EPC總承包工程合同管理淺見

黃芳鑫

摘 要：在現代工程管理中，EPC總承包是常見的管理模式，所以在當前的合同管理工作中，為了促進企業工程管理水平的提升，需要在EPC總承包工程中強化合同管理工作的開展。本文正是基于這一視角，對當前EPC總承包工程合同管理進行了概述，提出了強化EPC總承包工程合同管理的必要性，對EPC總承包工程合同管理存在的不足進行了探討，并提出了相關對策，以促進EPC總承包工程合同管理成效的提升和優化。

關鍵詞：EPC；總承包工程；合同管理

1 前言

傳統的工程在承包中，經常面臨采購、設計、施工等環節相互脫節的問題，所以為了加強對其的處理，越來越多的總承包商開始采取EPC管理模式。這一模式不僅在管理上有優勢，而且在技術上有優勢。但是在實際工程中，在合同管理方面還存在一定的問題和不足，需要引起我們的重視，并加強對其的優化和完善。

2 EPC總承包工程合同管理的概述

所謂EPC模式，主要是業主把建設工程的勘察設計和采購設備以及土建安裝和調試運行等全部發包給具有總承包資質的承包人來承擔，而承包人就需要全面負責工程質量和安全以及進度和成本等方面的責任，只有在達標之后才能將工程向業主移交的工程建設模式。所以在EPC模式下，總承包工程的合同管理中，就其合同主體而言，具有較強的特定性，不管是工程的設計還是設備的采購，以及材料的采購與工程施工以及竣工，都是由特定的總承包商來管理，其主要用于專業技術性較強、技術含量高和施工工藝較為復雜，尤其是一次性投資較大的工程項目建設，均能采用EPC合同。在EPC合同中，業主和總承包商之間在法律關系上進行了明確，也就是工程總承包的合同關系。而且對總承包商和分包商間的法律關系進行了明確，工程施工分包與設備采購分包關系得到了明確。由此可見，在EPC模式下，業主只宏觀性的管理工程項目，所以EPC總承包商對工程承擔的責任較多，所有技術和經濟等方面的風險都需要總承包商來控制和承擔。

3 EPC總承包工程合同管理的必要性分析

上述我們對EPC總承包工程合同管理有了一個基本的認識，為了更好地促進EPC總承包工程合同管理成效的提升，需要我們對其必要性有一個基本的認識。因為EPC總承包工程合同管理貫穿在整個工程實施的全程，所以在實施總承包項目時，首先就必須簽訂總承包合同，而且還要在合同條款中對合同總承包內容和工期、價款以及質量標準和工作范圍等均需要明確，這樣各方需要在合同的約定下來開展工作，注重自身職責的履行。所以不管是業主還是總承包商，采取EPC模式進行工程合同管理在整個項目管理中有著不可或缺的作用。而在此基礎上，EPC合同中，還對承發包雙方的權力和義務進行了明確，必須發包方需要及時足額的支付工程的進度款，并組織工程竣工驗收與竣工結算辦理等工作，而承包方則需要根據設計圖紙來施工和采購設備，并向業主提供約定與工程質量標準相符的工程產品。此外，EPC合同還是項目合同管控的根據所在。

4 EPC總承包工程合同管理的不足分析

4.1 合同管理意識方面

在EPC合同中，業主和承包商的最終目的就在于將工程項目完整且技術要求達標的完成，而雙方在項目功能產品實現過程中，都想要采取最低工程投資達到項目早日投產的目的。這是因為工期縮短，項目就能提前進入運行狀態，提前創造利潤，承包商則希望拿到項目的最低價，并為了確保自身的利益，不希望工程索賠來對自身的損失進行彌補，且工程的主動權往往掌握在業主的手中，所以難以實現，因而對于總承包商而言，這是不利的一面。

4.2 管理力度有待進一步提升

由于很多總承包商忽視EPC總承包工程合同管理模式的研究，導致其難以掌握和理解其運行的基本規律，加上傳統的項目組織方式與習慣帶來的制約和影響較多，導致部分EPC承包商在企業內部進行設計和采購以及施工等環節上難以有機的結合為一個整體，這樣就會在內部業務鏈上發生脫節的情況，在優化設計上的動力不足，導致合同管理成效難以有效的提升。

4.3 合同的作用發揮不足

由于在EPC總承包工程中，往往具有金額較大的特點，加上履行期較長，又屬于一次性的合同，所以在進行合同管理時，往往面臨的外部環境較為復雜。尤其是一些項目管理者往往忽視工程合同的管理，在EPC合同中經常遇到“三邊工程”，而這樣就會在施工中存在較大的隨意性，且其預見性很差，帶來的變化較大。而正是由于總承包商在合同管理上的不足，導致合同應有的作用難以有效的發揮出來。

4.4 FIDCI合同管理方式的應用嚴重不足

目前，在EPC總承包工程項目中，因為在國內傳統的總承包合同的條款和文本帶來的影響較大，使得FIDCI這一新型的合同管理方式在國內的很多總承包商中不歡迎，很多都的根據國內建設工程的合同示范文本，亦或是自己起草和拼湊，導致合同內容的規范性和完整性較差。此外，加上在合同管理中，復合型的總承包工程合同管理人才較為缺乏，在國內，很多項目經理和商務管理以及合同和法律管理在現代項目管理知識方面的掌握較少，導致企業的競爭能力與合作能力大大下降。

5 應對和完善對策

針對目前在EPC總承包工程合同管理中存在的問題和不足，我們需要在未來的工作中加強對其的完善和優化，具體需要注重以下工作的開展。

一是對現有的管理體系與運行模式進行優化和完善。嚴格按照有關國家標準建立和完善總承包項目的組織管理與組織體系，并建立基于總承包合同管理與內部運行需求相符的模式。開展工程總承包業務，需將工程項目作為研究服務對象，在組織、技術和項目管理以及人才結構等體系上為項目建設的全程提供多元化的服務。這就需要轉變總承包商傳統的合同運行模式，在內部加大設計和施工以及采購之間的融合力度，在設計和施工方案等方面注重成本的節約和降低。

二是強化前期EPC總承包合同的談判工作的開展，并在EPC合同管理中注重雙贏觀念的樹立。因為EPC合同條款的談判質量，將直接對合同簽訂及執行帶來影響。所以在EPC合同談判中，應在前期注重談判工作的開展。

三是不斷強化EPC在合同管理中的職能，在整個合同履行階段，應切實注重合同執行管理和變更索賠管理以及合同結算管理等方面的工作。并在此基礎上檢查合同和相關法規執行的情況，對工程范圍和工期質量以及結算方式等內和進行統計和分析，并加強合同數據信息臺賬管理，才能更好地強化風險的識別和管理，達到發現和解決問題的目的。

四是EPC總承包管理著眼于全過程的合同費用控制，使工程造價比傳統的管理模式降低，使EPC總承包這種組織實施方式顯示出強大的生命力。

五是總承包商必須提高風險意識，要意識到工程總承包的高風險性，要杜絕“三邊工程”，盡量避免索賠事件發生。

6 結束語

綜上所述，在EPC合同管理中，需要我們切實注重對現狀的分析和優化，并結合實際需要，意識到EPC項目管理的必要性，并將合同管理作為其重點內容，認真分析和總結存在的不足，并加強對其的優化和完善，才能促進合同管理水平的提升，達到雙贏的目的。

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