獄里監(jiān)外兩個黃光裕時代

任慧媛

從1987年開設(shè)第一家國美電器門店，到2000年后在資本市場的“巧取豪奪”，黃光裕以同行乃至整個商界難以想象的速度擴張門店、收購?fù)小⑼顿Y地產(chǎn)直至“借殼上市”，實現(xiàn)了財富的井噴并登上胡潤排行榜首富的寶座。

回看32年發(fā)展歷程，國美跨越了改革開放初期物資緊缺、市場經(jīng)濟時期需求全面繁榮的不同階段，代表著改革開放以來民營經(jīng)濟的發(fā)展，也代表著現(xiàn)代連鎖零售渠道的崛起。

而今，在移動互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)革命的浪潮洶涌中，相比于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的蘇寧，國美卻沒能跟上“新零售時代”的腳步。而這一切，很大程度緣于2008年創(chuàng)始人黃光裕的鋃鐺入獄而陷入的長久沉寂。

應(yīng)該說，國美黃光裕創(chuàng)造了足以在中國商業(yè)史上留下印記的傳奇。但也因為他，傳奇戛然而止。

資本擴張，奠定原始積累

1987年1月1日，北京前門珠市口大街420號，出現(xiàn)了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的小店，面積不足100平方米。這就是國美電器。憑借“薄利多銷”的經(jīng)營策略，國美生意漸好。

廣東潮汕出身的黃光裕，膽子大，做事也相當(dāng)精明。

1990年，他首創(chuàng)家電流通業(yè)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接進(jìn)行包銷定制，開了家電流通業(yè)新模式的先河。為了吸引顧客進(jìn)店購買，1991年國美率先在《北京晚報》中縫處刊登電器報價廣告，借助廣告這一現(xiàn)代營銷手段引導(dǎo)顧客消費，走出了做店經(jīng)營的傳統(tǒng)模式。而這種見縫插針、簡潔明快的營銷手法，也將潮汕商人的精明、算計和大膽體現(xiàn)得淋漓盡致。

自此，國美漸漸有了知名度。

但黃光裕的雄心不止于此。做零售，只有連鎖化才能有規(guī)模。1992年，國美在北京地區(qū)開設(shè)多家連鎖店，并將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。到了1996年，以長虹為首的國產(chǎn)家電崛起，國美迅速調(diào)整主營結(jié)構(gòu)，由單純經(jīng)營進(jìn)口商品開始轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌并重，使得其從1993年到1998年銷售額從1.8億元迅速上漲到10.5億元。

1999年，國美開始在全國范圍內(nèi)“攻城略地”，走出北京，向全國連鎖發(fā)展。

這個過程中，最為知名的就是，“討好兩頭、排擠其他渠道”的戰(zhàn)略，令國美在大中城市挑戰(zhàn)傳統(tǒng)大商場。而黃光裕正是憑借著國美在產(chǎn)業(yè)鏈中的強勢地位，占用供應(yīng)商賬期，一般情況下，國美可以延期半年之久支付上游生產(chǎn)商的貨款，這樣的合法拖欠令其賬面上長期存有積淀資金，利用沉淀資金以類金融模式展開全國范圍內(nèi)的跑馬擴張，使得國美模式得以迅速膨脹。

而黃光裕更高明的手段也正是在于此：他并不急于單店盈利，而是強調(diào)快速覆蓋中心城市和附近區(qū)域，最大程度地?fù)屨籍?dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~。每進(jìn)入一個城市，他就會密集布店，以其具有穿透性的價格和豐富品類占據(jù)份額，打敗競爭對手，之后逐步調(diào)整運營和管理。

爆炸式的門店擴張更為國美在和生產(chǎn)商議價時底氣十足，甚至不斷擊破生產(chǎn)商的價格底線。在渠道為王的時代，終端制勝，國美電器以此成為家電零售行業(yè)的霸主。

這期間，合法挪用生產(chǎn)商貨款用于規(guī)模擴張是國美秘而不宣的融資戰(zhàn)略。長達(dá)半年的付款期對于國美的擴張綽綽有余，這也在某種程度上賦予了國美銀行的屬性，“準(zhǔn)金融”或“類金融”的說法亦由此而來。

2004年，黃光裕最終通過自己掌握的中國鵬潤集團有限公司斥資83億港元收購國美電器分拆上市65%的股權(quán)，中國鵬潤公司同時更名為“國美電器”，國美成功借殼上市。實現(xiàn)在港掛牌交易，黃光裕也借助于一系列資本運作使自己身價幾何級增長，蟬聯(lián)國內(nèi)首富。

之后，憑借資本市場黃光裕如虎添翼，家電帝國擴張更加如火如荼，開始大舉并購鯨吞同業(yè)。2005年，國美先后并購哈爾濱黑天鵝、深圳易好家商業(yè)、江蘇金太陽家電業(yè)務(wù)；2006年，以52.68億港幣并購上海永樂家用電器有限公司將這種擴張推上了巔峰，這也被業(yè)內(nèi)視為家電史上最大的一宗連鎖企業(yè)并購案；2007年，以36.5億元的高價活生生從蘇寧嘴里掏走了大中電器；2008年，再施手腕擊敗宿敵蘇寧將三聯(lián)商社攬入懷中。

這一階段，通過資本手段快速積累財富的沖動與行動，助長了黃光裕的野心。也為他日后“經(jīng)濟犯罪”鋪下了基石。

內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)耗，跌下頭把交椅

國美收購永樂電器之后，由永樂創(chuàng)立人陳曉出任國美電器總裁一職，但在發(fā)展戰(zhàn)略上，陳曉和黃光裕是有分歧的。

陳曉希望國美能在完成行業(yè)規(guī)模擴張和有效整合后，對外優(yōu)化供應(yīng)商合作關(guān)系，對內(nèi)優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)資源，即在新的發(fā)展階段，不再依靠門店數(shù)量增長，而將提高單店經(jīng)營質(zhì)量。但當(dāng)時的黃光裕并不急于做這些精進(jìn)。黃光裕只是希望陳曉能發(fā)揮自己在行業(yè)的經(jīng)驗和威望，協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門人際關(guān)系，成為國美帝國的“宰相”。

然而，這位“宰相”卻在黃光裕“出事”后，試圖借機上位，控制國美。

2008年11月，黃光裕因涉嫌經(jīng)濟刑事案件被帶走調(diào)查，董事會決定由公司執(zhí)行董事兼行政總裁陳曉兼任董事會代理主席。2009年1月，黃光裕正式辭去董事會職務(wù)，陳曉正式被委任為董事會主席，全面接掌國美公司。

受黃光裕經(jīng)濟刑事案件影響，銀行在第一時間凍結(jié)國美的賬戶，供應(yīng)商紛紛上門要債，國美資金鏈面臨斷裂危險。

面對危機動蕩中的國美，陳曉迎難而上——他力挽狂瀾，重掌大局，讓國美挺了過來。但公司現(xiàn)金匱乏還是令陳曉捉襟見肘，融資成了緩解國美危機根本的解決辦法。

2009年6月，在陳曉的斡旋下，國美引進(jìn)了貝恩資本，并根據(jù)投資協(xié)議委任竺稼、雷彥、王荔弘為非執(zhí)行董事。顯然，黃光裕對于貝恩的進(jìn)入十分警惕。緊接著，陳曉又推出了黃光裕一直未能出臺的管理層期權(quán)激勵計劃，這一做法再次刺激了黃光裕的敏感神經(jīng)——陳曉此舉目的并不是為了激勵團隊，而是收買人心，故黃毅然反對。

而當(dāng)初為了方便資本運作，黃光裕修改了國美公司章程，雖然身為大股東，但章程規(guī)定允許董事會不經(jīng)過股東大會的同意進(jìn)行股權(quán)激勵計劃，此時大股東黃光裕已經(jīng)不能控制董事會，陳曉順利實施股權(quán)激勵計劃。

2010年5月11日，國美電器股東周年大會上公布的12項決議中，包括委任貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理竺稼等三人為執(zhí)行董事和授權(quán)董事會擬定董事酬金的議案等五項議案被黃光裕夫婦否決。股東大會結(jié)束的當(dāng)晚，董事會召開緊急會議，考慮到否決貝恩代表的董事資格將導(dǎo)致對貝恩巨額違約賠償，故一致同意委任貝恩三位代表重新進(jìn)入董事會。根據(jù)國美修改后的章程，董事會有權(quán)不經(jīng)過股東同意任命非執(zhí)行董事。至此，黃光裕再次被當(dāng)初自己制定的章程重?fù)簟?/p>

此外，貝恩不遺余力地希望消除這位大股東帶來的不確定因素，不僅為購入的國美可轉(zhuǎn)債加了若干保障條款以防范風(fēng)險，并且不斷尋求機會降低黃光裕的股份。按照以往慣例，股東大會對董事會授權(quán)，董事會有權(quán)決策不超過20%股權(quán)比例的融資限額。正是利于這一授權(quán)，貝恩參與國美電器董事會之后，董事會決定增發(fā)20%的股權(quán)以稀釋黃光裕的股份，削弱其對國美電器的控制權(quán)。

而這一點，徹底激怒了黃光裕。

同年8月4日，國美控制權(quán)之爭以黃光裕發(fā)出的一封要求罷免陳曉職位的函件拉開大幕。隔日，國美董事局就駁回了黃光裕這一要求，并向香港特別行政區(qū)高等法院提起訴訟，控告黃光裕在2008年1月、2月前后的套現(xiàn)違規(guī)行為。在此期間，國美電器從黃光裕手中以超過每股17港元的高價回購大量股份，黃光裕由此套現(xiàn)22.37億港元。除了套現(xiàn)，黃光裕收購大中電器、三聯(lián)商社所用資金，亦從國美電器借得。事發(fā)至此，“黃陳”兩人已正式?jīng)Q裂。

陳曉和黃光裕都深知，如果要罷免陳曉職務(wù)，股東會必須超過半數(shù)的票，而黃光裕此時只有大約1/3的股權(quán)離半數(shù)還有相當(dāng)距離，況且按照章程，陳曉控制的董事會可以增發(fā)股票以此稀釋黃光裕的股權(quán)，這樣一來，罷免陳曉變得更加艱難。

9月25日，在距離股東大會還有三天的時候，杜鵑、黃秀虹、黃燕虹、竺稼、陳曉進(jìn)行最后一次談判，陳曉和竺稼最終提出和解方案，可以先引入各方均信任并且有公信力的第三方主持董事會，黃氏也可以派代表參與，待公司重上正軌，陳曉可以在一年后全退，貝恩也可以選擇獲利離場，黃家繼續(xù)擁有控制權(quán)，但黃家拒絕和解。

9月28日，國美特別股東大會在香港銅鑼灣富豪香港酒店舉行。國美大股東黃光裕方罷免陳曉董事會主席動議未獲通過，黃光裕胞妹黃燕虹及私人律師鄒曉春未能當(dāng)選執(zhí)行董事，陳曉繼續(xù)掌舵國美。在股東會后第二天，杜鵑、竺稼、陳曉再次回到談判桌，并且就之前的和解議案達(dá)成共識，并同意委任鄒曉春為執(zhí)行董事，黃燕虹為非執(zhí)行董事。6個月后，陳曉“因個人原因辭去董事局主席”一職，而大中電器創(chuàng)始人張大中出任公司主席及非執(zhí)行董事，喧囂一時的國美控制權(quán)之爭終于結(jié)束。

國美電器“控制權(quán)之爭”是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型期面臨的問題和上市公司治理制度問題的集中體現(xiàn)，也是中國公司治理發(fā)展史上的一個標(biāo)志性事件。

電商轉(zhuǎn)型慢了半拍

隨著黃光裕的入獄，國美在與同行的競賽中逐漸趨于弱勢。

在其妻杜鵑的指揮與支撐下，國美戰(zhàn)略更趨于保守，錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的迸發(fā)期，也讓國美在接下來如火如荼的移動電商大戰(zhàn)之中趨于被動。不管是線上還是線下，國美都難以追逐頭部企業(yè)。

2010年，京東迅速崛起、蘇寧易購上線。國美發(fā)布五年規(guī)劃，終于將電商提升到戰(zhàn)略高度。然而，傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營思維已經(jīng)直接束縛了國美電商的發(fā)展，國美在線過度相信品牌效應(yīng)，認(rèn)為國美的品牌深入人心，仍然以線下業(yè)務(wù)為主。尤其是2012年國美出現(xiàn)上市10年以來首次虧損，全年虧損的5.97億元中有近5億元來自于電商。面對進(jìn)軍電商的持續(xù)失利，國美選擇重回主業(yè)，實施以線下為主導(dǎo)的地面店轉(zhuǎn)型。

2015年1月，“黃陳大戰(zhàn)”中陳曉引進(jìn)的貝恩資本作為第二大股東完全“清倉”套現(xiàn)離場。至此國美徹底回歸黃氏家族，國美的布局進(jìn)入以守為攻、持續(xù)變革的階段。國美在線才真正算從互聯(lián)網(wǎng)的角度進(jìn)行電商布局。

不過此時，3C市場已幾乎被京東、蘇寧云商、淘寶占領(lǐng)，而京東與騰訊、蘇寧云商與阿里巴巴的強強聯(lián)合讓這個市場更加不可撼動。這種情況下，想要彎道超車變得異常艱難。國美做了兩方面布局：首先，為與京東、蘇寧抗衡，國美在線與亞馬遜合作，在亞馬遜開設(shè)旗艦店，并計劃引入百度的戰(zhàn)略投資。其次，開啟“蜂巢式變革”，支持小團隊孵化項目。這次變革最典型的案例就是鼓勵員工開設(shè)微店，意圖通過微店連接線上線下，讓線上線下互引流量，形成覆蓋線上線下的銷售體系。

可惜，時代已經(jīng)改變，電商已經(jīng)徹底改寫了零售行業(yè)的格局和規(guī)則，而國美電器過去幾年的戰(zhàn)略也讓人對其未來表示擔(dān)憂。

在線上，國美最大的競爭對手京東在2013年銷售額已經(jīng)突破千億元，2014年又實現(xiàn)107%增長達(dá)到2600億元；盡管其凈虧損達(dá)到50億元，卻已經(jīng)坐穩(wěn)國內(nèi)自營B2C平臺的頭把交椅；國美的老對手蘇寧，2014年線上銷售額超過250億元，在蘇寧整體營收中的占比也超過20%；而國美電器線上業(yè)務(wù)仍然不到蘇寧的1/3。艾瑞咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：在2014年國內(nèi)電商行業(yè)中，國美的市場份額僅1.7%排名第五。

相比于蘇寧，國美更加凸顯出自身的不足。蘇寧大刀闊斧地進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，國美還在猶豫不決如何做電商；在蘇寧通過組織架構(gòu)的一系列變革打通線上線下后，國美的重心還在通過關(guān)閉線下店等措施扭轉(zhuǎn)虧損局面，將旗下兩個電商平臺合并為一個。而過去幾年，蘇寧通過收購或自建方式逐步從一個家電零售平臺過渡到包含母嬰、超市、百貨、金融等的全品類電商平臺，國美在線的目光仍然聚焦在明顯已經(jīng)增長乏力的家電市場。

2016年，國美在線CEO李俊濤還曾透露跨境電商將是國美未來一項重點工作。未來三年，還將加深與線下門店的融合互補，計劃在三年內(nèi)實現(xiàn)獨立上市。然而，政策的收緊已經(jīng)讓跨境電商的生存大規(guī)模陷入悲催局面。風(fēng)口過后，國美抓住的還會是跨境電商的機遇嗎？

戰(zhàn)略頻頻，概念繁多

“國美的轉(zhuǎn)守為攻與其說是戰(zhàn)略的改變，更像是在互聯(lián)網(wǎng)來勢洶洶之下不得已的迎戰(zhàn)。因為面對消費者行為變化守是守不住的。”杜鵑曾表示。

如果說過去的國美一直專注于既有線下家電業(yè)務(wù)，整體戰(zhàn)略為“守”，那么最近三年中，國美則展現(xiàn)出更令人眼花繚亂的戰(zhàn)略布局。

2016年年底，杜鵑在國美30周年慶典上對外正式發(fā)布國美“重新定義零售”戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略圍繞“6+1”展開，即：產(chǎn)品為王，平臺為王，服務(wù)為王，社交創(chuàng)新層面的分享為王，以及終極目標(biāo)的體驗為王，以線上線下全渠道零售為用戶提供更好的體驗。與其他電商平臺拓展線下渠道，實現(xiàn)線上與線下融合不同，國美的新零售從線下實體店向互聯(lián)網(wǎng)平臺融合，同時對線下實體門店進(jìn)行場景化改造。

緊接著，在服務(wù)型、品質(zhì)型消費成為主流的當(dāng)下，國美又在2017年底提出“家·生活”戰(zhàn)略，深化從單一電器經(jīng)營為主擴展到圍繞“家·生活”的產(chǎn)品+服務(wù)整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。進(jìn)一步說，就是著力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)能力，賦能線下運營能力，打造以線上交易、線下體驗的雙平臺共享零售模式。

到了2018年，國美重點推動的是“共享零售戰(zhàn)略”。而在面對如何理解“共享零售”，其與“6+1戰(zhàn)略”有何不同時，國美公關(guān)負(fù)責(zé)人稱：“‘6+1新零售的落地與升級，就是雙平臺互融共通的共享零售。共享零售是對‘新零售的升級。”

事實上，國美的“共享零售”就是通過線上融合，形成線上交易、線下體驗的模式。以“社交+商務(wù)+利益共享”的模式，通過美信、美媒、美店、商城四大產(chǎn)品，形成大社交、大內(nèi)容、大商務(wù)體系，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，提升效率。

一個企業(yè)戰(zhàn)略要想成功，持續(xù)性非常重要。

但從上述國美的戰(zhàn)略提出來看，幾乎是一年一個樣，從“6+1”到“家·生活”到“共享零售”，國美的戰(zhàn)略推出過于頻繁，概念過于繁多，彼此之間缺乏顯著的關(guān)聯(lián)度和連續(xù)性，無論是內(nèi)部溝通還是外部傳播，都過于概念化，讓人看不清它要做的是什么。

而且，共享零售的投入應(yīng)該是很大的，把人吸引到這個平臺上來是需要付出成本的，盈利暫時都不好說，關(guān)鍵是國美能支撐多長時間的投入。

近些年不斷有聲音發(fā)出，說“國美有給人以陷入迷途的感覺”。國美當(dāng)前所遭遇的一系列問題，可能不只是外界想象中的那么簡單。業(yè)界評價：國美已經(jīng)不只是找路、迷路、缺少魄力、缺乏資金等細(xì)節(jié)性問題，而是整個公司自上而下的系統(tǒng)性應(yīng)對能力，已經(jīng)跟不上時代變化。

真可謂“國美還是黃光裕的國美，時代已經(jīng)不是他的時代”。

如今，新零售、無界零售、智慧零售等一系列新浪潮不斷出現(xiàn)，無人店、無人貨架等一大批新業(yè)態(tài)層出不窮。這讓越來越多的家電企業(yè)，以及家電經(jīng)銷商們意識到，電商網(wǎng)購絕非最終形態(tài)，京東、阿里、蘇寧也都不是絕對的領(lǐng)跑者，國美是否還能創(chuàng)造下一個輝煌？

然而，2018年3月國美發(fā)布的2017年財報顯示“再度虧損”，給這個昔日的零售帝國蒙上了一層陰影。而零售業(yè)瞬息萬變，在黃光裕出獄之前，市場留給國美的空間并不多！