王偉明

摘要:針對酒店人工成本開支較大、酒店缺乏不同崗位之間的交流,消息閉塞、酒店存在調整科室之間職責分工的問題等現狀問題,通過制定改善重點內容,采取通過不同崗位之間的交流,實現崗位互補;通過調整科室之間的職責,實現管理目標清晰;通過運用“綜合用工”用工模式,降低成本,增加員工效能等有效措施,共為賓館實現增效20.05萬元,為實現賓館全年經營目標奠定了基礎,相關經驗和方法可以在同行業中廣泛推廣。
關鍵詞:酒店;現狀;改善內容;措施;降低人工成本
一、現狀問題
(一)酒店人工成本開支較大
在北京整體經濟和用工環境下,酒店的人工費用保持在高位。酒店屬于勞動密集型企業,人工成本作為酒店運營的主要成本之一。從用人制度方面來看,通過降低人員工資、裁員似乎能直接減少人力成本,但它也直接降低了酒店的服務質量,因此該方法不可取。因此如何實現人員與效益與質量的匹配,使之達到最好的效益,是許多酒店面臨的問題。
(二)酒店缺乏不同崗位之間的交流,消息閉塞
酒店共有6個部門,行政辦、外聯部、經營部、接待部、后勤部、財務部。每周一三五開晨會,主管領導聽取各部門的總結和下步的安排,各部門只管負責本部門的事務,部門之間的交流較少,資源信息沒達到共享,造成事不關己,高高掛起的問題。
(三)存在如何調整科室之間職責分工的問題
酒店由機構調整之前的接待服務轉型為調整之后的獨立運營的分支機構,既要注重創新創效做活外部市場經營,又要注重服務質量打造好西北石油局在北京的窗口形象。因此,酒店科室之間職責要重新調整分工,明確業務管理目標。
二、改善重點內容
(一)如何進一步降低人工成本
(二)如何持續加強不同崗位之間的交流
賓館內各崗位因業務性質不同,有不同時期的忙閑不均的狀況,人力資源不能得到有效的利用,導致有的崗位有時會人浮于事,有的崗位忙得不可開交,需要進一步合理準確地確定各崗位的工作量和工作特點,科學進行定崗定編,精簡人員編制。
(三)如何重新調整科室之間的職責,促使業務管理目標清晰
三、解決措施
(一)通過不同崗位之間的交流,實現崗位互補
為了有效地調配人力資源,高效率地完成各項工作,酒店建立“一專多能”人才培養機制。當滿負荷接待時,由二線員工支持一線員工,當接待量不飽滿時,由一線員工支持二線員工,一方面是加強后備人才的儲備,另一方面是有效利用人力資源。對于“一專多能”的模式,主要指全體人員都要具有一線服務人員的基本技能,這些技能是作為任何崗位上崗前的基本考核技能。目的是在滿負荷接待時,可以保證服務人員的及時補充,在接待量不飽滿時,重返到原崗位工作。在一專多能的模式下,在人員崗位和編制數量的確定方面,采取對部門工作量進行核定,對每個崗位的工作飽滿度進行分析的方法,依據工作飽滿度進行定編。依據“一專多能”的思路,賓館重新修訂了13個崗位說明書。
(二)通過調整科室之間的職責,實現管理目標清晰
為進一步優化酒店現有組織機構,捋順業務流程,提高賓館運營管理效率,對采購、庫管等業務進行調整。財務部增加賓館庫房管理和采購管理兩項職能;采購業務由行政辦調整到財務部進行管理;賓館設立一級庫房,具體業務由財務部負責。原餐飲、客房二級大庫和庫管人員一同劃歸一級庫房,經營部日常備用物料自行管理。
(三)通過運用“綜合用工”用工模式,降低成本,增加員工效能
運用“綜合用工”用工模式。多年的經驗得出,要想真正實現酒店人力成本的降低,其根本途徑是通過提高人員勞動生產率從而來增加人工成本的合理性。如通過不同工種、不同崗位的交叉用工,實現綜合性的用工模式辦法。一是對餐飲服務員承擔餐飲洗碗工崗位角色進行用工模式辦法;二是對辦公室人員進行義務幫工(餐飲服務、會議服務、客房服務)進行用工模式辦法;三是對業務外包人員幫工(餐飲服務、會議服務)進行用工模式辦法;四是對辦公室人員承擔中控值班崗進行用工模式辦法。
四、成果及應用
(一)鼓勵員工進行崗位兼職
目前賓館有4名職工考取安全中控員的資格,減少外聘中控人員4名,全年節約人工成本18萬元。
(二)提倡辦公室人員幫工
在賓館一線人員繁忙時和會議集中期,鼓勵辦公室人員到經營一線幫工,如洗碗、傳菜、收拾殘食等年約節約人工成本約0.55萬元。
(三)提高在崗職工的效能
餐飲部實行了欠編運行,對于“洗碗”等“臨時用工”按照“小時工”形式進行結算,年節約成本約1.5萬元。
2018年賓館通過開展崗位兼職、員工幫工與鼓勵臨時用工等舉措,預計節約人工成本20.05萬元。
五、效益計算說明
序號 類型 增效
1 崗位兼職 18.0萬元
2 辦公室幫工 0.55萬元
3 在崗職工 1.5萬元
合計 20.05萬元
六、結論
2018年酒店通過開展“降低人工成本探索系列做法”等措施,共為賓館實現增效20.05萬元,為實現賓館全年經營目標奠定了基礎,相關經驗和方法可以在同行業中廣泛推廣。
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