順應改革大勢是上劃見效之源

○ 文／本刊記者 陸曉如

供圖/廣東石油 延安銷售

1978年12月，十一屆三中全會召開。中國邁進了改革開放的歷史征程。

改革開放后的中國希望融入世界貿易的大舞臺。在上世紀80年代初，我國就開始醞釀、準備復關事宜，并于1986年正式向世貿組織的前身關貿總協定遞交復關申請。當時，雖然我國綜合國力和企業抗風險能力日益增強，但總體上國內產業素質和競爭

力與國外差距很大。就我國石油工業的整個產業鏈而言，多年來由于計劃經濟體制的影響，被人為地進行了多層分割。上游石油生產是地質部、石油天然氣總公司；中游加工是中國石化總公司、中國石油天然氣總公司、化工部、輕工部、紡織部；而下游油品銷售則在各省市石油公司。上下游分離，產銷脫節，生產加工又由幾個部門分而治之。這種狀況如果長期得不到解決，勢必影響甚至阻礙石油、石化工業的進一步發展。

僅看下游油品銷售，雖然形成了由中國石化銷售公司及其所屬六大區分公司，以及省、自治區、直轄市石油公司及其下設的近3000個分支機構組成的比較完整的銷售網絡，但存在著多頭經營、油品資源分散、終端市場占有率不足，以及加油站布局不盡合理、形象參差不齊等問題。而且成品油價格體系混亂，造成價格失控、市場混亂的狀況以及投機倒把、違法亂紀者乘機牟取暴利和貪污腐敗等問題。

“當時國內石油市場基本是無序狀態的。如果繼續那么發展下去，各大石油公司的下游公司將蕩然無存，將引發整個能源體系、社會供應體系崩潰，使改革開放陷入非常不利的局面。”尹強說。

國內石油市場需要理順，石油企業更需要提升市場競爭力。而國際上，自20世紀90年代以來，在全球范圍內掀起了新一輪企業并購熱潮。國外大石油跨國公司紛紛通過兼并、聯合和收購，極大地提高了公司的整體規模和運營能力，大大降低了成本，提升了市場占有率，強化了國際化經營，提高了全球競爭能力，取得了令人矚目的成就。

例如，BP收購了北美最大天然氣生產者阿莫科，形成了世界第三大石油公司，油氣產量居世界第二位。此舉不僅有助于BP進入新的天然氣業務領域，而且緩解了BP公司在美國的油品零售、煉油等方面的競爭壓力。埃克森通過對美孚的收購形成了世界上最大的石油公司；法國道達爾收購菲納石油，隨后又與埃爾夫合并，成為世界第四大石油公司。

“這些通過大規模并購形成的跨國公司不斷擴大其企業規模和資本總量，對包括中國在內的發展中國家的石油業形成了強大的競爭壓力。”朱和說。

內外交困，前途難卜。

進行體制和機制改革，解決不適應發展的矛盾和問題，對于加快石油、石化工業結構調整，提高石油、石化企業的經濟效益和整體實力，增強國有經濟的市場競爭力和控制力，是勢在必行的重大改革舉措。

1998年4月17日，國家經貿委向國務院上報了《關于組建兩個特大型石油石化集團公司有關問題的請示》。《請示》經國務院批準后，國務院辦公廳1998年5月12日發布《關于組建中國石油天然氣集團公司和中國石油化工集團公司有關石油公司劃轉問題的通知》，將內蒙古、遼寧、吉林、黑龍江、重慶、四川、西藏、陜西、甘肅、寧夏、青海、新疆等12個省、自治區、直轄市及大連市石油公司及其下屬各級石油公司和加油站，劃歸中國石油天然氣集團公司；吉林省吉化集團公司、吉林石油集團有限公司，劃歸中國石油天然氣集團公司。北京、天津、河北、山西、上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、山東、河南、湖北、湖南、廣東、廣西、海南、貴州、云南等19個省、自治區、直轄市及寧波、廈門、青島、深圳市石油公司及其下屬各級石油公司和加油站，劃歸中國石油化工集團公司。

“重組后的兩大集團公司不再承擔政府職能，成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體。業務上與過去的最大不同在于，原來的兩大公司是按石油生產加工的上下游劃分的，中國石油主要負責上游勘探開發，中國石化主要負責下游煉化和銷售。重組后以地域劃分，使兩大集團都具有了石油勘探開發、加工、銷售的功能，實現了上、中、下游一體化，增強了企業抗擊市場風險的能力。”劉毅軍說。

兩大集團公司重組伊始就承擔了重大歷史使命。國務院《關于組建中國石油天然氣集團公司有關問題的批復》中要求兩大集團依據各有側重、互相交叉、保持優勢、有序競爭原則，優化資源配置，防止重復建設和盲目生產，實現上下游、內外貿、產銷一體化，建立統一、開放的石油石化產品市場，增強我國石油石化產品在國際市場的競爭能力。

1998年6月起，國家在對原油、成品油流通及價格體制進行新一輪改革時，把成品油批發專營權、汽油和柴油零售定價權、經營自主權及市場監督權交給了兩大集團公司。要求兩大集團公司強化內部計劃管理，在國家宏觀管理和協調下，按照市場經濟規則規范相互之間的關系和市場行為，逐步建立起自己的相對穩定的銷售體系和市場價格應變機制。

改革所趨，時勢所造的上劃，由此成為中國成品油市場發展史上的一道里程碑。