我國國際酒店管理集團發展模式研究

摘 要：在消費升級的大背景下，我國國際酒店管理集團發展模式也在不斷融入宏觀市場層面，其發展速度和動力持續上升，卻也存在部分發展限制。基于此，本文分析了發展國際酒店集團化管理模式的優勢，同時提出了多年來限制我國酒店集團化管理模式發展的主要因素，并總結了三點發展建議，希望對支持酒店集團化發展有所助益和借鑒。

關鍵詞：國際酒店；管理模式；集團化；發展要素

一、發展國際酒店集團化管理模式的優勢分析

集團化發展趨勢是當代酒店管理模式的最終訴求，其獨立經營的酒店無法適應時代發展的市場需求，而集團化管理模式無論在人力資源、品牌價值、信譽度、經濟效益等諸多方面均具有極為顯著的市場優勢。

1.融資優勢

獨立經營的酒店在不同發展時期均會受到流動資金短缺而造成的經營風險，規避這種經營風險的主要方式便是融資。但是獨立經營的酒店并不容易得到信貸支持，融資能力并不具備市場優勢。而集團化國際酒店則可以借助品牌價值和不同地區的產業規模進行融資，抵御短期經營不善的能力更強，融資渠道和總量更高，是國際酒店集團化發展的客觀優勢之一。

2.客源優勢

在“互聯網+”的宏觀戰略之下，酒店作為服務產業的重要分支，其客源穩定性越發體現出其產業規模的優勢引導力。獨立經營酒店雖然也可以借助網絡渠道吸引外來客源，但初次接觸該酒店的品牌時，消費者無疑會對酒店服務、配置、形象產生主觀臆斷。而集團化酒店的聲譽和證明度更強，消費者在接受過其他地區的同品牌酒店服務之后，留下了深刻印象，是界定心理消費指標和下限的酒店服務標的。那么這種客源引導的穩定性顯然要優于獨立經營的酒店。

3.人力優勢

酒店服務業的發展是基于人力資源不斷優化的最終結果，客房服務、餐飲服務、迎賓服務等等，均與企業內部培訓水平息息相關。獨立經營酒店時內部服務經驗的總結比較片面，而集團化的酒店管理模式則可以通過覆蓋面更廣的經驗支持服務模式不斷優化。且實施輪訓的可能性更高，人力資源可以跨地區進行補充，其管理效率和人力資源的充沛性得到了基礎保障。

4.價格優勢

獨立經營的酒店在采購方面并不具備較高的優勢，諸多酒店設備或耗材由于銷量有限，很難向上游廠家爭取低成本供應。而集團化酒店的發展規模更高，其基礎銷量本身也遠大于獨立經營的酒店。因此，能夠通過集中采購控制物價供應成本，是一種縮減酒店運營成本的價格優勢。

二、多年來限制我國酒店集團化管理模式發展的主要因素

1.管理費用居高不下

國際酒店的集團化管理模式首先需要建立在跨地區作業的規模上，連鎖經營的優勢擴充了人力資源占比，卻也同時負擔了高額的管理費用。這種管理費用主要流向為品牌價值締造、管理經驗復制兩個方面。品牌價值本身便是最高的企業成本，且需要不斷出現在終端消費視野，以不同的宣傳形式不斷加強客戶認知和記憶。那么在長期品牌價值的構建中，其管理費用的迭代累積也會不斷增加，才產生了較高的運營成本。而管理經驗的復制則是在不斷優化培訓體系之后完成的效果，需要本地區數據調研和跨地區經驗補充。相對于獨立經營的酒店而言，集團化管理模式的經營復制成本雖然較低，卻也是另一種額外開支，是管理費用累積后的必然結果。

2.擴張速度階段飽和

任何一家國際酒店的集團化發展都會在不同時期遇到經營飽和現象。或自身內部經營管理受限，或可開發地區的適應條件不足，而最終反饋到終端市場的結果便是擴張速度受限。諸多國際酒店在遇到類似問題時，會選擇維系現有運營資源，并不會直接剔除經營不善的終端市場。其本質因素在于市場占有率，寧可自行承擔小范圍虧損經營，也并不會將該部分的市場份額留給競爭對手。因此，諸多國際酒店并非缺乏擴張實力，而是在不同時期都欠缺殺伐決斷，甚至延緩了擴張速度，所以才會限制我國酒店集團化管理模式的發展速度。

3.品牌價值規范性低

品牌價值并非單純的資本累積，更加是服務理念的認同，市場反饋信息的認可。這種基于終端消費群體的口碑才是真正的品牌價值，才是集團化管理模式賴以生存的核心競爭力。在部分偏遠地區酒店無法獲得短期利益時，或者總體管理縱向延伸力度不足時，酒店管理方式的集團化效益很難真正發揮。不斷出現管理效率下降、服務質量下滑、多部門協調作業能力趨于弱化的現象。因此，消費者的心理感受也會造成一定波動，前期投入的品牌價值維護成本完全喪失，階段性發展動力不足，才會產生規范性與標準化程度不斷下降的弊端。不僅無法支持國際酒店集團化管理模式迅速擴展，反而容易產生倒退趨勢。

三、持續開發國際酒店管理集團發展模式的積極策略

1.適時出售管理經驗，平攤運營費用

國際酒店管理集團發展模式的核心競爭力在于管理經驗的累積，但是這種經驗本身也具備了明顯的時間特征。簡而言之，過去的經驗有效但有限，當前的經驗仍然需要不斷總結，才能為后續發展提供與時俱進的管理方案。那么對于國際酒店管理集團發展模式而言，過時的管理經驗實質上是一種無效資源，可以通過管理經驗轉讓的形式變現。而所得收入仍然可以平攤運營費用，抵消此前經驗累積的相關費用。而這樣的方式也是助力于酒店產業快速發展的全新市場規制，雖然對于出售管理經驗的酒店而言其售出經驗內容已經無效，但是對于其他處于產業下游的酒店而言正是亟待需求的管理經驗支持。因此，這種基于經驗總結的知識類型反而是促進產業效能整體上升的原始動力，對處于不同產業層級的酒店均有助益于。

2.擇時剔除產業負擔，汲取擴展效能

樹立獨特的企業精神，確立先進的經營體系，爭取長期經營利益的最大化，是現階段所有國際酒店集團發展模式中的本質訴求。在不同時期產業負擔過高都會造成市場擴展速度下降，運行效率放緩的問題。那么擇時剔除產業負擔，也是國際酒店必須正面應對和思考的問題。如果僅以地方性政策支持為導向，而忽略了自身發展訴求和運營管理效率，實質上并不會從產業負擔中獲取任何優勢替換，那么剔除其成本負擔也是必要的管理手段。而剔除產業負擔之后的所得資金也可用于尋求戰略性的合作伙伴或聯盟，力爭在發展、投資、資金、高科技或市場宣傳各領域上，均達到雙贏及事半功倍的作用及效果。出兌或轉讓不易管理和提升的下游產業時，需要全面評估該地區的未來發展潛力。假設其經濟環境或潛在市場動能較高，仍然可以保持現有的局面，適當給予產業負擔一定的成長空間。反之，如果無法從市場反饋信息中發現其潛在的發展優勢，則必須殺伐果斷，才能保護集團長期運營利益的增長優勢。而剔除產業負擔之后的收入也可以作為全新市場維度的開發費用，是汲取擴展效能的發展優勢，能夠為國際酒店管理集團發展模式的優化提供基礎動力和資金補充。

3.實時補充管理效能，規范品牌價值

對于國際酒店而言，其管理效能并不會隨產業規模不斷擴大后而同步增長。反而容易由于管理體系并未深入架構，而造成動態化的管理效率喪失。類似現象與國際酒店中高級管理層決策有關，同時也與下級部門在執行力方面的規范化程度存在關聯性。如果無法與時俱進補充管理效能，實質上也無法樹立正面的企業形象，其品牌價值也會受損。基于此，擴大生產經營規模的同時，必須規范產業體系，尤其是跨地區集團化管理模式中的管理效能。可以在必要時由老員工輪替，代償跨地區業務的延伸并保障運營效率的穩定性。同時需要構建完整的監督審核體系，由終端市場的反饋信息作為評估指標，一旦服務質量有所下滑則需要實時問責，才能達到與時俱進的管理效能補充，并最終規范和促進品牌價值的穩步升級。

四、結語

綜上所述，基于時代發展訴求，國際酒店逐步發展為集團化管理模式是必然趨勢。雖然集團化管理模式較獨立經營的酒店具備了更高的競爭優勢，也不能姑息集團化管理模式所形成的部分問題與弊端。因此，需要適時出售管理經驗，以便平攤此前支出的運營費用。同時需要擇時剔除產業負擔，汲取擴展效能，為階段性發展提高良性循環的基礎環境。而且需要實時補充管理效能，在擴大經營范圍和規模后保護和規范品牌價值，才能在不同的發展階段達到預期的集團化管理水平，支撐其國際化發展的宏觀格局。

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作者簡介：王麗敏（1980.06- ），女，滿族，遼寧葫蘆島人，碩士研究生，講師，研究方向：酒店管理、旅游管理、職業教育