工程總承包企業的績效管理體系設計

陳桂娥

[摘要]隨著全球經濟的飛速發展，工程總承包建設模式廣泛應用在各行業。本文通過對現行績效管理體系存在的問題進行分析，探討工程項目績效管理體系的構建與設計，并探討持續改進措施，促進工程總承包企業績效管理體系不斷健康發展、完善。

[關鍵詞]績效管理 績效管理體系 管理改進

一、工程總承包企業特點

工程總承包，一般簡稱“工程總包”，它是以工程項目為載體，包含對工程項目設計、采購和施工總承包工作。工程總包是指承攬工程項目總承包業務的企業受業主（指工程項目的投資方）委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總包企業對該工程項目的質量、工期、安全等方面全面負責。

二、工程項目績效管理的問題分析

工程總包業務模式最早源于20世紀80年代的美國。通過近40年的發展，我國工程總包市場已逐步形成。我國工程總包市場的業務，績效管理體系在其中起到了積極的引導和督促作用。但在實際操作執行中，也存在一些不足，主要體現在以下方面：

其一，對績效管理的理解存在偏差。績效管理是一項與企業與員工密切相關的工作，但大家比較多地關注年終考核結果，卻在績效計劃的思考方面缺乏深度和系統性。

其二，績效管理過于“重結果、輕過程”。這種缺少過程溝通的績效管理在進行績效考核時，會容易出現很多考核指標的數據收集倉促或者缺失，這也就讓一些考核指標缺少實際意義。

其三，缺少系統有效的管理改進機制。在績效改進方面往往只是解決表象問題而缺乏宏觀戰略思維，在制定改進舉措時偏于保守。

三、工程項目績效體系的構建與設計

績效管理起源于績效評價。關于績效管理的理論有很多，本文選取兩種有代表性的、被眾多企業驗證行之有效的績效管理辦法進行簡要介紹。

（一）平衡計分卡與關鍵績效指標

平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。

關鍵績效指標（簡稱KPD，是通過對組織運營系統的資源配置、組織目標實現等方面設置最能夠綜合計量多少、好壞、優劣程度的參數，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

KPI符合一個重要的管理原理“八二原理”，即巴萊多定律。企業的價值創造過程中，同樣存在著“80/20”的規律，即企業80%的價值是由20%的骨干人員創造的，同理，80%的工作任務是由20%的關鍵行為來完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

（二）確定戰略目標與責任主體

戰略愿景是績效管理工作的起始和歸宿，因此，戰略愿景的確定是績效管理工作的前提。確定公司的戰略愿景，首先要進行環境掃描和戰略定位，然后總結概括出公司的戰略愿景。即遠景規劃和精準市場定位。

戰略愿景明確后，須進一步明確績效考核體系的責任主體。具體到工程項目的績效管理，實際上是對承擔工程項目的項目經理部的績效管理。

（三）績效指標構成

根據工程項目戰略的描述，結合工程項目管理的具體工作內容，從財務、顧客、內部運營、學習與發展四個維度確定工程項目的關鍵績效指標，同時將安全事故作為附加指標。具體KPI構成見表1。

（四）建立薪酬和獎懲機制

結合企業薪酬特點，對于工程項目經理部可執行定額工資制，即對于不同規模和特點的工程項目經理部，結合其項目規模、定員標準、工期、難度等特點，給予項目經理部以一個總的績效工資總額。該工資總額實行項目經理部“準包干制”。

對應于績效考核和薪酬制度，工程項目獎懲機制的設計也非常重要，薪酬制度是對工作量的回報，而獎懲機制是對于效率和貢獻的回報。強化激勵機制，對工程總承包項目的里程碑式重大節點進行獎罰，以獎勵為主。目的在于創造超額的經濟效益。

（五）持續的改進機制

績效改進不是某個部門或個人來單方面推進的，它需要相關方的共同參與，建議推進績效改進工作要完成以下幾項重點工作：

首先，組建“績效管理員”隊伍。每個部門/項目部選派幾名熟悉相關業務的員工作為公司“績效管理員”，重點推進績效改進事宜。

其次，建立績效改進工作制度。在完成績效考核后或者在日常的運營管理過程中，對于完成情況不理想的指標進行立項。然后進行數據測量和信息收集、原因分析、改進方式制定、試運行和完善、控制方式確定等工作。最終將改進措施應用于其他項目與工作。

企業績效管理體系的建立、完善是一項長期的工作。工程總承包企業因其特殊性（項目標的大、組織多崗位多、周期跨度長等），對績效管理體系有更加嚴格的要求。企業之間的良性競爭，是人才的競爭，同時也是管理的競爭。有效發揮績效管理體系的積極作用，往往能達到事半功倍的作用。