海爾“人單合一”模式的財務績效分析

（青島大學商學院 山東青島 266061）

一、引言

隨著科學技術的進步與社會的發展，企業需要不斷地探索創新管理理念和管理模式。面對市場環境變化帶來的機會和威脅，如工業4.0的智能化、互聯網+的信息化及顧客需求個性化和多元化的沖擊，家電制造行業亟待轉變發展理念，變革管理模式，實施創新驅動發展戰略。海爾作為全球家電領先品牌，其管理模式也在持續創新和不懈地探索實踐，經歷了從“全面質量管理”“OEC管理模式”“市場鏈管理模式”一系列管理模式的改進后，在我國經濟進入新常態下積極創新，提出向“人單合一”雙贏模式的改變。本文以海爾的“人單合一”為例，在分析其基本內涵的基礎上，對“人單合一”為海爾帶來的財務績效進行分析。

二、海爾集團 “人單合一”模式分析

海爾創業于1984年的青島冰箱總廠，1991年成立海爾集團，1993年海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易。2015年，海爾入圍世界品牌百強，并位居全球白色家電品牌第一名。到目前為止，海爾在全球擁有10大研發中心、21個工業園、66個貿易公司及143 330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。2017年海爾進入世界品牌50強，全球大型家用電器品牌零售量第9次蟬聯全球第一。

海爾在發展過程中不斷進行管理的變革，從2005年開始海爾進行了“人單合一”探索。“人單合一”模式中，“人”指員工，“單”指用戶的需求和價值，“合”指消除距離。“人單合一”模式是海爾在互聯網時代，為識別用戶需求、創造用戶及為用戶提供好產品和好服務，所進行的在管理模式上突破企業邊界范圍的深層變革。“人單合一”模式的優勢體現在如下方面：

（一）將用戶價值放在首位

用戶是資源的提供者、價值創造的源泉。在“人單合一”的運用中，海爾從股東價值首位改變為用戶價值首位，從用戶需求出發，通過與用戶零距離的信息交互，挖掘和實現用戶深層次的需求，生產出相應產品，從而黏住用戶，掌握用戶資源。另外，海爾以用戶付薪為目標，從給用戶壓貨的模式，轉變為提升用戶的體驗，來吸引新客戶，黏住老用戶、引爆用戶流量。

（二）員工價值在創造用戶價值中實現

員工是企業創造價值的驅動者、合伙人。基于價值創造目標，海爾打造開放的創業平臺，將“人單合一”雙贏模式塑造成員工實現自我夢想和自我價值的平臺模式，激發員工的創造性與積極性，充分調動組織活力運轉，營造出人人創客的組織氛圍。海爾把員工的角色從被動執行者轉化為創業者，從企業發工資變成到市場掙工資，增強員工的自主性，讓員工成為通過創造用戶價值來獲得薪酬的自驅動創客，激活員工價值。

（三）企業價值共創共贏共享

在海爾創建的平臺上，既連接著用戶價值，又聯結著創客和創造價值的各種資源，構成的是一個聚合創造價值的平臺。基于共創共贏的思想，平臺上各方協同，資源按價分配，員工優績優酬，利益超額分享。員工創造的價值，只要交夠組織的，再留夠發展的，剩下都是自己的。“人單合一”雙贏模式可以充分調動起員工創造用戶價值的開創性、積極性，更加有利于實現組織內部協同的零距離，打造成平等利益共同體，以實現海爾的利潤共享和利益最大化。

三、“人單合一”所帶來的海爾管理的變革

（一）組織結構從“正三角組織”到“網狀平臺型組織”的變革

從2005年到2012年，海爾打破了各部門的壁壘，其組織結構首先從“正三角組織”顛覆為“倒三角組織”，再變革為“節點閉環的網狀平臺型組織”，并在全集團組建了2 000多個自主經營體，建立了覆蓋每個自主經營體的核算機制。2013年到2019年，構建無邊界的企業為海爾的新戰略，海爾在組織上形成開放的互聯網節點的網狀組織結構，從而打造“共創共贏的生態圈”。

在傳統的金字塔形態的“正三角”式組織結構中，管理層級較多，管理幅度較小。高層管理者位于組織結構的頂端，他們根據所掌握的市場信息做出經營決策，再將企業戰略目標、經營方式、實施計劃等通過管理層次下達到各級管理者，由各級管理者分配計劃任務。這種組織結構不僅有信息失真的風險，而且組織的中低層管理者發展機會少，一線員工只能機械地執行計劃指標，組織結構僵化且缺少活力，容易形成官僚主義作風，同時增加了各部門協同的困難。“倒三角”式的組織結構則是員工在上層負責市場信息的獲取與搜集，各級管理者由員工反映的用戶需求為員工提供所需資源和服務。通過倒三角組織結構，海爾將其組織實現高度扁平化，壓縮了管理層級，釋放權利，打破了海爾的外部邊界，建立起用戶驅動機制。但倒三角組織結構中仍有層次高低之分，部門團隊之間雖有一定的協同，但更多追求各自利益的最大化，易生成沖突和成見。新型的“網狀平臺型組織結構”進一步打破了海爾內部的水平邊界，以節點即自主經營體為單位，代替了傳統的部門和職位，以柔性組織結構模式代替了剛性結構模式。組織中的每個員工都成為一個自主經營體的節點，節點間相互平等、相互連線協同，海爾只作為一個平臺型的企業，為員工提供創造價值和滿足需求的資源和支持。這樣使得員工擁有自主權，能夠直面市場和聯結用戶，有利于員工能力的運用和自身價值的實現，并增強組織內部的協同性和動態性。

海爾的管理變革中，人是目的不是工具。海爾提出“人人都可以是 CEO”的口號，激勵員工不斷獲得認同感與使命感的自我實現需要，驅動員工為實現組織發展和個人目標奮發向上。海爾通過重新確立組織與員工的關系，讓員工與組織相互依托成為休戚相關、共創共贏的利益共同體，形成以動態合伙機制為主體的價值創造新生態，營造積極進取的組織氛圍，激發了組織活力。

（二）管理系統從“線性價值鏈”到“商業生態系統價值網”的變革

海爾開始擁有的是由基礎活動與輔助活動構成的傳統封閉的線性價值鏈，需要獨立完成這些價值創造環節來創造價值。但是，由于資源與能力的限制，這種封閉、僵硬的傳統架構，勢必會反應遲鈍、缺乏靈活性，難以與外部資源磨合協同。企業需要花費大量資源去經營和彌補價值鏈內價值創造環節上的各種短板，這些資源的分散導致企業不能有效完成價值鏈內的每個價值創造環節。

因此，為充分利用資源和能力，解決傳統線性價值鏈形成的價值短板，海爾基于“人單合一”的管理體系，把原本的線性價值鏈圍繞用戶創造價值和分享價值，重新進行網狀耦合，在用戶和用戶、用戶和企業、企業與企業之間形成價值共創聯合體，形成以企業內部流程價值鏈、供應商價值鏈、用戶價值鏈等為基礎，構成了包括核心企業、互補企業、競爭企業、上下游企業及用戶在內的共生型商業生態體系。這樣價值鏈的上下環節之間是價值或利益交換的關系，多個共生關系使得不同的價值鏈之間構成了價值網。

商業生態體系下的價值創造是以領導或焦點企業為中心，并主要涉及到兩類角色，一類是在價值創造的前端的合成者角色，如模塊、零部件的供應商；另一類是在價值鏈后端的互補者角色，如渠道、市場服務提供者、最終用戶。商業生態系統的價值創造能力取決于前后端的有效融合。一方面，海爾在自己的價值鏈融入了供應商的角色，形成了價值聯盟，在共享平臺上促進合成者充分的互動融合，體現供應商的網絡效應，并且已在實踐中產生了積極效果；另一方面，海爾促進互補者之間的融合，加快價值傳遞的速度，為終端用戶帶來差異化的用戶體驗，進一步實現價值創造。同時，海爾促進前后端全流程的融合，更加促進企業和用戶的零距離，從發現用戶的需求到滿足用戶的需求的整個過程中識別和創造用戶價值。海爾通過實現全流程端到端的再造和供應鏈信息化平臺的建立，管理和優化了訂單的全流程體系，協同研發、營銷、供應鏈三方，迅速響應和滿足用戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的顧客滿意度，創造用戶價值，整合全球資源，使得各要素相互配合，形成合力，在行業中實現真正的競爭優勢。

四、海爾“人單合一”模式的財務績效分析

自2005年海爾實施“人單合一”模式以來，不僅帶來了管理的變革，更重要的是影響了企業的財務績效，本文以青島海爾實施“人單合一”的十多年來數據展開分析。

（一）海爾的償債能力分析

償債能力分析分為兩個方面，一方面是短期償債能力分析，通常用流動比率、速動比率、現金比率等來反映企業對短期債權人權益或其擔負的短期債務的保證程度；另一方面是長期償債能力，通常用資產負債率、產權比率、利息保障倍數等進行分析，從長遠、動態的角度判斷企業能否按照約定的條件還本付息。本文選取了青島海爾和行業平均的速動比率和資產負債率兩個指標，分別對這兩個方面展開分析，具體如圖1和圖2所示。

圖1

圖2

從圖1、2可以看出，海爾從2005年至2016年的速動比率從4.11降至1.57后，一直穩定在1左右，行業平均的速動比率一直穩定在0.75左右。海爾的速動比率略高于行業平均值，說明其速動資產的流動性相對較好，現時償債能力強于行業平均水平，債權人的利益較有保障。海爾的資產負債率從10.67%大幅度上升到71.37%，說明海爾在成長初期舉債較少，其面臨的籌資風險較小，在近幾年債務融資增多，管理層風險偏好的改變使得利用債權人的資本不斷提高，相對降低了對債權人權益的保障程度。

（二）海爾的盈利能力分析

盈利能力通常用凈資產收益率、總資產利潤率、權益凈利率等來分析企業獲取報酬和利潤的潛力或可能性。本文選取了青島海爾和行業平均的凈資產收益率和總資產利潤率兩個指標展開分析，具體如圖3和圖4所示。

圖3

圖4

從圖3、4可以看出，行業平均的凈資產收益率一直在8%左右，而海爾的凈資產收益率指標從約低于行業平均4%到約高于行業平均13%，說明海爾運營其自有資本來獲取凈收益的能力明顯增強，并且通過投資活動帶來了較高的收益，海爾的獲利能力在2010年后較之同行業具有明顯的優勢。海爾的總資產利潤率從2005年的3.68%緩升至2010年的9.65%，又緩降到2016年的5.1%，但一直較高于行業平均，說明海爾對資產的綜合利用效果一直較強，運用其權益和債務資本獲取利潤的能力和企業經營管理水平也優于行業的平均水平。

（三）海爾的營運能力分析

運營能力通常用應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率等分析企業對于資產的管理效率。本文選取了青島海爾和行業平均的應收賬款周轉率和存貨周轉率展開分析，具體如圖5和圖6所示。

圖5

圖6

從圖5、6可以看出，海爾在2005年到2016年之間的應收賬款周轉率都高于行業平均，且在2007年至2012年明顯較高，說明海爾在實行“人單合一”后的應收賬款回收能力得到很大的提升，但是海爾2012年后的應收賬款收回速度開始減慢，賬款的平均處理天數變長，使得資金變現的速度緩緩下滑，這會導致資金無法快速運用于生產經營中。海爾的存貨周轉率波動較大，整體下降了10%左右，表明海爾的存貨的周轉變現期加長，但是海爾的存貨周轉率一直高于行業平均的次數，存貨周轉變現能力和資金周轉速度仍優于行業平均水平，在存貨管理上存在著明顯優勢。

（四）海爾的發展能力分析

發展能力通常用總資產增長率、凈收益增長率、資本積累率、資本保值增值率等分析企業通過自身的生產經營活動，不斷擴大積累而形成的發展潛能。本文選取了青島海爾和行業平均的總資產增長率和資本積累率兩個指標展開分析，具體如圖7和圖8所示。

圖7

圖8

從圖7、8可以看出，海爾的總資產增長率在2005年到2016年中上下波動很大，但總體為正，從-4.64%上升至72.79%，說明其凈利潤不斷增加而且增加速度很快，優于行業平均水平，海爾的資產規模有所擴大，并且對資本進行了較為合理的運營且獲得了較高利潤，但是由于家電市場的競爭激烈，使得增加的速度變化較大。海爾的資本積累率同行業平均值一樣都是呈上升趨勢，但是增幅更大一些，說明海爾的資本積累不斷增多，資本積累和保全能力較強，同時也表明海爾具有較好的應付風險和持續發展的能力。

五、基于海爾“人單合一”模式財務績效分析的啟示

（一）管理變革通常帶來比同行業更好的財務績效

通過分析海爾實施“人單合一”雙贏模式管理變革后的各項財務指標，可以看出海爾和同行業平均水平比起來，其償債能力、營運能力、盈利能力以及發展能力總體表現較好。通過比較表明，面對快速市場環境變化和家電行業激烈的競爭，海爾的“人單合一”使得海爾的資產保持流動性，能夠較好地保護債權人的利益，獲取利潤的能力增強，在行業中仍具著較高發展潛能和持續發展能力。

（二）管理變革需要不斷識別問題并不斷改進

綜合起來看，海爾的大部分指標基本都呈現出合理且較好變化的趨勢，但有些指標仍可以反映出“人單合一”在實施中存在的一些問題。例如，針對于海爾總資產利潤率的下降，說明海爾對于資產的利用效率有所降低，海爾需要對此進行分析，找出差異產生的原因，并采取有效措施；總資產周轉天數的上升趨勢說明海爾離“零庫存”“零逾期”的管理目標仍有一段距離，也表明了海爾在資產管理這方面確實存在不足，需要增強資產的管理效率。管理變革帶來的改變是一個長期的過程，不可能短時間見到成果，但是外部環境也是不斷變化的，所以企業需要在實施的過程中不斷識別問題和解決問題，不斷地優化和改進管理模式和管理方法，從而能夠適應環境的變化和科學技術的發展，在行業中獲取和保持競爭優勢。