人本化管理視角下高校派遣制教師激勵策略研究

丁蓮

摘要：當前，派遣制教師逐漸成為高校教師隊伍的重要組成部分。因派遣制教師與高校之間特殊的用工關系，高校的辦學理念、管理制度等難以在他們當中直接生效，容易造成派遣制教師歸屬感不強、隊伍穩定性差、職業信念薄弱、職業發展緩慢、上進心不足，教學效果不盡如人意等問題。關注派遣制教師的心理需求、工作特點，在人本化管理視角卞，提出從薪酬、考核、晉開、培訓等方面構建派遣制教師激勵機制的觀點，目的是促進派遣制教師個人的專業成長，保證高校的辦學水平。

關鍵詞：人本化;派遣制教師;激勵

人才派遣制度是高校用人方式的創新。它是由三方責任人（用人單位、派遣機構和勞動者）和兩個合同（用人單位與派遣機構簽訂的派遣合同、派遣機構與勞動者簽訂的勞動合同）構成的一種新型的人力資源使用形式。被派遣者與作為用人單位的高校之間只是一種工作服務的關系，而不存在人事隸屬關系。人才派遣制度的實行，一方面滿足了高校在編制緊張現實下用人的需求，另一方面也降低了高校的用人成本和風險。教師是高校發展的重要力量，由于人才派遣制教師與高校之間是一種三方契約關系，如何采取有效的激_勵措施，充分發揮他們的積極性、創造性，成為高校人力資源管理日益關注的問題。

一、高校派遣制教師實行人本化管理的必要性

高校教師工作的狀態和水平直接決定了高校教學質量、科研水平和學生身心發展狀態。作為高校師資隊伍重要組成部分的派遣制教師，因其特殊用工形式，高校的辦學思想、管理理念等在他們身上難以生效，在管理過程中容易出現一些問題。因此，以人為本，針對派遣制教師的特點，對管理中出現的問題加以梳理，便于有針對性地激勵和促進他們的個體發展，以保證學校的辦學水平。

（一）高校派遣制教師的特點

1.從心理需求看，派遣制教師希望得到尊重和公平

派遣制教師需要通過嚴格的考核，考核合格后才能進入高校從事教育教學工作。他們具有文化素質高、自尊心強、向往學術自由和管理民主的特點，具有較強的獨立性和批判性。派遣制教師與高校的關系并非長期的、終身的合同關系，他們也很清楚在高校不能得到終身的保障。隨著“同工同酬”的觀念日漸被社會認同，大多數派遣制教師希望能像本校編制內教師一樣獲得公平的報酬與發展的機會。他們希望自己的勞動得到學生的尊重、同事的認同和領導的肯定，希望在學術研究中能自由發表意見，希望能切實參與到學校的管理活動中，希望自己的意見能得到重視。當他們在高校發展中做出努力，發揮了一定作用，并因此獲得肯定和贊賞時，也會對組織投入感情，產生歸屬感，進而發自內心地愿意為之付出。

2.從工作特點看，派遣制教師的勞動具有創造性

高校教師的工作是具有較高創造性的、復雜的腦力勞動，其工作對象是一群性格各異，有思想、有情感，正在成長的青年大學生。在教育教學活動中，教師不僅要培養學生掌握相關領域的知識技能，還要在教學活動中了解學生的發展特點和規律，了解社會對人才培養的需求，要選擇恰當的教學方法，充分發揮學生的主觀能動性。對派遣制教師而言，并不因為身份的區別而降低他們作為一名高校教師的創造性和主動性。因此，在派遣制高校教師的管理中同樣應該以人為本，發揮他們的主觀能動性，鼓勵他們不斷提升自己的專亞水平，勝任高校教育教學工作。

（二）人才派遣教師隊伍存在的問題

1.歸屬感不強，隊伍穩定性差

人才派遣制度，讓人才不再為單位所有，使教師由傳統的“單位人”轉變成“社會人”，用人方式更加靈活。這有利于人才的合理流動，但也導致派遣制教師難以對學校產生歸屬感。如果學校對他們關注不夠，不關心他們的成長和前途，對他們的想法和建議不予理睬，他們就會對學校失去信心，燃不起工作激情。那么，派遣制教師與高校之間唯一的聯系就是薪酬，只剩下冷冰冰的派遣服務關系，這種狀況必然嚴重影響派遣制教師的組織忠誠度，導致辭職、跳槽現象頻頻發生。

2.職業信念薄弱，職業發展緩慢

由于派遣制教師的人事關系歸屬于派遣機構，導致部分派遣制教師認為目前這個職業只是一種謀生的手段，并非白己為之終身奮斗的事業。職業信念薄弱，表現在工作中就是缺乏熱情，不關注學生成長，存在敷衍完成任務、散漫隨意的現象。根據加里·德斯勒的職業生涯劃分，25歲到44歲之間是職業生涯的確立階段，是大多數入職業生涯的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業，并全力以赴地投入有助于自已取得永久發展的各項活動中。從年齡結構看，派遣制教師大多處于這一階段，應當最能在教學、科研、進修、職稱晉升等方面做出努力并取得成就。但由于派遣制教師身份的限制，他們在學歷進修、職稱評審、崗位晉升等方面受到限制，種種與編內教師相比不平等的規定給派遣制教師的職業發展制造了層層阻礙，讓他們看不到職業發展前景，專業發展缺乏動力。

3.上進心不足，教學效果不盡如人意

由于人才派遣制教師與體制內教師在福利待遇、工作穩定性等方面有一定的差距。加之受功利浮躁風氣的影響，有些派遣制教師在價值觀上趨于功利化，過分追求物質方面的利益，熱衷于校外兼職，對學校教學工作投入精力不足。一般來說，高校教師的教學質量年度考核優秀率通常在30%左右，據筆者對多所高校的調查，派遣制教師在教學質量年度考核中能獲得優秀的比例僅為10%～20%。

二、高校教師人本化管理的內涵

人本化管理是以人為本的管理制度和方式，將員工作為重要資源，以組織、員工及利益相關者的需求與協調為切人點，通過激勵、培訓、領導等管理手段，充分挖掘員工的潛能，調動員工的積極性，使大多數人內心受到激勵，從而達到組織和個人共同發展的最終目標。

高校教師人本化管理，是人本化管理理念在高校的具體應用，其內涵體現在兩個方面。一是尊重教師個體的需求，促進個體發展。以人為本，就要以教師的主觀能動性為管理的出發點，關注教師的個性特點，從調動教師的主動性和創造性人手，有針對性地采取激勵措施，滿足教師生存、發展和實現自我價值等各層次的需要。二是將高校發展與教師發展的目標有機統一。高校教師人本化管理，應堅持“教師本位”的理念，把握教師個體間的異同，人性化地對待他們，在此基礎上尋求教師個體目標與學校組織目標之間的契合點，積極協調兩者之間的矛盾，并在激勵教師個體目標實現的同時促進學校目標的實現。

三、高校派遣制教師激勵機制的構建

美國心理學家赫茨伯格的“雙因素理論”告訴我們，滿足不同需要所形成的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往也是有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。因此，在高校派遣制教師激勵機制的構建中，不僅要重視他們的物質需要，更要了解他們的心理需求，以物質激勵為基礎，在物質需求得以保證的基礎上，針對派遣制教師的特點進行精神激勵，激發他們自我發展的內在動力。

（一）構建科學、公平的薪酬激勵機制

薪酬是教師的一種生活保障，影響著教師的工作熱情、積極性以及能力的發揮。從調查結果看，引起派遣制教師對目前工作不滿意的主要原因之一就是對薪酬的不滿。一是在崗位上的付出沒有得到相應的回報，未能與編內教師做到“同工同酬”。二是薪酬標準長期固定不變，缺少正常晉升機制。

薪酬激勵機制的構建應當遵循報酬與崗位責任履行相結合、與實際能力水平相結合、與實際貢獻相結合的原則。只有當派遣制教師的生存需要得到滿足時，他們才會獲得安全感，才有可能在工作中尋求成就感。高校必須將同工同酬落到實處，比照編內教師建立以崗定薪、優績優酬、考核晉升的薪酬體系。當派遣制教師與編內教師在相同的崗位上付出同樣的辛勞，取得同樣成績時，會得到同等報酬，他們的付出得到了公平的回報，會感受到用人單位對自己的尊重和肯定，由此增強派遣制教師的安全感和歸屬感，從而激發其責任意識和擔當精神。

（二）建立科學的考核激勵機制

由于派遣制教師的人事關系與使用分別歸屬不同的單位，所以在高校實際管理中，對派遣制教師的考核評價和結果運用方面存在不足，未能起到應有的引導激勵作用。為提高教學管理服務水平，高校有必要通過建立科學的考核評價激勵機制，明確派遣制教師的崗位職責，并按標準實施考核，根據考核結果進行獎懲。考核結果在派遣制教師今后能否續簽合同、能否得到人編機會、能否得到獎勵等重要問題上，作為一項重要的考量因素。

考核激勵機制的基礎是公正、公平的考核，應堅持實事求是、客觀公正的原則。考核目標應符合以下要求：一是具體明確，目標應說明具體的成果或結果;二是可以衡量，包括數量、質量時點等;三是相互認可，學校和派遣教師應認可所設定的目標;四是考核要素與崗位特點相關;五是可實現性，目標應兼具挑戰性和現實性。在考核執行中，應在考核時段的開始即公開考核目標、考核方法與獎懲辦法，有利于教師在平時工作中對自身表現進行自我評價并及時調整?？己诉^程應注意陽光操作，接受監督，考核結果公開。考核結果的使用過程中，要減少極端化傾向，兼顧效率與公平。

（三）建立擇優晉升的競爭激勵機制

派遣制用人機制的特點之一就是能進能出、能上能下，具有很大的靈活性。而在調查中我們了解到，有不少派遣制教師選擇在高校工作的原因竟然是工作穩定，這與人事制度改革的初衷相背。因此，高校應當建立擇優晉升的激勵機制，改變“干多干少一個樣，干好干差一個樣”的錯誤認識，以競爭促發展。首先，要進一步完善職稱評聘機制。隨著職稱評聘工作改革的大力推進，不少省份的高校已具備教師職稱評審權，以往由于派遣制教師的身份問題，職稱評審渠道不暢通的問題將得到解決?？茖W合理確定相關職稱的任職條件，對教師的發展將起到積極的引領作用，對派遣制教師產生正向的引導和激勵作用。高校應當重點考量專業技術工作能力和業績，對以教學為主的教師或以科研為主的教師在教學業績、科研成果等方面的要求要各有側重。其次，職稱評審與聘用需緊密結合，根據學校發展需要和相應的崗位設置比例，確定職稱評聘計劃，在職稱申報人員中形成競爭，評審通過的人員即可晉升至高一級崗位，并兌現相應崗位的工資，這種“評審一聘用一待遇”因果連環的效應能增強職稱評聘的激勵效果。再次，應當簽訂聘期崗位責任書，明確受聘教師的責權和聘期。加強聘期考核，不能達到相應崗位要求者，聘用期滿后低聘或退回人才派遣機構不再聘用。這樣可以較好地解決“干好干差一個樣”“職稱能上不能下”的弊端，體現派遣制用工靈活性的特點。

（四）完善進修和培訓激勵機制

當前高校對派遣制教師采取的往往是“重使用、輕培養”的態度，派遣制教師很少得到專業培訓的機會，不少高校規定派遣制教師不能申請在職攻讀學位，這在很大程度上挫傷了派遣制教師的工作積極性，也不利于這些教師的專業成長。如果能夠提供派遣制教師培訓進修的機會，不僅能夠增強他們的歸屬感和組織認同感，還能起到正面的激勵作用。

在選送培訓對象時，應以用工部門的需求為主，適當考慮教師個人需求，選擇工作績效好、有發展潛力的教師，滿足其自我發展的需求，形成人才發展與事業發展共贏的良好狀態。在培訓內容上，應選擇與教師專業相關的內容，讓他們根據自己的專業需求選擇想要學習的課程。在進修管理上，可以制定繼續教育學分制度，鼓勵他們進行與本職工作相關的繼續教育，規定每年需要修滿一定的學分，作為職稱職務晉升的評審依據之一。除短期培訓之外，還可以給優秀派遣制教師提供在職攻讀學位的機會，對于工作表現突出的人才應鼓勵他們繼續深造，提升學歷層次，讓他們感受到學校對他們成長和發展的關心，使他們對學校產生較強的歸屬感，學成之后他們也會愿意回到學校，為學校的發展做貢獻。

參考文獻：

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