結合管理會計與績效循環 雙重動作打通企業管理脈絡

摘 要：本文是探索利用管理會計和PDCA的績效管理循環，在雙循環的作用下，構建企業新的管理體系；企業分別通過“自上而下”和“自下而上”的雙重作用機制，不僅關注企業的現在，為企業創造更多的利益，也關注企業的未來，使企業成長為“百年老店”，經久不衰。新常態與供給側改革，對企業精細化改革提出更高要求。而互聯網+的發展，去中心化呼聲很高，這些都給企業績效管理帶來新的挑戰。如何優化績效管理帶來新的挑戰。如何優化績效管理流程，促進績效持續提升，需擺在企業發展的重要戰略議程。

關鍵詞：管理會計；績效管理；PDCA；循環機制

面對世界經濟格局的變化，中國經濟也進入了轉型期，中國企業想繼續走之前幾十年那種外延式擴張、高速成長之路越來越難，在那個“黃金時代”，企業已習慣了連年翻番的高速增長，幾乎“超常規發展”、“狂飆突進”是每個企業的常態。然而，中國經濟增速回落、從高速增長轉為中高速增長，經濟發展從過去的傳統粗放型轉變為高效率、低成本、可持續；同時中國的供給體系的問題，國家強調供給側改革，要從生產、供給端入手，調整供給結構，在這新常態和供給側改革的大背景下，使得企業也必須從原先粗放型管理走向精細化管理，不斷提高企業的效率和效益。而“互聯網+”思維的發展，去中心化呼聲很高，這些都給企業績效管理帶來新的挑戰。

隨著中國航天科技集團公司第八研究院（以下簡稱：八院）全面深化改革、科研生產管理模式轉型的逐步推進，八院在進一步適應產業規律、市場規律等方面取得了較大成績，八院的經濟效益在“十二五”期間也大幅提升；但是八院科研生產管理模式轉型的同時，也給八院的精細化管理提出了新要求，尤其是如何優化績效管理給八院的績效管理帶來新的挑戰，以及如何優化績效管理流程，促進績效持續提升，擺在八院發展的重要戰略議程。

一、現有績效管理循環存在的局限性

績效管理是通過提高員工的能力和素質、提高員工績效來改進與提高組織績效，并通過把組織的戰略目標層層分解，最終分解、落到每個具體的員工，使員工的個人發展和組織的可持續發展緊密地聯系在一起。即個人根據崗位職責的工作內容，取得該工作崗位的績效結果是和組織的整體經營戰略目標相關聯的，兩者成為利益共同體，從而構建戰略導向型的績效管理體系。

從系統論的角度出發，績效管理是一個有機整合的系統，是以組織愿景為導向，以績效考核目標為標準，將員工的個人目標和組織戰略目標捆綁在一起，不僅能充分挖掘員工潛力，提高員工績效，還能推動組織的持續發展、實現組織績效不斷進行良性的、循環上升的一種管理方法。它包括績效計劃（Plan）、績效實施（Do）、績效考評（Cheek）、績效反饋（Aetion）四個環節（如圖1所示），即PDCA的循環系統。

既然績效管理PDCA循環系統稱為循環系統，它不是簡單地運行一次就結束，而是周而復始地運行。一次循環的結束，解決了在本次循環中遇到的一些問題，然后通過改進措施進入到下次循環的開始，新的循環解決了上次的問題后，可能還有新的問題和還未解決的問題，再提出新的改進措施后，再進行下一個PDCA循環。因此績效反饋環節是一個十分重要的環節，而這一環節在傳統的績效管理工作中往往被忽視，它起到改進系統的作用。而且每完成一次績效管理系統的PDCA循環，就解決一些問題和困難，取得一些成果和成績，相應地組織的績效管理水平得到進一步提高，因此一輪循環完成后，組織的管理就到達新的高度，將以更高的目標和要求進入下一輪新的循環。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，不斷解決問題的過程就是管理層次逐步上升的過程。

相信很多人都看過一篇《績效主義毀了索尼》的文章，作者認為索尼因為引入了績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬，因此職工逐漸失去工作熱情，為了要達到考核業績，幾乎每個人都為了完成目標，都會提出相對比較容易實現的低目標，導致索尼的“挑戰凈勝”消失了一起企業的核心精神都丟失了，企業自然會滅亡。同時隨著績效主義的推行，也助長了索尼公司內部的不良作風——追求眼前利益。這樣一來，導致短期內難見效益的工作，比如研發工作、新項目開發、產品質量檢驗等很多工作都不受重視。且公司花了大量的時間和精力來統計業績，而在真正為企業未來發展有益的工作上卻敷衍了事，出現本末倒置的現象。公司還根據每個業務部門完成的經濟考核目標，決定各個部門的薪酬報酬，最后導致各部門想方設法地從公司的整體利益中為部門爭取更多的利益，使得各業務部門只顧眼前利益，互相拆臺。

筆者認為，索尼的落寞并非是績效主義造成的，同樣是引入了績效管理的三星為什么就沒有出現這個問題呢？其實索尼是把績效管理作為一個工具用錯位置了，績效管理循環只是用來評價“做的如何”，即評價工作的效果，并非是告訴你“你該做什么”，對于企業“該做什么”應該是由戰略所決定，并不是由績效管理來決定。就像三星不僅有績效管理，而且三星還有一個“秘書室”的工作機構，它就是干各部門、分子公司和事業部不愿意干的“有風險、短期看不到受益、付出沒有回報但對企業整體和長遠有利”的事情，它是在戰略決策階段負責研究和提案的部門，研究組織和戰略的，這樣就解決了企業“該做什么”的問題。關于索尼和三星的案例這里就不再詳細熬述，但是通過索尼的案例也非常明顯的發現了績效管理的局限性，績效管理循環只是用來評價工作效果如何的工具，無法作為引導企業戰略發展方向的一種手段。

二、運用管理會計思路優化績效管理

隨著企業管理越來越精細化，管理工具也越來越多，導致有些企業被管理工具所束縛，比如索尼的例子，為了績效而績效，忘記了企業的根本目的——企業價值最大化。因此管理會計應運而生，它向企業管理者提供有用的信息，以提高企業經濟效益，達到企業價值最大化并提高企業的核心競爭力；同時它還通過數據收集和分析的基礎上，參與企業經營決策，發揮企業經營管理職能。

管理會計的基本職能一般包括：（1）預測經營前景職能；（2）參與經營決策職能；（3）規劃經營目標職能；（4）控制經營過程職能；（5）考核評價經營業績職能。根據管理會計的基本職能中可以看出，前三個職能更偏重規劃和戰略，都是要根據企業的未來的戰略規劃，經營方針和經營總目標來制定和細化，而控制和考核評價的職能也是對預測、決策和規劃的控制和考核評價。因此管理會計的思路更注重企業的未來，解決了企業根據戰略目標，詳細的制定企業的不同時期的分解計劃和目標，即為企業指明了要達到戰略規劃，就該“做什么”的問題。

全面預算管理是現代管理會計使用最廣泛、最重要的工具之一，是指在企業戰略目標的指引下，企業為了實現一定時期內的經營目標，將企業的總體規劃通過貨幣計量的形式，數據化、格式化地反映出來的管理活動，即將未來某一特定時期企業全部的經營業務過程的詳細計劃通過貨幣形式來反映。全面預算管理以預測和決策為基礎，層層分解，使各個職能部門能根據預算的范圍內，清楚并自覺地進行管理和控制，從而確保企業預算期經營目標的實現，以達成企業既定的戰略目標。

全面預算管理是管理會計最重要工具之一，是以銷售預算為基礎，并與資本預算、成本費用預算及生產預算等協調平衡、相互配合。其主要作用體現在：將企業預算期內的所有經營活動納入計劃管理，兵確定各項經營目標的指標；通過全面預算管理，可以協調公司總體目標與公司內各部門之間的關系，控制和協調各職能部門資源的有效投放，并控制各項經濟活動；分析全面預算與實際情況的差異，通過數據進行客觀公正考核各部門工作業績，促使各部門努力按預算要求完成任務，以達成公司總體戰略經營目標。

三、打通績效循環脈絡

雖然績效管理有其局限性，缺乏對企業未來發展的規劃，而管理會計更多的是追求企業總體戰略經營，但對企業一段時間內做的如何并不能像績效管理的評價更全面和詳細，因此現代企業可以結合管理會計工具，來打通企業的績效管理循環，發揮兩個工具各自的優勢，用管理會計工具解決企業該做什么，即反映企業的戰略發展，用PDCA的績效管理工具評價企業做的如何，即反映企業是否完成了考核目標。

結合管理會計的PDCA績效管理循環的管理體系分別吸取了管理會計和PDCA績效管理體系的優點，并將兩個專業整合，在企業的管理中重新組成一個新的循環管理系統。通過管理會計，利用精細化的管理工作明確企業的長期目標和每個時期該做的內容，自上而下，層層分解到個人；再通過PDCA的績效管理體系循環，衡量企業和員工做的如何，自下而上的評價企業是否完成了管理會計提出的目標，從而形成大的循環系統，最終使企業不僅得到利益最大化，也使企業不斷發展。

四、結束語

以上闡述了結合管理會計的PDCA的績效管理體系，以此打通企業的績效管理，并構建了企業新的管理體系，使企業的管理水平不斷提升。當然，這套管理體系在實踐中可能將遇到困難，但一旦建立了一套行之有效的實踐流程后，必將加速企業的發展。而且八院各單位已建立了各自的績效管理和全面預算管理，以此作為基礎，只要將這兩個專業再繼續深入研究和整合，就能建立新的管理體系，以提升八院的管理水平。

雖然相對于世界各國的優秀企業，八院的管理水平還相對比較落后，但從另一方面而言，八院內在的管理提升空間非常大，相信通過不斷的管理創新，不斷提高八院的管理水平，充分挖掘八院的管理效能和效率，發現八院的“管理紅利”，為八院創造更大的效益，八院將能進入又一輪高速發展期。

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作者簡介：王永青（1986.11- ），學歷：大學本科，職稱：工程師，從事：人力資源管理，工作單位：上海航天局