平衡計分卡在企業績效管理中的應用問題與建議

（黑龍江大學經濟與工商管理學院 黑龍江哈爾濱 150080）

績效管理是根據企業的目標為員工制定個人目標，通過員工個人目標的完成，來實現企業的目標。績效管理可以有效地將企業的部門、員工聯系在一起，并對員工的工作進行引領指導，提升管理效率。傳統的績效管理評價指標多為財務指標，只能滿足以投資促進發展的工業時代的業績評價的需要；側重評價有形資產的使用情況，較少關注無形資本的評價；只能對歷史業績進行衡量，不能對企業未來業績進行預測和指導；關注短期績效而忽略企業長期發展，不能有效地推動企業的學習與創新。因此，必須采用新的業績評價指標與方法，適應新時代績效管理的發展需求。

一、平衡計分卡的的提出

哈佛大學的教授Robert S.Kaplan和復興全球戰略集團的David P.Norton，基于績效管理實踐的需要提出了平衡計分卡理論，研究平衡計分卡在企業績效管理中的應用，彌補了僅用財務指標評價績效的不足。平衡計分卡在全球范圍內開始得到接受與認同，成為近些年很具影響力的戰略管理工具。

平衡計分卡是將企業在生產能力和技術革新等方面的競爭力有形化、層次化、多樣化，運用一系列的指標評價衡量的方法。平衡計分卡既是企業的指標考評系統，又是企業的戰略管理系統。平衡計分卡基于企業戰略視角，設計了一整套新的評價指標體系。這一體系將企業的發展愿景、目標使命和戰略規劃有機地聯系在一起，實現企業的協調發展。平衡計分卡利用驅動因素評價企業未來業績，實現了非財務指標與財務指標、企業長遠目標與近期目標、結果指標與原因指標之間的發展平衡。管理層可以利用平衡計分卡將企業的戰略規劃與發展方向轉化為各職能部門與員工的階段性目標，將戰略發展目標與長期目標期望值、年度預算相關聯，制定并調整企業戰略方案的實施，以實現動態的發展平衡。在平衡計分卡的實施過程中，定期有組織地進行系統化的研究與探討，有利于企業的穩步提升與改進。

二、平衡計分卡的四個維度及其關系

平衡計分卡將企業的戰略規劃逐層分解，滲透到企業績效管理體系的各個方面，并圍繞財務維度、客戶維度、內部業務流程維度和學習與成長維度對企業進行綜合性考評。

（一）財務維度

財務維度主要是對過去發生的、能夠衡量的經濟成果的概括。財務維度指標可以反映企業戰略的制定與實施對于改善企業盈利水平的貢獻程度。財務維度指標是傳統意義上的企業績效評價指標，它與企業的價值評估、戰略目標息息相關。在企業的不同發展階段，管理層會依據企業不同的戰略發展目標制定相應的財務目標。財務維度體現了“實現形態下的勞動”，這種勞動已物化在具體的商品中，通過商品價值的實現而完成。具體的衡量指標包括資本回報率、現金流量、項目盈利能力、利潤預期可靠性、訂單的積壓等，財務目標也可以是迅速提高銷售額、創造現金流量。

（二）客戶維度

客戶維度秉持著一切從客戶的利益出發，增加客戶的價值，為客戶提供個性、多樣的生產服務這一現代化經營理念。在客戶維度層面，企業不僅要確定自身業務所處的競爭市場環境，還要確定以何種指標衡量自身在目標市場環境和客戶中的定位，從而滿足客戶對企業的期待與要求。此外，顧客維度還需包含特定的、能夠衡量企業具體客戶需求的指標。客戶維度體現了一種“對象化的勞動”。客戶維度有助于管理層理清客戶與市場間的關系，并據此做出戰略決策，為企業創造財富。具體的衡量指標包括定價指標、顧客排列順序、顧客滿意度指標、市場份額等。

（三）內部業務流程維度

在內部業務流程維度，企業應明確自己在業務方面的閃光點。這一流程既要提供價值主張、增加客戶數量，還要滿足股東對預期投資收益的要求。內部業務流程維度體現了“流動形態下的勞動”，這種勞動可以看作是由潛在勞動形態向物化勞動形態的一種過渡。內部業務流程維度重點反映有利于企業財務目標實現的指標。其在業績衡量方面與傳統方法存在很大的不同。傳統方法僅對“現有流程”進行監督與改進，而平衡計分卡采用的是“全新的流程”，這對企業的戰略成功意義重大。內部業務流程維度具體的衡量指標包括安全指標和客戶的溝通時間、投標成功率、項目情況指標、項目的循環周期等。

平衡計分卡的內部業務流程維度還引入了創新流程。傳統的業績衡量流程，注重將當前的產品和服務提供給當前客戶。這一流程試圖控制并改善當前的經營狀況，開始于接到現有客戶有關現有產品或服務的購買訂單，終止于產品的交付或服務的完成。企業創造的價值源于所售商品或服務的成本低于售價的部分。然而，企業要想獲得長期的財務回報，就需要不斷創造新的產品與服務以滿足現有客戶和未來客戶的新需求。與縮短經營周期相比，創新更有利于大多數企業改善財務業績。就企業未來的業績水平而言，成功經營一個有價值的產品的研發過程，或者成功培養開發另類客源的能力，往往比高效、穩定地管理好現有經營更重要。上述兩種重要的內部業務流程并不是相互對立的。事實上，平衡計分卡的內部業務控制流程維度是短期經營循環與長期經營創新的結合。

企業可以在內部業務流程中制定與自身經營目標和價值指標相符的價值鏈模型。普通的價值鏈模型包括三個主要的經營環節，分別為創新、經營與售后。

（四）學習與成長維度

學習與成長維度，強調的是為滿足客戶和股東的需求，企業必須堅持學習、自我完善。學習與成長維度體現了“潛在形態下的勞動”，這種勞動注重發掘員工潛在的學習能力，既包含腦力，又包括體力。企業可以通過提高員工的技術水平、改善系統的運行質量、完善組織程序的制定等方面實現學習與成長。學習與成長的具體衡量指標包括：從新服務中得到的收入、改進指標的比例、提高信息系統服務效率、員工態度調查、員工建議、每位員工創造收入等。

（五）四個維度之間的關系

平衡計分卡所包含的四個維度，并不是孤立存在的，它們環環相扣，聯系密切。“內部業務流程維度”屬于基礎環節，企業應認清自身擅長什么；“客戶維度”屬于關鍵環節，企業應了解客戶的需求是什么，對比企業自身在產品、服務、內部流程中的不足；“學習與成長維度”屬于核心環節，企業應明確必須擅長什么，在將前述兩個維度進行對比后，企業應致力于自我完善與提高，以滿足新老客戶不斷變化的需求；“財務維度”是最終目標，企業的一系列生產經營活動都是為了實現企業制定的財務目標，滿足股東的期望。同時，新的財務目標又會促使企業依據自身特點、結合客戶需求，進行下一階段的學習與成長。

三、平衡計分卡在企業應用中存在的問題

平衡計分卡作為企業績效管理的一種工具，在應用中存在著一些不容忽視的問題，這在一定程度上阻礙了平衡計分卡的發展。

（一）適用范圍有限

平衡計分卡有其特定的績效考評對象，適用范圍有限。平衡計分卡是一套完整的績效管理流程，利用四個維度實現對企業績效管理的考評。平衡計分卡主要適用于具有相對完整業務的企業，一般情況下不應用于單個職能部門以及個人的績效管理與考評中。根據以往的經驗，平衡計分卡適用于具有如下特征的企業：企業的領導體制較為民主；企業有長遠的目標作為戰略導向，并且該目標可以層層分解；企業成本管理水平高且能夠有效感知市場競爭壓力等。

（二）指標數量多、難以量化

平衡計分卡注重對無形資本的考評。然而，無形資本大多難以量化，也沒有較為權威的衡量準則，這導致評價結果的可信度與可比性并不高。在客戶維度，其具體的衡量指標包括客戶滿意度，這是一個難以理解并具體化的概念，如何量化以及量化的標準都很難把握。在學習與成長維度，如何衡量員工的學習？什么樣的指標能夠反映員工的成長？都很難通過具體的數字加以說明。如果無法正確量化這些指標，就難以得出具有說服力的評價結果。

Kaplan曾經指出，平衡計分卡各維度的評價指標合計數維持在20—25個較為合適，即財務維度評價指標5個（22%），客戶維度評價指標5個（22%），內部業務流程維度評價指標8—10個（34%），學習與成長維度評價指標5個（22%）。實際上，企業很難同時實現這些目標。如果某些目標之間不存在正向相關性，企業就會失去評價的標準而茫然失措；如果企業放棄某些指標的評價，就很可能忽視某些指標對企業績效的指導作用。這對企業來說是個不小的挑戰。

（三）實施成本高

平衡計分卡的實施成本可以從人力、財力和時間三個方面衡量。平衡計分卡從四個維度對企業的績效管理水平進行評價，需要所有部門、職工的共同參與和配合，這一過程對人力、財力有大量的需求，企業的實施成本很高。一般而言，平衡計分卡的執行需要歷經半年左右的時間，對于在執行過程中出現的偏差與問題，還需要幾個月的時間調整。平衡計分卡的整套流程需要一年甚至更長的時間。考慮到數據的準確性與可靠性，企業往往會進行長期的數據采集，這一過程對企業信息管理系統的完善程度也有較高要求，信息系統的升級也會增加企業績效管理的實施成本，最終平衡計分卡的引入可能會產生成本大于收益的結果。

（四）對管理人員的素質要求高

平衡計分卡的實施需要各級管理人員的共同參與和配合。高層管理人員需要具備制定適合企業戰略規劃的能力。戰略規劃決定了企業的高度與方向，既包括短期發展規劃，又包含長期發展規劃。中層管理人員需要具備良好的領悟能力。能夠領會上級管理人員的戰略意圖，將大的戰略目標細分為各個部門應該完成的小目標，并有效地傳達給下級人員。低層管理人員需要具備有效的執行與溝通能力，讓多數員工了解平衡計分卡的內涵和實施程序，從而發揮平衡計分卡的最大效用，完成各部門的階段性目標。這些都對管理人員有較高的素質要求，這使得一些門檻較低的公司很難聘請到高素質的管理人員，進而無法發揮平衡計分卡的最大效用。

（五）實施的環境阻力大

在西方國家，企業成功將平衡計分卡應用于績效管理的案例屢見不鮮。然而，我國引進平衡計分卡的時間較晚，與西方國家在戰略目標、文化背景、制度環境等方面也存在差異，這些導致平衡計分卡未能在我國得到廣泛的關注與應用。在平衡計分卡引入我國前，國內的企業均使用傳統的財務指標考評績效，這種思想與意識在我國大多數企業管理者的頭腦中根深蒂固，縱使平衡計分卡有諸多優點，也很難擺脫這種傳統思想的禁錮。此外，我國特有的制度環境也不利于平衡計分卡的發展。在國有企業中，部門的劃分有嚴格的規定與界限，這在一定程度上限制了上級與下級的溝通，不利于各維度評價指標的量化。這些都使平衡計分卡在我國企業的績效管理中難以有效開展。

四、對平衡計分卡的實施建議

第一，平衡計分卡的應用應結合企業自身實際。如果企業將平衡計分卡引入績效管理只是為了緊跟社會發展趨勢，那么這種跟風效仿無異于邯鄲學步，終究結果只能得其形，卻不能得其意。任何企業都處在一定的社會、經濟、歷史環境中，有其自身的發展階段與任務，這使得不同企業在財務維度、客戶維度、內部業務流程維度和學習與成長維度選取的評價指標不盡相同。唯有符合企業自身實際、充分反映自身特色的平衡計分卡模式，才能有效完成企業的發展戰略。企業應以自身實際為出發點，本著先易后難、循序漸進的發展原則，制定出具體的、普遍得到贊同的發展計劃。并根據市場發展和競爭的需要，動態調整平衡計分卡的績效評價指標，才能更好地應用于實踐。

第二，加強與員工的溝通，逐層落實、推進平衡計分卡的實施。在企業的實際管理中，管理層很多戰略的實施效果都差強人意。為什么會產生這樣的結果呢？原因可能是多方面的，但管理層與員工之間的溝通問題可謂是重要原因之一。員工是企業戰略的主要實施者，如果管理層不能將企業的戰略意圖和實施規劃準確、清楚地傳達給員工，那么再好的戰略也只能是紙上談兵。管理層應將企業的發展戰略細分為各職能部門的工作目標，清晰地傳達給各職能部門的負責人，并要求他們及時傳遞給下一層級的員工。做到逐層傳遞，確保員工正確理解并有效實施。如果員工在實施過程中遇到了問題，也應及時反饋給管理層，做到有問題早發現、早溝通、早解決，使企業各階層步履一致，實現企業穩步發展。

第三，目光長遠，處理好短期利益與長期利益的關系。平衡計分卡的實施并非一蹴而就，不僅需要許多人力、財力，還需要企業內各部門的傾力配合。在平衡計分卡實施的初期，大量的人力、財力投入，會大幅增加企業的運營成本；投入與產出在時間上的不同步，致使企業的短期利益并不可觀。平衡計分卡產生的顯著優勢與成效需要一定的時間來展現。在平衡計分卡實施期間，如果企業高層因短時間內看不到預期的效果而終止實施，那么企業的努力就會功虧一簣，甚至還會得到相反的效果。因此，企業實施平衡計分卡前，應認真考慮自身想要實現的長期目標，做好長期規劃，及時應對前期可能承擔的風險，實現短期利益與長期利益的協調發展。

第四，完善企業的信息管理系統。平衡計分卡利用各種績效評價指標體現企業各方利益相關者的權益，并通過不同的權重協調各方利益相關者。平衡計分卡的實施通常需要查找、處理、分析許多和評價指標有關的數據與信息，這一過程主要依賴于完整、準確、高質量的數據信息系統。平衡計分卡涉及的各職能部門間有效的信息傳遞、溝通與反饋也有賴于企業高質量的信息管理系統。如果企業沒有完善的信息管理系統、不能保證信息系統的安全性和信息傳遞的流暢性，那么平衡計分卡就無法在企業的績效管理中立足，利用平衡計分卡提高企業績效管理水平也就無從談起。

第五，將平衡計分卡的應用與激勵機制相結合，發揮平衡計分卡的最大效用。激勵機制可以充分調動員工的工作熱情，有益于企業戰略目標的實現。對員工的激勵可以表現在很多方面，主要包括薪資、培訓、升職、榮耀等方面的激勵。在薪資激勵方面，企業應結合自身經濟效益，對比同行業的員工薪資水平，合理制定本企業的員工薪資，吸引更多的人才，為企業創造更多的效益。在培訓激勵方面，健全員工培訓學習體系，既包括員工入職和在職培訓，還應包括鼓勵部分高級職工接受在職教育、海外學習，并為其負擔部分費用。在升職激勵方面，定期對員工的業績進行評估考核，授予業績突出的員工更高的職務。這樣員工可以切實體會到勞有所獲、值得為自身更好的發展努力奮斗，最大程度地激發員工的工作熱情。在榮耀激勵方面，應公開表彰業績優秀的員工，并為其頒發證書，以示鼓勵，在企業內部形成爭做標兵的良好工作氛圍。