淺析國有企業績效管理存在的問題及改進措施

李輝

摘 要：國有企業是國家經濟基石，是肩負著我國國民經濟平穩向上發展的中流砥柱，在國民經濟關鍵領域和行業中處于支配地位。改革開放近四十年來，我國市場經濟秩序不斷完善，國有企業的體制、機制改革持續深入，現代化企業管理制度逐漸建立。然而，在此進程中，有相當數量的國有企業不同程度地出現不適應，導致發展遭遇瓶頸，表現為年經濟總量徘徊不前，企業員工工作積極性沒有最大程度地發揮。深入究其原因發現：除卻宏觀政策調整、行業景氣度、經濟運行周期等外在因素的影響，共性因素之一往往出現在企業內部人力資源管理方面，尤其是在核心的績效管理環節存在突出問題，對企業明顯形成掣肘。如何破局，使企業內生動力，是擺在企業管理者面前亟待解決的問題。本文由分析問題入手，嘗試提出具有操作性的改進措施。

關鍵詞：國有企業；績效管理；改進措施

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）17-0243-02

1 概述

人類社會經濟發展至今，企業的管理理念和實踐早已從經驗主義脫胎換骨，甚至已經從基于“經濟人”假設的科學管理思想進化到了基于“社會人”假設的現代管理思想。但是，無論如何發展演變，人都是其中的發展主線，始終是社會進步的核心因素，在創造歷史的進程中發揮著決定性的作用。現代企業人力資源管理方法正是以人為本，把人看作是世界上最寶貴的資源，在充分尊重人自身需求的前提下，積極對人力資源進行投資、開發，使人的自身發展目標與企業發展戰略高度契合，通過建立預測、培訓、配置、激勵、評估、反饋等管理機制，實現人與事的最佳平衡，促使企業取得最佳的社會和經濟效益，推動企業和社會的全面發展。

績效管理，是制定、評價及改進員工在本職工作崗位上的工作行為及工作成果的管理過程，作為人力資源管理的核心環節，承擔著有效激勵、評估反饋、提升績效的作用，是管理過程中重要性突出的關鍵環節，是企業做好人力資源管理的基礎，也是很多國企內部管理出現問題的多發環節。

2 存在問題

我國的國有企業源自計劃經濟時代，有相當一部分是由原來的事業單位成建制改制而來，雖然或多或少地受到改革浪潮的洗禮，但傳統的人事管理思想根深蒂固，依然把人當作生產工具，管理的手段仍然是使用和控制，對員工的成長和職業生涯規劃表現淡然，企業向心力難以有效形成。同時，現代人力資源管理體系并沒有科學、完整地建立，工作標準不夠清晰明確、績效管理手段單一、溝通環節缺失、考核結果運用不夠恰當，使得原來端“鐵飯碗”、吃“大鍋飯”的人員依然延續“等、靠、要”的作風，能動性和積極性沒有有效調動。另外，現代化企業管理理念沒有轉變到位，各部門職能轉變沒有跟上。人力資源沒有整體規劃、統籌使用，依然保持著原來事業體制下勞資部門管企業的薪酬及員工的調配，人事部門管理技術人員及科室的調整、晉升，教育部門管員工的培訓，黨委組織部負責各級主管人員的管理。這種分段式的管理方式不利于人力資源的統一規劃和使用，往往造成人才的梯隊培養不到位，形成人才缺乏與人才浪費現象并存的怪相。具體而言，國有企業績效管理普遍存在的問題有：

2.1 崗位描述缺失

崗位描述是績效管理工作的基礎。只有精準描述工作崗位特征，才能確定該崗位的職責及從事該崗位需要具備的資格、能力，才能準確全面地針對該崗位設計可量化或可評價的績效考核指標。但是國企的績效考核往往是以“千崗一律”的“德、能、勤、績、廉”自我總結為基礎，同事互評、領導評議因為沒有可量化的績效考核指標而流于主觀，造成工作中績效是優是劣難以考量。

2.2 績效管理重考核

在對績效管理的認知上，把考核當作是“至上法寶”，把人力資源管理的改善和提升過分倚重在考核上，將考核的方法和手段當作目的來實現，是國有企業通常的現狀。

2.3 績效考核指標設置缺乏科學性、合理性

首先是考核指標設置范圍較小，聯系實際崗位特征內容較少。其次是考核指標設置時定性指標多于定量指標，考核時難免摻雜一些個人的感情因素、帶有明顯主觀色彩，很難保證考核結果的客觀性，導致考核結果不全面、不客觀，甚至有失公允。

2.4 績效管理溝通環節缺失

績效管理是考核者與被考核者之間相互溝通、協調的組織行為，是建立各層級之間合作伙伴關系的主要平臺之一，是依據考核結果討論績效提升計劃的重要環節。但是大多數國企在實際工作中，考核結果常常采取單向性的通報形式。對于績效好的被考核者沒有進行進一步的面談，使其認識到自身優勢所在以及企業對其今后發展的期望和要求；對于績效不理想的也沒有進行溝通面談，對于需要改進的方面、改進的方法、努力的方向都沒有明確反饋，導致各個層級之間的信息流通不暢，考核應有的作用沒有正常發揮。

2.5 績效考核結果運用不到位

績效考核工作本應緊緊圍繞企業戰略，在客觀反映真實工作狀態的基礎上，著眼于組織目標達成能力的提高及潛力的挖掘，作為企業培養人才、激勵人才、調整工作崗位的依據，在執行過程中應該公平、公正、科學、客觀。但事實是，由于受到長期以來封閉式的人事管理制度的影響，大多數國企把考核結果僅僅作為獎金分配和評先依據，不僅考核結果應用過于單一，也出現了管理干部只能上不能下的怪相。績效管理工作沒有和企業戰略發展的激勵約束機制有機結合在一起發揮應有的作用。

3 改進措施

這些問題，嚴重影響著企業人力資源的有效開發和利用，極大地制約了企業的發展，如果不及時采取適當的措施加以改進，很有可能導致企業錯失歷史發展機遇，為瞬息萬變的經濟市場所拋棄。因此，企業應該采取積極的應對措施進行有效的管理提升。

首先，加強領導，完善機構。只有高層領導充分重視，才能在企業內部達成統一認識。成立由總經理掛帥、各相關部門主要負責人參與的績效考核小組，全面負責企業的績效管理工作。明確各層級管理者在績效管理中的責任，深刻認識績效管理對企業的積極價值，切實參與并推動本企業績效管理落地。

其次，加強績效管理體系建設。首要工作就是將企業戰略具體分解到各層級管理人員崗位職責當中，確保每一位管理人員都能理解企業戰略，與之協調統一，認真做到貫徹執行。以此為基礎，在考核者與被考核者之間建立溝通機制，在充分溝通的前提下對崗位進行全面描述，明確崗位責任及權限，找出各個崗位的關鍵績效指標，編制崗位說明書；對于不同性質的崗位，應確定不同的考核周期，對于職能部門還應按照要求定期做好關鍵行為績效記錄；建立與績效考核結果相掛鉤的薪酬制度、培訓制度、崗位調整制度、評優選先制度，建立職業規劃公平競爭機制，充分調動各層級人員工作積極性、主動性，有效發揮能動性；建立績效考核結果限時反饋機制，使被考核者了解在相同層級中自身工作狀態所處的位置以及自身工作的相對優勢和劣勢，以便查找不足，對未來工作進行針對性地改進和提高。

第三，做好人員培訓。采取企業適宜的培訓方式，建立培訓機制，通過有效培訓使全員建立績效管理思想，了解績效管理工作的內容、意義、目的、價值和方式，了解操作流程和評價標準，建立高度統一的認同感，深刻認識績效管理對企業的重要性。

第四，企業文化做保障。成功實施績效管理所關注的不僅是方案本身，而是要把更多的精力放在理念貫徹、思想融合、價值觀統一，即企業文化體系的改造和貫徹上。大多數國企都有較長的發展歷史，企業文化也隨著企業的發展逐漸形成有本企業特色的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀、道德規范、行為準則等企業意識形態。企業必須結合自身戰略，提煉出符合發展規劃要求、積極向上的精華部分，形成對提升企業競爭力、推動企業發展具有重要作用的健康文化人文環境，構建讓企業全體成員能夠高度認同、產生共鳴、共同遵循的價值觀和行為習慣，形成富有本企業特色的企業文化。成功地實施及應用績效管理，必須要有與之相適應的企業文化做支撐，否則，實施過程中必定遇到阻礙。

4 結語

國有企業是我國經濟的穩定器，經營好國有企業，不僅關系到社會進步和人民生活水平的提高，更關系到國家的穩定和社會的進步。金融危機之后，世界范圍內的經濟格局持續變化，我國的經濟狀況更是發生了翻天覆地的變化，經濟總量已躍居世界第二，產品質量也逐漸開始注重精細化、品質化，制造業從世界代工廠的“他國標準”變為越來越多的自主研發、自主知識產權，由原來的跟隨者逐漸向領跑者轉變。在這樣一個波瀾壯闊的歷史階段，國企本身隨著市場經濟秩序的不斷完善也發生著巨大的變化，現代企業管理制度的建立就是其中之一，更是推動國企更強更大發展的有力保障。