基于培訓需求的企業員工培訓對策研究

蘇高翔

（民航東北空管局，沈陽110043）

一、企業員工培訓中存在的問題

（一）培訓的定位不夠明確

培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而某些中小企業的領導并不清楚公司人力資源的瓶頸所在，也沒有認真分析公司的困境是否通過培訓就可以解決，只是認為培訓就是組織理論學習，教會員工基本的崗位技能和知識，無法將培訓和員工的職業生涯規劃和企業長期發展戰略相結合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入企業文化之中。

（二）忽視培訓的潛在價值，培訓經費投入不足

我國很多中小企業的經營管理者在培訓方面投入很少，當企業經濟效益不好時就以資金不足為理由減少培訓基金或者干脆取消培訓，更談不上開發。這主要是因為這些企業的管理者錯誤地認為培訓是一種成本，企業當然應該降低成本來提高效益。而實際上，培訓是對人力資源這一核心力量進行開發而進行的投入，屬于企業的間接投資。目前很多企業經營不好的一個重要原因就是不重視培訓，以至形成不培訓——經營不好——更不培訓——經營更不好的惡性循環。企業不進行培訓，員工的態度、技能、知識就得不到提高，企業扭虧為盈也就不可能實現。

（三）忽視對高層管理者的培訓

高層管理者是企業組織中的主導力量，其素質的高低直接決定著企業經營活動的成敗。每一個組織都應該把對高層管理者的培訓工作當作一項關系組織命運、前途的戰略性工作。許多中小企業在培訓過程中只對中層和基層員工進行培訓，忽視對企業高層管理者和決策者的培訓，使得企業的高層管理者實際上缺少相應的管理知識和必備技能。從企業的長遠發展來看，對他們的培訓比對一般員工顯得更為重要。中小企業應該更加重視在企業的經營戰略、生產管理、營銷規劃和人力資源管理等方面系統地提高他們的理論知識。員工接受培訓，素質越來越高，而管理者輕視自身的培訓，這就造成管理者與優秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發展受到管理者的嚴重制約，對企業造成不應有的損失。

（四）與培訓工作相關的激勵和評估機制不夠完善

許多中小企業人才的流失導致企業領導者不敢花大力氣進行培訓，有的中小企業很重視員工的培訓，并且為員工提供眾多的培訓開發機會，然而卻忽視培訓的后期監督，未將考核結果與激勵掛鉤，這讓員工感到學習沒有用處，最后甚至跳槽。而人才的高流動性使領導者面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員卻留不住人才。辛辛苦苦培養的員工說走就走，本來還很穩定的員工在培訓之后反而跳槽。這些現象使得企業對員工的培訓心有余悸。不少企業有過這樣的教訓，一方面為了提高員工素質，投入大量資金，對員工進行培訓提高素質，另一方面這些員工的素質提高了，反而另起爐灶或者跳槽成為企業的競爭對手。

（五）沒有進行有效的培訓需求分析，沒有建立系統的培訓體系

中小企業在進行員工培訓之前首先要做好準確詳實的培訓需求分析，有針對性地對企業員工進行培訓，激勵員工學以致用。但現實卻是，員工的工作環境存在著許多阻礙員工進行培訓、阻礙員工培訓開發成果轉化的因素。比如部門管理者不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等原因。培訓成果缺乏轉化的環境造成“培訓沒有太大實際用處”觀點的產生，對培訓工作又是一大阻礙。

絕大多數企業還沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，還有接近一半的企業沒有自己的培訓部門；在培訓制度方面，大多數企業的培訓制度只是流于形式；在培訓需求方面，很少有企業進行規范合理的培訓需求分析。很多企業進行的培訓，僅僅是來場講座、外派學習等等，從來或者說很少考慮自身的需要，更多的是流于形式。為培訓而培訓，這樣的培訓意義無疑是很小的，對企業的發展所起到的作用也很有限。

二、中小企業提高員工培訓效果的對策

（一）加強對高層管理者的培訓

一個企業高層管理者的行為方式對本企業的其他員工會有很大的影響。在一定程度上，高層管理者培訓的成效對企業的培訓構成影響，高層管理者具有模范效應。因此，中小企業的管理者必須樹立重視自身培訓的思想觀念，只有自身水平提高，才能夠管理好企業和員工，為企業創造更大的經濟效益。中小企業的領導者也應該建立督促管理層培訓的有效制度，并定期進行管理者考核，形成“能者上庸者下”的企業管理氛圍，這樣企業才能夠充分發揮出凝聚力和創造性。

（二）注重培訓考核評估并建立有效的培訓激勵配套制度

作為企業管理者，只有切實改善自身的經營管理，才能夠減少員工的流失。企業應該把培訓作為一種激勵員工的手段，通過培訓為企業培養后續人才做準備，通過一系列的培訓考核機制，使員工認識到培訓的重要性，更加積極主動地參加企業的培訓。企業在培訓結束后也要對培訓效果做出評價，并且把培訓的考核情況作為選拔后續干部的依據之一。同時企業應該加強企業文化的培訓，用自己的企業文化來打動和吸引員工，形成企業強有力的凝聚力和向心力。

（三）進行有效的培訓需求分析，創造有利于培訓成果轉化的環境

中小企業在進行員工培訓之前首先要做好準確詳實的培訓需求分析，有針對性地進行相應的培訓，做到有的放矢，提高培訓的效率和效益。培訓需求分析可以從組織分析、任務分析和人員分析三個層次進行。組織分析主要對環境、企業戰略和組織資源進行分析，包括政府的法律法規、產業政策、競爭對手的狀況、企業戰略方向、技術方面、財務狀況和人力資源方面，以確定培訓的重點。任務分析主要是通過對工作任務和崗位責任的研究，發現從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力，以確定培訓項目的具體內容。人員分析主要是將員工工作結果、工作能力與期望值或應實現的目標進行比較，以確定哪些員工需要培訓，并在培訓內容設計時有針對性的加強他們欠缺的地方。培訓結束后，要努力創造良好的工作環境支持和鼓勵培訓成果的轉化。同時，各部門領導要在資金和設備上為員工提供良好的支持，為員工在培訓結束后的工作中提供用武之地，努力使員工的培訓轉化為現實的生產力。

（四）選擇合理的受訓對象和培訓方法

首先，根據參加培訓的人員不同，培訓對象可以分為高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。企業應該根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。正確選擇受訓者首先要考慮受訓者是否有學習的動機。其次，要考慮受訓者能否接受培訓的課程內容 (指受訓者的水平與培訓目標和培訓課程內容的差距)。再次，要考慮受訓者的健康狀況、身體特征、工作態度、崗位技能、興趣愛好等。此外，企業的培訓內容必須按照職工所擔任職務的層次來確定，循序漸進地進行，不可跳躍式進行。因為過于超前的培訓(低層次職工接受高層次的培訓)容易助長一部分職工產生自滿情緒而不安心本職工作。

（五）注重體驗式培訓需求分析，讓員工通過自己的體驗整合自己的知識

具體來說，體驗式培訓是這樣一個過程：學習者通過在真實或模擬環境中的具體活動，獲得親身體驗和感受，并通過與團隊成員之間的交流實現共事，然后通過反思、總結提升為理論或成果，最后將理論或成果應用到實踐中，培訓師在培訓過程中起著指導作用。一種學習方法的產生，有其深刻的教學思想基礎。建構主義是行為主義發展到認知主義以后的進一步發展。建構主義教學思想認為：學習者是學習的主體，有效的學習需要從學習者的興趣出發，從解決實際的問題出發，只有這樣，學習者才能產生學習的動力。教師為學習者提供豐富的學習情境，幫助和指導學習者建構自己的經驗并引導學習者從直接經驗中學習。建構主義教學思想還鼓勵教學信息的多方向流動，而不只是從老師到學習者的單向流動。反觀體驗式培訓，無論是學習情境的設置、學習者以主體身份通過活動獲得體驗，還是培訓的指導、團隊成員之間的交流和最終成果，都充分體現了建構主義教學思想的學習主體觀、教師觀、學習觀和教學觀。體驗式培訓的團隊交流與溝通、集體互助解決問題、把所得的體驗和理論運用于實踐無疑都反映了管理專業學習的三個特征。為了實現管理專業的學習目的，體驗式培訓的課程都是針對企業的需求，根據企業內部存在的問題精心設計的。它整合了企業管理的理論精華，并將其巧妙地融入各個項目的實施過程中，讓學習者在快樂的體驗中領悟、檢驗并提升管理技能。體驗式培訓為學習者創造了一種全新的學習環境，學習者的管理理論在現實的模擬場景中得到了充分的應用。同時，通過培訓師的引導，學習者也不斷整合自己的知識，并迅速將其轉化為行動。培訓雖然沒有直接給學習者灌輸知識，但訓練感悟卻讓他們受用無窮。

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