石油公司管理模式下“兩新兩高”內部績效考核體系建設

李濤

[摘 要] “新體制、新技術、高水平、高效益”的績效考核體系對激發員工工作積極性有顯著成效，石油公司建立這一績效考核機制能夠帶動企業的長久發展。

[關鍵詞] 石油公司 績效考核 信息流動 建設

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

在中石油礦權內部流轉工作的大背景下，遼河油田青海分公司應運而生，于2017年8月29日正式成立，定位于“兩新兩高”的油公司管理模式，列為遼河油田公司二級單位管理。為配套“新體制、新技術、高水平、高效益”管理模式的優勢與特點，將青海分公司層面績效考核的激勵約束作用發揮到位，進行了“兩新兩高”績效考核體系建設的探索與研究。

一、遼河油田對二級單位績效考核現狀

青海分公司屬于遼河油田上市油氣生產單位。以往年度遼河油田公司對上市油氣生產單位主要考核以下關鍵指標：利潤、綜合商品量、操作成本、儲量、安全環保、應收款項、外部市場等。隨后的幾年對考核政策進行了修訂完善。遼河油田在擴大經營自主權改革進程中一直致力于擴大二級單位的獎金分配自主權，鼓勵二級單位搞活二次分配，因此在各二級單位層面基本都是根據實際情況，建立符合自身激勵約束管理需求的內部績效考核制度。

二、遼河油田其他二級單位內部績效考核現狀

除青海分公司以外，遼河油田其他上市油氣生產二級單位全部下設三級生產單位（基層作業區），生產業績指標、成本核算與利潤中心均以三級生產單位（基層作業區）為主。績效考核對象也全部以三級單位為主。多年來積累了相對完整的考核思路與日漸完善的考核機制。但是始終沒有針對二級單位機關各部門及所屬管理人員建立一套行之有效的績效考核辦法。

三、青海分公司績效考核思路

青海分公司定位于“兩新兩高”的油公司管理模式。管理層次扁平化，實行公司直管作業區兩級管理，油田開發生產方面不組建專業隊伍和后勤保障隊伍，通過競爭擇優，選擇遼河油田公司內部、青海油田公司及社會隊伍為公司服務。這種管理模式下的內部績效考核，不涉及任何基層單位，只針對機關各專業管理部門及所屬管理人員。遼河油田范圍內尚沒有可以借鑒的先例，在此背景下，自主開創一套適應“兩新兩高”管理模式的內部績效考核體系具有非常重要的現實意義，并且可以為遼河油田其他單位各級機關管理人員的績效考核方式提供借鑒。

業績考核是一項系統工程，涉及到目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高和綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。

青海分公司內部績效考核目標：

1.研究創立對機關各部門及所屬管理人員的績效考核辦法。

2.實現考核透明化、標準全量化。

3.全員覆蓋，考核到每一個人。

需要解決的難點問題：

1.績效管理的目標如何確定；

2.績效管理目標如何逐級分解；

3.分解后的績效管理目標如何制定考核標準；

4.機關各專業管理部門所負責業務類型完全不同，如何統籌不同業務類型，提煉出共通的績效考核標準。

5.制定的考核標準如何全部量化；

6.量化后的標準采取怎樣的組織方式進行考核，如何實現全員覆蓋，考核到個人；

7.考核后的結果如何應用。

需要考慮的因素：

1.把公司當前時期管理中薄弱環節的提升情況納入績效考核。

2.打破傳統的績效考核獎金體系過分關注經濟利益的固有思維。

3.注重員工個人績效、員工價值量化、員工貢獻率。

4. 績效考核分值設上限。

5. 注重各項業務在執行過程中的考核。

五、青海分公司績效考核體系

（一）績效管理的目標如何確定

上級部門每年都會對公司下達當年的各項績效考核指標。青海分公司以經理為首的領導班子作為公司的戰略決策層，生產經營管理KPI（關鍵績效指標）的主要責任的承擔組織，必定會圍繞年度公司績效考核指標的達成采取一系列的管理舉措。領導班子站在公司生產經營管理的宏觀角度所考慮到的各方面因素必然是相對最全面的，也最便于規劃和利用各種內外部的條件，來謀劃公司的發展。因此公司領導班子的管理目標，就是青海分公司的績效管理的總目標。如何將公司領導的管理思路與具體要求“保質保量”落實到位，是公司能否達成全年各項績效考核指標的充分必要條件。圍繞領導提出的各項管理要求制定出的績效考核細則，既能督促公司各崗位員工按照公司領導提出的要求與標準將具體業務分工落實到位，又能對各崗位員工所承擔任務的完成情況進行考核兌現、有效激勵。

（二）績效管理目標如何逐級分解

1.提煉績效管理一級目標

通過領導班子圍繞年度各項績效考核指標所采取的一系列管理舉措、工作部署、會議講話、文件精神，歸納總結提煉出青海分公司重點關注的6個績效管理一級目標：

——站穩腳，完成上級部門考核本單位的關鍵績效指標：

（1）滿足質量健康安全環保管理的各項要求。

（2）年產量規模達到x萬/x萬x千/x萬x千噸。

——夯實底，抓好以下各項基礎工作，為公司后續管理打好基礎：

（3）圍繞“兩新兩高”要求進行頂層設計、管理架構搭建，完善配套的制度流程建設，加速經營管理信息化建設進程。

（4）企業文化建設，工匠精神培育；公司形象樹立，職業習慣養成；思想政治教育，黨風廉政建設；員工學習提升，脫懶、脫僵、脫庸、脫俗。

（5）分公司員工執行力提升，部門負責人的領導能力提升，部門骨干人員的管理能力提升，全體員工的業務水平提升；中層以下管理人員的能力評價與持續改進方案。

——求突破，在探礦權區域發現新的探明儲量：

（6）勘探工作有亮點，發現新的探明儲量。

領導班子研究確定各績效管理一級目標所占的權重比例。

2. 績效管理一級目標逐級分解

以績效管理一級目標為基礎，對照細分業務類別進一步劃分出績效管理的下一級細化目標。例如：

一級目標：圍繞“兩新兩高”要求進行頂層設計、搭建管理架構，完善配套的制度流程建設，加速經營管理信息化建設進程。

可以進一步細劃為以下二級目標：

①“兩新兩高”管理模式的頂層設計、管理架構搭建的方案設計、方案實施情況及效果。

②配套制度、流程的建設情況及效果。

②現行的制度、流程的執行情況，相關工作的督辦情況及效果。

③經營管理信息系統（協同工作平臺）應用情況及效果。

……

一級目標：年產量規模達到x萬/x萬x千/x萬x千噸。

可以進一步細劃為以下二級目標：

①生產運行工作的組織情況及效果。

②措施井的論證實施情況及效果。

③采礦權區塊的開發情況及效果。

④探礦權區域的開發情況及效果。

……

如有必要可以繼續逐級分解，直到提煉出績效管理的核心指標為止。例如：

一級目標：年產量規模

細分二級目標：①生產運行工作的組織情況及效果。

可以提煉出核心指標：躺井率、作業一次合格率、作業交井合格率、關鍵時點生產組織時率等。

細分二級目標：②措施井的論證實施情況及效果。

可以提煉出核心指標：措施方案實施符合率等。

（三）分解后的績效管理目標如何制定考核標準

1.績效考核標準制定的依據與范圍

（1）國家法律法規，各部門必須落實和執行的上級檢查、督查、考核項目、條款、表單以及本公司各類規章制度、紀律等。

（2）以往借鑒的其他單位（公司）績效管理辦法和考核辦法，都是本公司可參考、納入的績效考核標準的范圍。

2.績效考核指標的類型

（1）具有增長趨勢的指標

產量目標、探明儲量目標等

（2）平衡穩定趨勢的指標

作業一次合格率、交井合格率、表單填寫合格率等

（3）具有減少趨勢的指標

成本類費用（五項費用、人工辦公費用、水電費、房租、安全費用等）：隨著業務的開展成本是注定要增長的，但是要求成本費用的增長幅度必須低于同年度利潤收入的增長幅度。這些指標都必須經過公司認真調查、慎重研究后，確定每年合適的減少幅度。公司確定最合適的數量指標年度減少幅度，是每一項數量指標的減少幅度經過部門努力后能夠達到的當月指標下降的幅度，不能夠刻意去減少。公司、部門、個人成本不是越少越好，成本支出合理、合適就好。核心是成本支出增長低于利潤增長幅度。

（4）百分百執行趨勢的指標

百分百執行趨勢的指標必須達到國家、行業、公司規定的標準，達不到就必須按照最嚴格的標準扣罰。如，國家規定的100%安全生產的標準，100%必須辦理的安評、環評、質量監督等手續。承包商資質100%復核項目需求。清潔生產、安全生產必須達到國家關于安全、環保方面的標準和指標。任何人不允許收取承包商的回扣、紅包、禮品。等等。

3.績效考核指標的趨勢

當期績效考核結果與上年度同月指標相比較。如，紅柳泉采油大隊2017年6月份產油2000噸，2018年6月份產油也是2000噸，那么如果該項指標是50分，能不能給紅柳泉采油大隊滿分50分呢？答案是否定的。紅柳泉采油大隊只是完成了上年度的基本指標，因為公司要發展，每年都有適度的數量增長幅度。如果公司規定，2018年各項數量指標在2017年的基礎上增長20%，那么紅柳泉采油大隊2018年6月應該完成產油2400噸，達到2400噸，就給這個單位50分。如果產油少于2400噸，少于多少百分比就按規定扣多少分，超出2400噸多少噸，同樣按規定獎勵多少分。

4.考核首選“共有”評價標準，盡量不用單獨標準。當遇到評價標準可用可不用時，要先確定可用的共有標準，共有標準才具有權威性。

當確實因部門之間業務差別較大，無法確定共有標準時，可以采取固定權重比的方式進行指標聯動。例如：

一級目標：年產量規模達到5萬/5萬2千/5萬5千噸。

屬于生產技術部、開發項目部的重點指標，屬于綜合管理部的次要指標。如設定生產技術部、開發項目部與綜合管理部的權重比為0.8比0.2，當此一級目標在生產技術部、開發項目部績效考核權重為0.6的情況下，對應在綜合管理部績效考核權重為0.15。權重比根據業務類型差別由績效管理委員會研究確定。

5. 績效考核標準分類。

績效考核標準分定性指標考核和定量指標考核兩種。

（1）定性指標是以滿意、效率為主的績效考核方式，根據具體測評情況扣分。例如：

設定某項滿意度打分的規定：優秀是滿分，也是該項分值的全部分數；良好是滿分分值的80%分數；一般是滿分分值的60%分數，考評者只能夠在給定的這三個數據上打鉤。

（2）定量指標是根據完成的具體任務的數量為主打分。

（四）制定的考核標準如何量化

考核標準盡可能量化，用度量衡來描述數量多少、占比大小、頻率快慢高低等。不能量化的要細化，不能細化的流程化，將定性描述分檔打分進行量化，最終實現一切以度量為主。

（五）量化后的標準采取怎樣的組織方式進行考核

1.成立青海分公司績效管理委員會，完善組織機構。

2.設立青海分公司績效管理委員會考核小組。考核小組成員由領導班子成員、部門負責人、一般管理人員共同組成。考核小組成員除領導班子成員以外，均按照民主推薦，經全體職工差額投票選舉產生。三類人員各自占同層級人數比例的60%左右。

3.明確績效管理委員會各級職責。

4.由績效管理委員會組織進行績效考核。

（六）考核后的結果如何應用

1. 績效考核結果要以績效獎金兌現

實施績效考核就是根據評價分值，換算成績效獎金對各部門、各級各類人員進行兌現，獎勵優秀、處罰慵懶。

通過定期評價得到績效考核分值后，根據人員崗位系數，確定每個部門、每名人員的績效獎金。在獲得部門績效獎金后，要進行內部二次獎金分配，兌現每一位員工的上月的績效獎金。

2.崗位系數的制定

（1）崗位系數不同的原因：部門之間工作強度不一，風險程度不一，工作性質不一，工作年限不一，崗位業績不一，崗位系數自然就不同。這些情況分得越細、越公平，分得越粗、越不公平。

（2）制定崗位系數的原則：一是向青海地區花土溝、格爾木、大柴旦等環境苦、風險大的崗位傾斜；二是向創造價值高的崗位人員傾斜；三是向工作業績突出的崗位人員傾斜；四是向愛崗敬業、注重自我提升的崗位人員傾斜。因為在青海地區前線踏勘、組織生產的的人員所處惡劣工作環境的時間最長，工作過程最辛苦，工作內容最繁重，風險系數最大，所以相應的系數也越高。

3.崗位系數的應用

機關各部門獎金核算后、分配前乘以規定的系數。

4.制定崗位系數考慮的因素

“兩新兩高”內部績效考核體系意在打破傳統的績效考核獎金體系過分關注經濟利益的固有思維。注重員工個人績效、員工價值量化、員工貢獻率等因素。因此采取行政職務崗位系數、技術職稱崗位系數、學歷崗位系數并行，疊加崗位業績系數、崗位資歷系數、崗位貢獻率等系數，最終形成代表每名員工價值的崗位系數。作為績效獎金分配的重要參數。

5.崗位與資歷系數計算原則

（1）崗位系數涵蓋公司所有中層以下管理人員

在公司工作的無論哪一類管理崗位、技術崗位、學歷崗位、業務崗位的員工，參考以上系數匹配。

（2）崗位資歷系數起算時間

人員崗位資歷系數原則上在同一個崗位連續工作、同一個崗位同一職稱連續工作，每工作一年增加0.01。主要是指各級各類人員現在所在工作崗位具有的技術職稱、行政職務、學歷等，在崗位工作開始的連續時間算起。

（3）重疊崗位不累加崗位資歷系數

一人在同一崗位有重疊的管理職務、技術職稱、學歷崗位現象的，可以選擇最高系數，不累加崗位系數。崗位系數允許選擇一個最高系數，但是不能夠累加崗位系數。

（4）平級調整到其他部門崗位工作，資歷系數可累加

平級調整到不同部門或崗位擔任相同職務、不同職務、不同職稱工作或者相同職稱工作，累計年度、年限工齡資歷崗位系數可以累加。如生產技術部主任調整到質量安全環保部當主任，生產技術部一般管理人員調整到開發項目部一般管理人員，等等，可以累加崗位資歷系數。

（5）降級、降職調整到不同部門擔任下一級職務或職稱崗位資歷系數可以累加

累計年度、年限工齡資歷崗位系數。如技術科科長到基建科當副科長，可以累加技術科科長的崗位工作資歷系數。

（6）計算崗位資歷系數的獎金扣罰原則

計算崗位系數總體原則是就高不就低，分值扣罰就低不就高。比如一名碩士畢業后工作20年，一直沒有提升行政職務、也沒有晉升中級職稱，從事一般管理人員開始，每年增加資歷崗位系數0.01，崗位系數在原規定基礎上增加0.2。

6.如何將公司績效獎金轉換為每個人績效獎金

第一步，確定上級對公司考核后撥付獎金總數量；

第二步，確定公司人員崗位合計總系數；

第三步，確定每個崗位人員績效考核（千分制評價）后的實際得分的分數；

第四步：確定部門每一個人員的實際崗位系數。

實際舉例：公司當月獎金總額20萬元。公司總計29人，合計系數40。

20萬元÷合計系數40=每一系數績效獎金是5000元

單個人的崗位績效獎金：公司每一系數是5000元，乘以單個人的實際崗位系數，再乘以績效考核（千分制評價）后實際得分，就是單個人當月實際績效獎金。

例一：綜合管理部李xx崗位系數1.59（行政崗位負責人系數1.5+崗位業績系數0.09），績效考核（千分制評價）扣罰后實際得分960分（上期績效考核滿分1000分假如上月扣除40分后是960分）

李xx當月績效獎金=因為每一系數績效獎金是5000元

×1.59系數=7950元×績效考核得分960‰=7632元

（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司遼河油田青海分公司）