國有企業(yè)任職資格管理體系的運用

摘 要：伴隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家的政治面貌以及經(jīng)濟發(fā)展形態(tài)發(fā)生了翻天覆地的轉(zhuǎn)變，在國有企業(yè)方面所發(fā)生的變化已不容小覷。伴隨著可持續(xù)發(fā)展的提出，國有企業(yè)也面臨著可持續(xù)發(fā)展的壓力。面對這些壓力，國有企業(yè)只有注重提升任職資格管理體系的構(gòu)建，才能夠從根本上解決由于壓力所引發(fā)的這些問題。雖然國有企業(yè)注重在任職資格管理體系的構(gòu)建方面花費時間與精力，但是由于任職資格管理過程中存在這很多問題，導(dǎo)致國有企業(yè)在任職資格管理體系的構(gòu)建方面存在相當(dāng)大的阻力。而為了解決這些阻力的存在，本文從國有企業(yè)的任職資格管理體系的運用出發(fā)，希望能夠構(gòu)建一套完善的國有企業(yè)任職資格管理體系。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；任職資格管理體系；運用；問題；對策

單一的管理晉升途徑，既不利于企業(yè)發(fā)展對多方面人才的需求，也無法滿足員工對自身職業(yè)發(fā)展的需要；與發(fā)達國家相比較而言，本土企業(yè)員工的職業(yè)化水平的差距，是中國企業(yè)人均效益低下、各種優(yōu)秀的管理制度難以落地生根的根本原因。推行任職資格體系，不僅可以系統(tǒng)性地解決員工職業(yè)發(fā)展、人才選拔與培養(yǎng)、員工職業(yè)化水平提升，而且能夠快速的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所固有的人力資本問題。

1 任職資格管理的發(fā)展背景

1985年，英國政府委托主要的工業(yè)機構(gòu)，開展職業(yè)教育研究界定國家統(tǒng)一的職業(yè)資格內(nèi)涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）職業(yè)標準體系引入中國，隨后將英國NVQ文秘標準體系和資格證書作為首批引進項目，并在北京外企服務(wù)總公司、深圳華為技術(shù)有限公司進行了先期試點。在此基礎(chǔ)上，深圳華為技術(shù)有限公司開始了后，國內(nèi)許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設(shè)工作，一種有別于傳統(tǒng)基于“職位”而轉(zhuǎn)向基于“能力”的人力資源管理新趨勢已經(jīng)進入全面的實踐。

2 任職資格體系的建立

職位是工作或者說任務(wù)的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個職位對任職者的要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、能力和素質(zhì)等內(nèi)容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質(zhì)和相似任職素質(zhì)要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對于某類職位族，也需要相應(yīng)的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識、經(jīng)驗和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。

2.1 一個設(shè)計流程

任職資格體系的建立主要包括職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計、任職資格標準開發(fā)、資格認證方法設(shè)計與資格應(yīng)用管理系統(tǒng)等四個步驟。職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計：通過訪談等方式對公司管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)策略進行分析診斷，提出公司的整體資格發(fā)展要求；對公司職位進行梳理，并形成職位族說明書；建立基于公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展通道。

任職資格標準開發(fā)：指出在公司現(xiàn)有的管理體系和業(yè)務(wù)策工具；制定任職資格認證管理辦法，確保認證工作的順利開展；建立任職資格體系管理制度不斷優(yōu)化完善任職資格體系。

2.2 一套核心標準

一套規(guī)范的任職資格標準由勝任能力標準、職業(yè)化行為標準與貢獻標準三個方面組成。任職資格標準是任職資格體系的核心，通常包括三個方面：勝任能力標準（知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)）、職業(yè)化行為標準（作業(yè)行為、職業(yè)行為）、貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）。企業(yè)可依據(jù)各職位族特點來設(shè)計、組合各級人員任職資格標準的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容。

管理類通用的標準結(jié)構(gòu)包括：領(lǐng)導(dǎo)力、行為、貢獻。對于管理人員晉級認證，首先要考察擬提拔者是否具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如成就動機，影響他人的意愿等，這些素質(zhì)基本上很難培養(yǎng)；然而，一個人具備能力素質(zhì)要求，但在工作中不能有相應(yīng)的行為表現(xiàn)，對組織不能有貢獻，那么也只是個擺設(shè)。因此，要看擬提拔者在平時的工作中是否顯示相應(yīng)的行為，如具備管理素質(zhì)的人在日常工作行為中往往表現(xiàn)出影響他人的特征：最后還需考察擬提拔者的貢獻，貢獻不同于績效。績效關(guān)注于短期與顯性的本職工作產(chǎn)出，如這個季度你做的好、完成了日標，給你考核成績?yōu)椤皟?yōu)”，這是績效；貢獻則結(jié)合短期和長期，你出了工.作成果，當(dāng)然算貢獻，你培養(yǎng)了他人，對組織而言是長期貢獻，你若將知識、技能與經(jīng)驗進行細化、提煉、創(chuàng)新與共享，轉(zhuǎn)化為組織知識，則是更寬泛、更長遠的貢獻，這對組織的成長更具戰(zhàn)略性、價值性與推動性。

2.3 一個管理模式

強調(diào)任職資格管理模式應(yīng)遵循三個原則：導(dǎo)向性原則、匹配性原則與科學(xué)性原則。如果企業(yè)在建立任職資格管理模式之前，能夠全面地分析一下任職資格體系的管理目的、管理基礎(chǔ)和管理能力的話，通常比較容易找到--種平衡了目的性、優(yōu)先性和可操作性的管理模式。

任職資格體系不單是解決員工的發(fā)展通道問題和晉升問題，其最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同成長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。導(dǎo)向性原則要求任職資格管理模式既要服務(wù)于公司戰(zhàn)略與文化，又要適應(yīng)于公司目前的管理基礎(chǔ)與人才理念，還要有助于員工個人的學(xué)習(xí)與成長。

在確定了導(dǎo)向性與匹配性的認識論后，接下來就是具體的方法論問題了?？茖W(xué)性原則就是針對這一問題提出的。從實踐來看，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理模式能夠成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理模式能夠成功的基礎(chǔ)，切合企業(yè)實際的資格標準是任職資格管理模式能夠成功的關(guān)鍵?？偠灾航y(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、分步實施，優(yōu)先建立核心職種的任職資格，再完善其他職種。

3 任職資格體系的運行

任職資格體系的核心管理流程集成了人力資源牽引、約束、激勵、競爭淘汰四大運行機制，形成以戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃為核心、以職業(yè)化標準為導(dǎo)向的資格放量、資格貫標、資格認證、資格應(yīng)用為過程控制的人力資源‘選-育-用-留的閉環(huán)管理流程。

幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略性HR規(guī)劃為中心的HR管理流程，建立具有競爭優(yōu)勢的人力資源隊伍。包括人員結(jié)構(gòu)、層次、數(shù)量與素質(zhì)等要素，即依據(jù)戰(zhàn)略目標規(guī)劃人力資本準備度。對組織結(jié)構(gòu)、流程與業(yè)務(wù)量進行分析，先制訂適合于業(yè)務(wù)單位與職能部門的崗位配置結(jié)構(gòu)和比例；再對照現(xiàn)有崗位分布和配置模型的差距，制訂崗位配置比例調(diào)整計劃，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)放量形成資格認證計劃：最后，通過預(yù)核算對各部門職位/資格調(diào)整進行約束，建立自我約束、自我激勵的分層總量控制機制。

任職資格等級標準為員工搭建了職業(yè)化成長階梯，通過制訂職業(yè)引導(dǎo)人計劃、結(jié)合內(nèi)部講師、課程開發(fā)與培訓(xùn)學(xué)分制等舉措，持續(xù)營造員工學(xué)習(xí)與成長的政策環(huán)境，達到快速復(fù)制人才和加速知識、成功經(jīng)驗、文化理念的傳承與積累，確保員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展要求保持一致、同步成長。

根據(jù)不同目的，可采取不同的標準組合和測試方式，建立申報-審核-測試/鑒定-評審-公示的資格認證流程，形成初次認證、周期認證與復(fù)核認證的任職資格管理制度。常用的資格認證方法包括：結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI）、文件筐測試、素質(zhì)測評（心理測試/問卷）、取證評價（關(guān)鍵事件/文檔記錄）、述職評審（產(chǎn)品舉證）、論文答辯、知識測試、評議會議、經(jīng)濟效益評估等。

4 結(jié)語

任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展有著重要的意義。它的本質(zhì)是全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值的閉合循環(huán)，基于價值鏈的管理實踐在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)終將從人力資源管理階段過渡到人力資本管理階段。

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作者簡介

董璐（1985-），女，漢族，山東，文學(xué)學(xué)士學(xué)位，主管，助理經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理。