事業(yè)單位運用CMF理論構(gòu)建員工績效考評體系探索

譚雪芹

摘要：無論從“提供公益服務(wù)、追求社會效益”的特征來看，還是從現(xiàn)代人事管理制度的要求來看，事業(yè)單位都迫切需要建立一套適用的、科學(xué)規(guī)范的員工績效考評體系。筆者通過文獻(xiàn)研究法和實證研究法，對事業(yè)單位構(gòu)建員工績效考評體系進(jìn)行了探索。文獻(xiàn)研究法發(fā)現(xiàn)，CMF理論（可對比的多維度績效評價理論）既吸納了KPI、MBO、360度考評等績效考評方法的優(yōu)點，又增加了多維度的、可對比的績效評價特色，可指導(dǎo)事業(yè)單位落實員工績效考評的關(guān)鍵點。實證研究法證明，JT局運用CMF理論構(gòu)建員工績效考評體系是成功的案例，值得各事業(yè)單位參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；CMF理論；績效考評；探索

一、引言

《事業(yè)單位人事管理條例》規(guī)定：事業(yè)單位要全面考評工作人員的表現(xiàn)，重點考評工作績效?？荚u結(jié)果作為調(diào)整事業(yè)單位工作人員崗位、工資以及續(xù)訂聘用合同的依據(jù)。由此可見，員工績效考評貫穿事業(yè)單位人事管理，提到了空前重要的地位。探索員工績效考評的有效方法是事業(yè)單位亟待解決的問題。

二、事業(yè)單位員工績效考評的歷史和現(xiàn)狀

按身份管理的歷史時代，事業(yè)單位員工績效考評大致經(jīng)歷了三個階段：一是平均主義為主、獎罰為輔階段，二是組織（主要是上級）評價為主階段，三是“德能勤績廉”籠統(tǒng)印象評價階段。傳統(tǒng)考評的結(jié)果是大鍋飯、矛盾小、員工無工作積極性。按崗位管理的新時代要求事業(yè)單位員工績效考評必須從傳統(tǒng)考評轉(zhuǎn)向立足崗位、促進(jìn)績效的新型考評。現(xiàn)階段，事業(yè)單位員工績效考評正處于新舊轉(zhuǎn)型的摸索、過渡期，考評形式多樣：考勤即考評、民意測驗即考評、“德能勤績廉”考評、單一的上級對下級的考評、工作計劃完成情況考評、工作任務(wù)完成情況考評……事業(yè)單位大多采用這些形式中的一種或兩種，每年年末考評一次?？傮w來說，考評形式單一、指標(biāo)粗、頻率低、重視度低，缺少科學(xué)的考評方法，無績效反饋，考評結(jié)果應(yīng)用極少，未建立完整的考評體系。因此，事業(yè)單位迫切需要將先進(jìn)的績效考評理論與事業(yè)單位的特點相結(jié)合，積極探索出員工績效考評行之有效的具體方法。

三、事業(yè)單位員工績效考評的關(guān)鍵點

1.促進(jìn)單位提高完成公益目標(biāo)任務(wù)水平

事業(yè)單位是指國家為了社會公益目的，由國家機(jī)關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。從職責(zé)定位來看，事業(yè)單位負(fù)責(zé)提供公益服務(wù)，追求社會效益。

事業(yè)單位收入分配制度規(guī)定：對于上年度公益目標(biāo)任務(wù)完成好的事業(yè)單位，可適當(dāng)增加績效工資總量，反之，則扣減績效工資總量。這就進(jìn)一步從制度上明確要求事業(yè)單位必須注重優(yōu)質(zhì)完成公益目標(biāo)任務(wù)。

因此，事業(yè)單位員工績效考評必須以促進(jìn)單位提高完成公益目標(biāo)任務(wù)水平為整體目標(biāo)。

2.兼顧團(tuán)隊績效和個人績效考評

事業(yè)單位負(fù)責(zé)提供公益服務(wù)，服務(wù)水平的高低、社會效益的好壞總體上是整個單位共同努力的結(jié)果，既依賴于個人績效的發(fā)揮，又難以直接、簡單地將單位績效分?jǐn)偟絾T工個人。因此，事業(yè)單位員工考評必須兼顧團(tuán)隊績效和個人績效的關(guān)系，既要考出個人績效的真實差異，又要保護(hù)好團(tuán)隊的凝聚力。

3.兼顧顯性績效和潛在績效考評

顧名思義，顯性績效即當(dāng)下直觀可見的績效，潛在績效即尚處潛伏期、尚在努力過程中的績效。由于事業(yè)單位服務(wù)項目周期長短不同，因此，在某一考評時點上，有的項目表現(xiàn)為顯性績效，有的項目表現(xiàn)為潛在績效。在考評時，必須兼顧顯性績效和潛在績效考評，兼顧結(jié)果考評和過程考評，做到客觀、公平、公正。

4.考評出員工績效的橫向可比性

員工分布在各個職能部門，在不同的崗位上承擔(dān)著不同的工作內(nèi)容和職責(zé)，要橫向比較出不同部門、同一部門不同崗位間員工績效的真實差異，才能讓考評結(jié)果更客觀公正、更全面、更有說服力。

5.實現(xiàn)員工績效考評的公平性

亞當(dāng)斯的公平理論指出，公平是員工對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，當(dāng)“自己對所獲報酬的感覺/自己對個人所作投入的感覺=自己對他人所獲報酬的感覺/自己對他人所作投入的感覺”時，員工才會產(chǎn)生公平感受。事實上，由于每個人心理上的自我主觀偏好，對自己的評價總是不由自主的高于真實情況。即使是同條件下相比自己和他人的付出與回報比，若自己的高于他人，則歸因為自己的付出更多，認(rèn)為公平；若自己的等于或低于他人，很容易產(chǎn)生不公平感?？荚u結(jié)果的絕對公平是不存在的，但事業(yè)單位員工考評要實現(xiàn)相對公平，提高員工的公平感覺。

6.讓考評人放心表達(dá)對被考評人的真實意見

要考評出員工的真實績效，必須去除考評人的人際關(guān)系負(fù)擔(dān)，創(chuàng)造風(fēng)清氣正、安全的考評環(huán)境，讓考評人放心地表達(dá)真實意見、據(jù)實考評，而不流于形式。

7.促進(jìn)員工提高工作績效

通過績效考評基礎(chǔ)上的收入分配，實現(xiàn)員工收入緊扣工作量大小和實際貢獻(xiàn)多少，強(qiáng)調(diào)“效率優(yōu)先兼顧公平、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，矯正負(fù)面績效行為，激勵強(qiáng)化正面績效行為，引導(dǎo)職工主動提高自身工作績效。

通過績效考評反饋，加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，幫助員工肯定成績，認(rèn)識存在的問題，發(fā)現(xiàn)可改進(jìn)、提升的空間，有針對性地參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，揚長避短，修正自己的行為，從而提高個體工作績效，實現(xiàn)自我成長。

8.考評體系適用、科學(xué)、規(guī)范、完整、操作性強(qiáng)

從根據(jù)組織目標(biāo)制定績效考評書、組織考評到考評結(jié)果應(yīng)用，建立一套適用事業(yè)單位員工績效考評的，科學(xué)、規(guī)范、完整的循環(huán)考評體系，操作性強(qiáng)。

四、運用CMF理論進(jìn)行事業(yè)單位員工考評

CMF（Comparable Multi-Factor Performance）理論，全稱“可對比的多維度績效評價理論”。該理論是上海諾姆四達(dá)集團(tuán)（專業(yè)的人才管理和人力資源咨詢公司）基于KPI、MBO、360度考評等績效考評方法研究和工作實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出的，既吸納了KPI、MBO、360度考評等績效考評方法的優(yōu)點，又結(jié)合了中國企業(yè)的特點和中國員工的特性。該理論提出根據(jù)目標(biāo)管理，選擇有利于激發(fā)高績效行為的評價指標(biāo)，讓所有相關(guān)者參加評價，對員工進(jìn)行多維度的、可對比的評價，從而得出令人信服的公正客觀的考評結(jié)果，進(jìn)而應(yīng)用到薪酬分配、崗位調(diào)整、績效改進(jìn)等方面。

筆者認(rèn)為，CMF理論雖是針對企業(yè)績效考評提出的，但其具備的特色讓它同樣適合事業(yè)單位員工的全面績效考評。

（1）CMF理論要求根據(jù)目標(biāo)管理，將組織目標(biāo)逐級分解為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，通過員工目標(biāo)和部門目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)事業(yè)單位的公益目標(biāo)。

（2）CMF理論要求選取激發(fā)高績效行為的部門評價指標(biāo)和員工評價指標(biāo)，同時，通過分檔評定法、直接打分法等考評技術(shù)，實現(xiàn)關(guān)于服務(wù)的主觀評價指標(biāo)量化，這樣，評價指標(biāo)既有突顯績效的針對性又有很強(qiáng)的技術(shù)操作性，既客觀地考評出事業(yè)單位員工績效的真實差異，又增強(qiáng)了部門的凝聚力。

（3）CMF理論要求績效考評多維度，一方面吸納KPI、MBO績效考評方法的優(yōu)點，通過結(jié)果性指標(biāo)考評出事業(yè)單位員工的顯性績效；另一方面采用關(guān)鍵事件法等，通過過程性指標(biāo)考評出事業(yè)單位員工的潛在績效，多維度保證了同一考評時點上，顯性績效考評和潛在績效考評的兼顧、短期績效考評和長期績效考評的兼顧，防止為眼前績效而急功近利、弄虛作假行為，讓事業(yè)單位員工安心于做好公益服務(wù)，注重社會效益。

（4）CMF理論強(qiáng)調(diào)績效考評的可對比性，即通過關(guān)于高績效指標(biāo)的部門兩兩對比、員工兩兩對比，橫向比較出不同部門、同一部門不同崗位間員工績效的真實差異，有效解決考評結(jié)果的無差異性，打破事業(yè)單位績效考評的大鍋飯、均優(yōu)現(xiàn)象。

（5）CMF理論吸納了360度績效考評方法的優(yōu)點，要求所有與被評價人有密切工作關(guān)系的人，均參加評價，讓評價多主體、多視角，評價結(jié)果更公正客觀，也更易為被評價人接受。多主體、多視角評價，結(jié)束了歷史上事業(yè)單位上級領(lǐng)導(dǎo)對下級員工的單一考評模式，實現(xiàn)了人人都是考評人和被考評人，進(jìn)一步增強(qiáng)了員工的考評參與感和公平感。

（6）CMF理論強(qiáng)調(diào)績效考評的真實性、嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性，借助于現(xiàn)代計算機(jī)信息系統(tǒng)開展匿名考評、考評數(shù)據(jù)匯總和處理分析，旨在讓考評人敢于據(jù)實考評，考評尺度趨于統(tǒng)一，考評過程規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，考評結(jié)果客觀公正。計算機(jī)信息系統(tǒng)的運用，可幫助事業(yè)單位員工考評技術(shù)實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

（7）CMF理論強(qiáng)調(diào)考評結(jié)果全面應(yīng)用，通過績效收入分配的差異、崗位的調(diào)整、績效的反饋等，引導(dǎo)、激勵員工向著正面績效修正自身行為，努力提高工作績效，這正是事業(yè)單位員工績效考評的目標(biāo)。

綜上所述，CMF理論可以指導(dǎo)事業(yè)單位落實員工績效考評的關(guān)鍵點，幫助事業(yè)單位建立一套適用的、科學(xué)的、規(guī)范的、完整的循環(huán)員工績效考評體系。

五、以JT局為例，運用CMF理論構(gòu)建事業(yè)單位員工考評體系

1.JT局簡介

JT局是*廳管理的事業(yè)單位，具體承擔(dān)國家、省重點和大中型*項目的建設(shè)管理。組織架構(gòu)：內(nèi)設(shè)綜合處、計劃處、財務(wù)處、質(zhì)量安全技術(shù)監(jiān)督處、工程處等10個部門。管理架構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)5個，其中，1名局長（直管2個處室），3名副局長和1名總工（各分管2個處室）；管理中層39個，其中，部門負(fù)責(zé)人10個，除部門負(fù)責(zé)人以外的處級人員29個（協(xié)助部門負(fù)責(zé)人分管工作）。

2.2017年前JT局員工考評狀況

JT局在2013年根據(jù)事業(yè)單位改革的要求，完成了崗位設(shè)置和聘用，建立了崗位績效工資制度，但改革非常不到位：員工績效考評還是每年年底“德能勤績廉”指標(biāo)、“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”等次的傳統(tǒng)年度考評，而且考評結(jié)果既沒用于崗位管理，又幾乎與獎勵性績效工資分配無關(guān)，員工無工作積極性。這種狀況一直持續(xù)到2016年底。追其根源在于未建立適用的員工績效考評體系。

3.2017年JT局建立事業(yè)單位員工考評體系

3.1 工作步驟

2017年1月，JT局領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策：建立員工考評體系。工作步驟如下：首先，通過文獻(xiàn)研究法，全面了解事業(yè)單位的宗旨、特征、人事管理的各項政策規(guī)定等；其次，學(xué)習(xí)CMF理論，分析CMF理論指導(dǎo)企業(yè)員工績效考評的案例；然后，通過訪談和問卷調(diào)查等方法，摸底JP局的組織目標(biāo)和任務(wù)、崗位管理、收入分配、員工考評等情況；接著，綜合考慮事業(yè)單位管理政策規(guī)定、CMF理論和JP局員工考評的狀況，并與JP局相關(guān)人員充分交流，確定設(shè)計思路；最后，運用CMF理論構(gòu)建JP局員工考評體系。

3.2 績效考評書范本設(shè)計

根據(jù)JP局年度發(fā)展戰(zhàn)略、重點工作目標(biāo)、年度工作計劃，結(jié)合部門職責(zé)、崗位職責(zé)，層層分解細(xì)化，分別設(shè)計出包括考評主體、考評指標(biāo)及占比、考評權(quán)重、考評方法、考評最終得分計算方法五項內(nèi)容的部門績效考評書范本和職工績效考評書范本。

3.2.1 處室考評指標(biāo)及占比設(shè)計

處室考評指標(biāo)4個：履行日常職責(zé)、完成關(guān)鍵任務(wù)、內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)、協(xié)作與服務(wù)。

履行日常職責(zé)是考評處室履行日常工作職責(zé)、處理日常工作業(yè)務(wù)的情況，主要是對履行職責(zé)的及時性、準(zhǔn)確性等進(jìn)行考評，考評占比30%；完成關(guān)鍵任務(wù)是考評處室所承擔(dān)的年度關(guān)鍵任務(wù)的完成情況，處室年度關(guān)鍵任務(wù)通常為若干項，依據(jù)完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、所用時間與效果等進(jìn)行考評，考評占比40%；內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)是考評處室加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)的情況，要依據(jù)處室內(nèi)部業(yè)務(wù)資料的管理、業(yè)務(wù)制度建設(shè)、員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)和素質(zhì)提升、處室內(nèi)部團(tuán)結(jié)互助氛圍的營造等方面的情況進(jìn)行考評， 考評占比15%； 協(xié)作與服務(wù)是考評處室與處室之間的協(xié)調(diào)配合程度，考評占比15%。

3.2.2 個人考評指標(biāo)及占比設(shè)計

個人考評指標(biāo)包括上級對下級的考評指標(biāo)和下級對上級的考評指標(biāo)。

（1）上級對下級的考評指標(biāo)及占比

上級對下級考評指標(biāo)4個：工作業(yè)績、工作態(tài)度、知識與能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作。

工作業(yè)績主要考評評價對象在履行日常職責(zé)、完成關(guān)鍵任務(wù)、內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)方面的完成情況，對其完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和及時性進(jìn)行評價，考評占比50%；工作態(tài)度主要考評評價對象對待工作的態(tài)度及行為表現(xiàn)，通常包括主觀上的敬業(yè)精神、責(zé)任意識和服務(wù)意識，客觀上投入到工作中的時間、精力等方面的情況，考評占比20%；知識能力主要考評評價對象與所任職的崗位說明書中的知識與能力要求相適應(yīng)的情況，考評占比20%；團(tuán)隊協(xié)作主要考評評價對象發(fā)揚團(tuán)隊精神，與上級領(lǐng)導(dǎo)及其他同事協(xié)作配合的情況，考評占比10%。

下級對上級考評指標(biāo)4個：發(fā)揮員工作用、提高員工素質(zhì)、營造內(nèi)部氛圍、工作創(chuàng)新。

發(fā)揮員工作用是指根據(jù)員工的個性特點與能力的區(qū)別，給予不同的工作任務(wù)或者崗位，挖掘員工潛能，并充分利用，考評占比25%；提高員工素質(zhì)是指站在戰(zhàn)略角度，注重員工專業(yè)知識的更新，倡導(dǎo)JP局文化，努力培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的精神，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，考評占比25%；營造內(nèi)部氛圍是指通過優(yōu)化處室管理的相關(guān)制度等方面，調(diào)動員工工作積極性和局內(nèi)良性氛圍，考評占比25%；工作創(chuàng)新是指在工作崗位上創(chuàng)新決策，提高工作效率，產(chǎn)生新的工作效果，考評占比25%。

3.2.3 考評主體、考評權(quán)重、考評方法和考評基本績效計分方法設(shè)計

（1）對處室績效的考評

考評主體：全體工作人員。

考評權(quán)重分配和考評方法：

局長考評總權(quán)重占30%，主要采用兩種方法進(jìn)行評價：分檔評定法（權(quán)重30%）和對比法（權(quán)重70%）。

直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)考評總權(quán)重占40%，主要采用兩種方法進(jìn)行評價：分檔評定法（權(quán)重30%）和對比法（權(quán)重70%）。

處級及處級以下人員考評權(quán)重占15%，采用對比法進(jìn)行評價。

處室基本績效得分=（局長分檔評定法30%+局長對比法70%）*30%+（直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)分檔評定法30%+直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)對比法70%）*40%+處級及處級以下人員對比法15%

（2）對處室負(fù)責(zé)人績效的考評

考評主體：直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)、其他局領(lǐng)導(dǎo)、其他處室負(fù)責(zé)人和本處室員工。

考評權(quán)重分配和考評方法：

直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)考評總權(quán)重占40%，主要采用兩種方法進(jìn)行評價：分檔評定法（權(quán)重30%）和對比法（權(quán)重70%）。

其他局領(lǐng)導(dǎo)考評權(quán)重占20%，采用對比法進(jìn)行評價。

其他處室負(fù)責(zé)人考評權(quán)重占20%，采用對比法進(jìn)行評價。

本處室員工考評權(quán)重占20%，采用分檔評定法進(jìn)行評價。

處室負(fù)責(zé)人基本績效得分=（直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)分檔評定法30%+直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)對比法70%）*40%+其他局領(lǐng)導(dǎo)對比法20%+其他處室負(fù)責(zé)人對比法20%+本處室員工分檔評定法20%

（3）對處室除負(fù)責(zé)人以外的處級人員績效的考評

考評主體：直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)、本處室負(fù)責(zé)人和本處室其他工作人員。

考評權(quán)重分配和考評方法：

直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)考評權(quán)重占30%，采用分檔評定法進(jìn)行評價。

本處室負(fù)責(zé)人考評權(quán)重占40%，采用分檔評定法進(jìn)行評價。

本處室其他工作人員考評權(quán)重占30%，采用分檔評定法進(jìn)行評價。

除負(fù)責(zé)人以外的處級人員基本績效得分=直管或分管局領(lǐng)導(dǎo)分檔評定法30%+本處室負(fù)責(zé)人分檔評定法40%+本處室其他工作人員分檔評定法30%

（4）對處室一般工作人員（非處級人員）績效的考評

考評主體：本處室全體工作人員。

考評權(quán)重分配和考評方法：

處室負(fù)責(zé)人考評總權(quán)重占30%，主要采用兩種方法進(jìn)行評價：直接打分法（權(quán)重70%）和對比法（權(quán)重30%）。

直管或分管處領(lǐng)導(dǎo)總權(quán)重占40%，主要采用兩種方法進(jìn)行評價：直接打分法（權(quán)重70%）和對比法（權(quán)重30%）。

本處室其他工作人員總權(quán)重占30%，主要采用兩種方法進(jìn)行評價：直接打分法（權(quán)重70%）和對比法（權(quán)重30%）。

一般工作人員基本績效得分=（處室負(fù)責(zé)人直接打分法70%+處室負(fù)責(zé)人對比法30%）*30%+（直管或分管處領(lǐng)導(dǎo)直接打分法70%+直管或分管處領(lǐng)導(dǎo)對比法30%）*40%+（本處室其他工作人員直接打分法70%+本處室其他工作人員對比法30%）*30%

3.2.4 考評方法

（1）本績效考評主要采用以下3種方法：

綜合對比法：由考評人對考評對象綜合考核指標(biāo)進(jìn)行兩兩對比，根據(jù)對比結(jié)果轉(zhuǎn)換成分值，區(qū)間為0.8分至1.2分。

分檔評定：考評人在五個檔級中選其中的一檔作為對考評對象的評價，五檔對應(yīng)1.2分、1.1分、1.0分、0.9分、0.8分，按所在檔級轉(zhuǎn)換計分值。有些情況，根據(jù)考評人和考評對象的具體情況，增設(shè)“不太了解”一檔，不計算分值。

直接打分法：考評人根據(jù)考評對象的績效表現(xiàn)，直接打分，區(qū)間為0.8分至1.2分。

（2）考評難點技術(shù)處理方法

針對評分尺度無法統(tǒng)一，評分不夠客觀，偏袒本處室的問題，采用等值換算的方法來解決；針對處室人數(shù)不一樣，現(xiàn)處室人數(shù)多的賺便宜，少的吃虧的現(xiàn)象，采用對比法選票進(jìn)行處理；針對評分集中，區(qū)分度不大的問題，采用分檔法、對比法來解決；針對擔(dān)心被別人知道，不敢說真話的問題，采用線上匿名評價的方式，設(shè)置查看權(quán)限。

3.2.5 工作人員考評最終得分計算方法

部門負(fù)責(zé)人績效考評最終得分=（個人基本績效考評得分*30%+部門績效考評得分*70%）*單位績效考評得分

除負(fù)責(zé)人以外的處級人員績效考評最終得分=（個人基本績效考評得分*40%+部門績效考評得分*60%）*單位績效考評得分

一般工作人員績效考評最終得分=（個人基本績效考評得分*70%+部門績效考評得分*30%）*單位績效考評得分

根據(jù)管理和考評權(quán)限，單位績效考評得分由主管*廳最終確定。

3.3 績效考評流程設(shè)計

3.3.1 績效考評基本程序設(shè)計

3.3.2 編制處室和個人績效考評書

首先，每年1月10日前，JP局領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)本年度單位發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，研定年度重點工作目標(biāo)、年度工作計劃。其次，各處室依據(jù)單位年度重點工作目標(biāo)和年度工作計劃，結(jié)合本處室的職責(zé)，每年1月15日前，按照范本編制本處室年度（半年度）績效考評書具體內(nèi)容，經(jīng)局領(lǐng)導(dǎo)班子研究同意后組織實施。然后，員工根據(jù)處室年度（半年度）績效考評書，結(jié)合本崗位職責(zé)，每年1月20日前，按照范本編制個人年度（半年度）績效考評書具體內(nèi)容，經(jīng)處領(lǐng)導(dǎo)集體研究同意后組織實施。

3.3.3 組織考評

考評范圍：除JP局領(lǐng)導(dǎo)班子以外的全體工作人員。根據(jù)管理和考評權(quán)限，JP局領(lǐng)導(dǎo)班子成員績效考評由主管*廳負(fù)責(zé)。

考評周期：每年7月1-5日前組織上半年績效考評，次年1月1-5日前組織上一年度績效考評，如遇節(jié)假日，則順延。

考評過程：首先，綜合處（績效考評組織部門）下發(fā)考評通知，上傳績效考評書及述職報告至績效考評系統(tǒng)。其次，部門負(fù)責(zé)人在全體職工大會上集中公開述職，其他參加考評人員以處室為單位在規(guī)定的時間內(nèi)自行組織處內(nèi)公開述職。然后，全體考評人員根據(jù)公布的績效考評書具體內(nèi)容、處室職責(zé)、崗位職責(zé)、述職情況、工作表現(xiàn)、考評規(guī)定等，在規(guī)定的時間內(nèi)登錄績效考評計算機(jī)系統(tǒng)完成考評。最后，綜合處通過計算機(jī)績效考評系統(tǒng)生成考評結(jié)果，報局領(lǐng)導(dǎo)班子審定。

3.4 績效考評結(jié)果應(yīng)用

3.4.1 績效改進(jìn)

綜合處將局領(lǐng)導(dǎo)班子審定的考評結(jié)果，按管理架構(gòu)分別向各層級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反饋。各層級領(lǐng)導(dǎo)必須與其所帶領(lǐng)的每一位下屬進(jìn)行考評面談。面談主要目的在于：

1.肯定工作成績，指出不足，指明員工職業(yè)能力和工作業(yè)績不斷提高的方向；

2.分析員工產(chǎn)生不足的原因，找出下屬和管理者各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，形成雙方共同認(rèn)可的績效改善點，并列入下個考評周期的績效改進(jìn)目標(biāo)；

3.如有必要，可修訂半年度的“績效考評書”，但必須按規(guī)定上報審批同意后方可執(zhí)行。

3.4.2 薪酬調(diào)整

績效考評結(jié)果是獎勵性績效工資分配的重要依據(jù)。在原有獎勵性績效工資分配系數(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)最新的績效考評結(jié)果對工資分配系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。

3.4.3 崗位調(diào)整

每次績效考評的結(jié)果是后續(xù)員工晉升、降職、待崗等崗位調(diào)整的客觀依據(jù)。

3.4.4 組織培訓(xùn)

根據(jù)績效考評的結(jié)果和考評面談的情況，針對性地組織員工培訓(xùn)。

4.JT局員工考評體系運行效果

根據(jù)考評周期，JT局完成了2017年半年、全年及2018年半年員工考評。三次考評均達(dá)到預(yù)期考評目標(biāo)：既考評了交工、竣工項目員工績效，又考評了規(guī)劃、在建項目員工績效；既考出員工績效的真實差異，產(chǎn)生“先進(jìn)工作者”，又增強(qiáng)了團(tuán)隊的凝聚力，產(chǎn)生“先進(jìn)處室”；既保證考評科學(xué)規(guī)范高效，又增強(qiáng)員工公平感；既促進(jìn)JT局提高公益服務(wù)水平，又促進(jìn)員工致力于提高工作績效（工作主動安排，遇事及時匯報，積極溝通協(xié)調(diào)，節(jié)奏明顯加快，效率明顯提高）。此外，三次考評結(jié)果的應(yīng)用，進(jìn)一步完善了JT局崗位管理、績效工資分配和員工培訓(xùn)工作。

六、結(jié)束語

緊扣“提供公益服務(wù)、追求社會效益”的特征，事業(yè)單位建立一套適用的、科學(xué)規(guī)范的員工績效考評體系是急迫和必要的。CMF理論是基于KPI、MBO、360度考評等績效考評方法研究和工作實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出的，其形成的特色可以指導(dǎo)事業(yè)單位落實員工績效考評的關(guān)鍵點。JT局運用CMF理論構(gòu)建員工考評體系的成功案例值得各事業(yè)單位參考和借鑒。

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