戰”，也可以視為計劃經濟與市場經濟的一次激烈碰撞。

面對價格戰，張近東選擇憑借平價優勢，一舉拿下當年空調銷售額3億元的奇跡，一躍成為國內最大空調經銷商。蘇寧最終成為這場價格大戰的贏家。

但好景不長，即使蘇寧以一當十，贏了強勁的競爭對手，卻沒辦法回避整個空調市場的發展趨勢。1996年，整個空調市場乃至家電市場正面臨巨大的轉折。

在此之前，空調市場供不應求，廠家只需關注生產，然后把產品交給幾個大的批發商、代理商就完事了。而此時，供過于求的時代到來了，利潤率下降，市場競爭日趨激烈，廠家不得不向沉淀了大量利潤的渠道“開刀”。于是，“砍大戶”成為1990年代末家電行業非常流行的詞匯。

在這股“砍大戶”浪潮中，作為空調業經銷老大的蘇寧也似乎無力逃脫被宰割的命運。1996年，蘇寧銷售額15億元，但占業務額80%的批發業務算下來利潤相當微薄，主要的利潤還是來自零售，后者幾乎占了100%的份額。龐大的批發業務對于利潤的貢獻竟然基本為零，這可不是一個好的征兆。

內憂驟起，外患接踵而來。蘇寧長期的戰略伙伴春蘭空調也開始在1996年年底大建連鎖店，封殺代理商大戶，爭奪終端市場控制權。矛盾愈演愈烈，私下里，春蘭領導人竟然要求所有的經銷商都不要到蘇寧那里去進貨，否則就要受到處罰。

接連的打擊，令蘇寧的業務受到很大的影響。

1997-1998年，其實也是全國的傳統空調批發商普遍面臨最大危機的時候，在空調乃至整個家電業，工廠的霸權主義思想所帶來的控制欲望越來越嚴重，那些大的批發商普遍被“砍”掉。

那么，蘇寧怎么辦？

蘇寧的選擇是破釜沉舟，主動求變，革自己的命！

張近東果斷決策，兵分兩路：一方面利用空調行業混戰以及新生品牌不斷進入的時機，不斷開拓創新的合作伙伴，以圖維持其傳統的批發流通方面的優勢；另一方面，轉變原來的外地辦事處的職責，從以批發為重心重新回到以零售為重心，將一些辦事處轉變成子公司，并在條件成熟的地方開設專賣店，嘗試連鎖經營，做大做強零售業務。

此后十年，蘇寧逐漸開始走上零售的道路，跳出空調行業，經營綜合電器，由此進入一個穩健發展的新階段。

終止收購大中，蘇寧下注信息化

轉眼到了2007年，這一年蘇寧收購大中成為轟動行業的重大新聞。沒想到的是，12月12日，醞釀已久、志在必得的蘇寧突然宣布退出對大中電器的收購。原因是核心條款沒有達成一致意見。

隨后“死敵”國美突然切入，出價36億元閃電拿下大中。到2007年12月底，攜永樂、大中南北之力的國美，店面數已驟然達到1100家，而蘇寧才不過620家。二者在門店規模上的差距，進一步拉大。

失大中，不少人為蘇寧捏著一把汗。就在人們紛紛預言“大中事件”將成為蘇寧的“滑鐵盧”時，蘇寧董事長張近東選擇《中外管理》首度對外表態：得大中者未必得天下！

“蘇寧做的到底是對還是錯，一年以后就能見分曉！北京只是局部，而我們在全局上已經形成了優勢！三年內，蘇寧將全面‘領跑行業，不僅是企業規模上的領先，而且是在品牌、網絡、規模、效益、管理、后臺、服務、工商關系等領域內的全方位領跑?！睆埥鼥|高調透露了“超越國美”成為“行業第一”的雄心。

張近東語出驚人的背后，到底握有什么樣的底牌和底氣？2008年作為蘇寧發展歷程中至關重要的年份，在規模差距難以迅速消除時，將如何完成超越國美的任務？蘇寧與國美日漸分野的擴張風格及思路，誰更能切實打造中國零售企業的核心競爭力？在一場馬拉松式爭奪中，老二拿什么超越老大？蘇寧的賭注是什么？

“零售不是沒有技術門檻?！痹趶埥鼥|看來，蘇寧的連鎖店更像是一個龐大、精細的系統工程。而在這個系統工程之中，信息系統的平臺則屬于基礎中的基礎，重中之重。于是，蘇寧的內功由此發力。

但要打造出這種差異化的競爭力，就要付出真金白銀的代價。

早在2006年6月，蘇寧投資高達8000萬元引入SAP-ERP系統；2007年6月，蘇寧與IBM簽訂信息化大單，投資額高達3億元——IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈以及物流網絡優化和客戶服務在內的全方位業務變革解決方案，幫助蘇寧進行管理體系和信息化系統的整合。

當時業界分析：蘇寧這些投入，至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴張。

就在張近東投資3億元埋頭信息化的同時，他的競爭對手黃光裕則選擇了另外一條路：張開雙臂實現了對行業老三永樂的合并，使門店數量迅速拉升到 800家，幾乎是當時蘇寧門店的兩倍。當對手在“看得見”的戰場昂首闊步時，蘇寧卻選擇默默耕耘“看不見”的戰場，這需要的不僅是遠見和決心，更有一種中國企業急需而難得的“定力”。

信息化系統的成功，讓蘇寧擁有了低成本規模化擴張的能力，也就是說在一個城市如果有一個蘇寧電器專賣店，那么在此基礎上再開3-5個或者更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計，其信息化平臺的強大功能，讓同城新開門店實現了簡單復制。這是目前國內任何同業（包括國美），都沒有的能力。

現在，蘇寧已經讓人“看”到了這筆投入的效果。

舉個例子：當你走進蘇寧在北京的一家門店，并決定購買一臺空調時，銷售員并沒有像我們熟悉的那樣開手寫單據，而是在就近的電腦終端輸入顧客購買的產品型號、送貨地址，同時將顧客的基本資料錄入電腦。

這，或許就是蘇寧敢于放棄現成的大中，而寧愿自己獨資開店的原因和底氣之一。

另一方面，蘇寧的信息化系統已經實現和一部分大供應商系統的直連。當時，索尼、摩托羅拉、三星、海爾等國內外知名廠商更和蘇寧通過B2B實現了生產、物流、庫存、銷售數據的共享，以便能夠在供應鏈環節進行資源的合理化配置，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，上游供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

蘇寧電器信息中心副總監何丹濤曾對《中外管理》表示：與供應商后臺信息的共享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下游關系，而且每年起碼可以為蘇寧創造1億元的收益。

2008年，《福布斯》中文版發布“2008亞洲企業50強”，蘇寧首次入圍。而當年11月，黃光裕被北京市公安局帶走調查，國美開始“失控”。

營銷變革，蘇寧發力轉型

2009年是蘇寧歷史上關鍵的一年。在這一年，蘇寧實現了連鎖化發展的戰略目標，打敗國美、稱霸全國電器零售市場。同時，一個全新的蘇寧正在開始萌芽。

是年3月16日，開完兩會的張近東回到南京緊急召集了高管團隊，在索菲特鐘山高爾夫酒店里，他正式提出了“營銷變革”的口號?！翱赡芪覀儚哪骋粋€體系里面或者某一個點切入，但其實是對于我們的模式的一個系統、全面的轉型變革的問題?！睆埥鼥|曾經在《中外管理》的專訪中說，“一方面我們不斷適應外部環境的變化，但更重要的還是我們自己，我們是帶頭者，必須要去思考，而且最終要拿出一些有效的方法。”

表面上看只提到“營銷”，但它僅僅是一個抓手，就像是五六月份的蘿卜，“營銷轉型”只是蘿卜根上的那幾片葉子，張近東要做的，是要把蘿卜連根拔起。

過去傳統零售領域，商品傳統的定價權和銷售權掌握在供應商手里。而賣場的盈利模式主要以返點為主。此次營銷變革，看似直接原因是蘇寧為了擺脫過分依賴供應商返利的現狀，但實則是一次顛覆性變革。

在返點模式下，賣場不關心產品本身、也不關心價格，不關心庫存。而零售商業的本質，是面向消費者，通過附加在產品本身的流通及其他服務，實現產品的價值增值，從而賺取利潤。所以，此次“零售變革”的真正意義，是一次對零售回歸本質的呼喚，這必然導致產業鏈新型競合模式的出現。

進一步解讀，蘇寧“營銷變革”的核心是：“實現市場導向，為客戶服務，建立自己的核心競爭能力”，從低價、規模策略，轉向對顧客、商品管理、供應鏈的研究。它可以分為兩個維度：第一是產品維度，通過數據分析，預判市場需求，在品類采購上形成自己的差異。第二從銷售維度來講，通過超級店、旗艦店、社區店、鄉鎮店來進行品類經營，提升終端運營效率。

其實，一年前，張近東就開始研究互聯網，并讓主管信息化的任峻籌備團隊，論證蘇寧和互聯網的關系。適逢2009年8月，蘇寧易購上線試運營。2010年1月正式上線。

乘著時代的東風，憑借蘇寧在線下的多年積累，蘇寧易購上線僅兩年，就迅速做到了全國B2C市場第三的份額。

如果說彼時的國美是“突擊猛進后剎車大修”，而蘇寧則是“在整裝良久后才發動馬達”。

從2009年起，蘇寧開始發力互聯網轉型。

6年破繭終成蝶

2009-2015年的6年間，整個中國經濟都被互聯網這場大火燒得火熱，不少傳統企業被燒得體無完膚，而蘇寧則在頑強地進行著“轉基因”。

張近東曾對媒體稱，過去10年，以百度、阿里、騰訊為代表的一批互聯網企業推動了中國互聯網比肩世界的發展。要感謝BAT，因為有了這一批互聯網先行者探路，才有了今天的“互聯網+”。如今，他認為，在這個資源共享的時代，傳統企業要“+互聯網”，要擁抱BAT，擁抱所有在互聯網領域創新探索的企業。蘇寧打造的互聯網零售“高速公路”，愿意開放各種接口，與這些企業兼容并包。

2015年8月的一天，沒有參加第14屆中國互聯網大會的百度李彥宏、萬達王健林，卻一同出現在“成為互聯網大家庭的一員”的蘇寧集團，出席蘇寧主辦的首屆“互聯網+零售”紫金峰會。當天下午，馬云率團隊也來到南京，宣布了中國零售史上最大的戰略合作：阿里、蘇寧百億交叉持股的勁爆消息橫空出世。蘇寧通過阿里獲得夢寐以求的線上流量，而阿里將借助蘇寧的實體店及配送體系完善線下服務和物流版圖。

阿里和蘇寧——電商和零售商怎么又擁抱在了一起？張近東僅僅用四個成語概括了整個過程：惺惺相惜、心有靈犀、所見略同、水到渠成。

至此，張近東找到了互聯網的感覺。而蘇寧也越來越開放了——這是消除不對稱、摒棄傳統的唯一路徑?？胺Q傳統企業互聯網轉型最為堅決、動作也最大的蘇寧，顯然在6年間從“一路摸索”到“找對了路”，并且駛出彎道，進入了快車道。

“互聯網時代追求的是通過資源的共享，來實現產出的最大化?！贝舜伟⑻K合作，張近東更是提出“入口”“出口”“接口”思維，即是資源共享的最佳詮釋：建設物流、金融、數據服務的入口對合作伙伴“條條大路通蘇寧”，拓展渠道、用戶觸點的出口對消費者四通八達、精準到達，各種與企業兼容并包的接口對其他平臺全面開放。

過去，其他企業和蘇寧合作只有采銷這一環節，而現在蘇寧將物流、金融、大數據等每一個環節都做成一個獨立的產品，使其都成為進入蘇寧互聯網零售平臺的入口。眾多的業務模塊，使得合作伙伴可以從多個入口隨時隨地與蘇寧產生連接。同時，大的供應廠商可以與蘇寧平臺“極效協同”，中小企業也可以在供應鏈金融、眾籌等平臺上進行參與。

不只如此，蘇寧還通過成立金融集團、小貸、消費金融等公司，運用互聯網平臺將金融云化，為合作伙伴提供眾籌、供應鏈融資和消費信貸。

入口的豐富，決定了出口的用戶體驗。就拿渠道來說，兩年前，很多廠商找蘇寧，想要把門店的商品放到網上去賣，現如今，很多互聯網品牌更急切地希望進入蘇寧的門店，來進行體驗、展示和推廣。

因為蘇寧將移動端、門店端、PC端、家庭端全部整合了起來。在張近東眼里，不同的商品，可以選擇一個和用戶最近、最順應消費習慣的出口抵達用戶。比如傳統家電，消費者可能還是更愿意在門店買，而類似食品酒水等很多產品可直接在手機上購買。農村的特色農產品，通過生鮮頻道、中華特色館等，以社交營銷方式推薦給用戶。

其實，“出口”“入口”“接口”等詞匯，就是張近東打造良好生態圈的表達。蘇寧作為從實體零售趟出來的“互聯網化”企業，深知實體的重資產可能負重前行。所以張近東希望，實體企業能通過蘇寧的入口，從而“輕裝上陣”進入互聯網的高速公路，同時，互聯網企業也能通過蘇寧的接口，為供應商、用戶提供更多服務。

可以說，蘇寧轉型，之前是下力氣搞“基建”，現在已經從“+互聯網”進入“互聯網+”的階段，即從互聯網零售高速公路建設進入到了互聯網高速公路運營的階段。這條路還將深入各行各業，除了零售，還將會有搜索、制造、金融等，達到路路相通。

百度、阿里、騰訊包括亦在轉型中的萬達，其實都與蘇寧有了交集。2015年，蘇寧已經有25%的銷售收入是來自線上，李彥宏透露蘇寧流量的第一大來源即是百度。早在一年前，蘇寧易購便通過騰訊微信對外開放的API接口，開發了紅包領取、發放功能。而王健林則明確暗示了與蘇寧的合作：“主力店是商業的穩定器，過去講百貨，將來我們跟蘇寧談合作，可能蘇寧的主力店就夠了?！?/p>

張近東對此的反饋是，他希望所有的合作伙伴，通過蘇寧也能抵達百度的應用、萬達的廣場、中外運的跨境物流。

此外，無論是傳統企業+互聯網，還是互聯網企業+傳統行業，蘇寧都設計了多樣的入口。創維、志高、美的、華潤等上千余家企業已經開始使用蘇寧的物流；海爾、華為、TCL、中興等知名企業，也已經派了專門的團隊常駐蘇寧，進行C2B聯合辦公，快速響應市場；還有3000多家中小供應商，從蘇寧獲得了超過260億元的貸款。

在《中外管理》看來，阿里的其他收購和投資，如微博、優土集團、高德地圖、日日順等，都屬于豐滿羽翼的戰略防御，而此次與蘇寧聯手，顯然屬于戰略進攻范疇，必然會帶來化學反應，引發雙方的戰略升級。

而從整個行業來看，蘇寧1600多家門店與阿里巴巴體系全面打通——僅此一項，就要比此前的兩大事件——“京東43億元入股永輝超市”、“沃爾瑪全資控股1號店”更有實質性突破，后兩者是單向的投資，而阿里、蘇寧交叉持股則頗有“打虎親兄弟”、“同盟軍作戰”的意味，正如阿里巴巴CEO張勇說：“你中有我，我中有你，無商不電，無電不商?！?/p>

蘇寧裂變，開啟“智慧零售”下半場

2017年兩會期間，張近東發表了題為《大力推動實體零售向智慧零售轉型》的演講，明確提出未來零售就是智慧零售?！拔磥碇腔哿闶蹠r代線上線下邊界越來越模糊，競爭要回歸零售的本質：誰能更高效更優質地服務消費者?！?/p>

為了奪取“智慧零售”陣地，蘇寧開始大動作連連。

2017年國慶節，是線下傳統零售最為繁忙的日子，張近東也沒閑著，他帶領蘇寧集團的核心高管連續開了三天的閉門會議。這次閉門會議確定了關乎蘇寧未來發展的一次重大戰略決策——開啟智慧零售大開發戰略：2018-2020年，蘇寧要新開15000家店，將線下門店拓展到2萬家左右，“互聯網+”成果開始大規模反哺線下。

3年15000家門店，這意味著蘇寧的門店數量將較現在的規模達到5倍以上的增長。

智慧零售大開發戰略一經發布，迅速引發行業關注，也讓很多過去長期質疑蘇寧轉型的專家，開始逐漸理解張近東當初轉型的決心，以及他面對業績壓力和外界嘲諷時的內心篤定。

的確，張近東對零售本質的認識很深刻。在他看來，零售的本質，就是高效率、低成本地為用戶提供專業的、有保障的商品和服務，從而為供應商創造價值，并獲取利潤。而技術則是蘇寧轉型的最有力武器。

這也是為何在2013年，蘇寧就在美國硅谷成立了首家海外研究院，著眼于智能搜索、大數據、高性能計算、互聯網金融等領域前沿技術研究的目的。

關于互聯網零售，張近東還提出過一個“三階段論”：第一、二階段分別是傳統電商和O2O零售階段。第三階段則是全價值鏈的互聯網階段，如物流、信息流和資金流等，將借助云計算、大數據全方位提升。

在他看來，全面的互聯網化又分為前臺和后臺互聯化，前臺互聯網，即與用戶溝通、交互、管理的手段。后臺是指運用云計算、大數據等提升經營效率。而后臺的互聯網化不僅僅是體驗的基礎，更觸及零售的本質。

在物流方面，蘇寧目前已經擁有了亞洲最大的智慧物流基地——蘇寧“超級云倉”，日處理包裹最高達到181萬件，揀選效率達到每人每小時1200件，每個訂單最快可在30分鐘內出庫。

20多年幾次重大戰略調整，讓蘇寧領悟出一個道理：以不變應萬變，以變應變，無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者，贏得市場。

但未來智慧零售的發展，張近東認為不是僅僅依靠一個企業就能夠完成的，“它需要融合一切可融合的力量，規模越大，其價值和效益就會越高?！?/p>

2017年12月，蘇寧在南京召開了“萬店互聯 生態共享”為主題的“智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會”，萬達集團董事長王健林、融創中國董事會主席孫宏斌、恒大集團總裁夏海鈞，還有碧桂園、新華聯、保利、綠地、金地、綠城、招商蛇口等近300家地產界的大佬出席。蘇寧的智慧零售大開發戰略，就是要在智慧零售系統解決方案的基礎上，做零售業態的3D打印機，與各大地產商合作，根據他們不同的線下物業需求，提供各類定制化的業態模式。

而此前的一個月（11月6日），蘇寧控股集團旗下蘇寧電器集團的全資子公司南京潤恒還向中國恒大戰略投資200億人民幣，此舉被視為蘇寧在配合智慧零售大開發戰略的重要舉措。

當線下場景銷售成為新的風口，蘇寧意識到實現超越的更大機會來了。

2018年1月15日，蘇寧云商稱公司計劃將“蘇寧易購”這一蘇寧智慧零售的渠道品牌名稱升級為公司名稱，一統線上線下，充分體現蘇寧智慧零售的內涵。這一更名，也意味著蘇寧探索多年的、線上線下融合的智慧零售模式已經初步成型。

28年的持續裂變，使蘇寧在同行不斷倒下的今天，卻依然保持著活力和戰斗力。在瞬息萬變的中國零售史上，蘇寧寫下了重重的一筆。