鐵路工程合同管理的重要性

和欣

摘要：文章介紹了對外、對內合同管理的重要性及要點，合同履行過程中在各個施工階段體現的不同工作內容。

Abstract： This article introduces the importance and key points of external and internal contract management， and the different work content embodied in each phase of the contract implementation process.

關鍵詞：合同管理；履行過程；工作內容

Key words： contract management；performance process；job content

中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）26-0048-03

工程項目的各項工作以合同管理為主線貫穿與項目施工的各個階段，是動態又相對固定統一的管理形態。動態體現在伴隨工程進度、項目施工現場情況、政策及市場變化引起的價格波動；固定是由于各階段的工作有固定統一的工作流程和完成標準；而合同又是項目收入與支出均的最重要的依據。合同管理公司執行分級、統一管理原則。根據要素的不同合同進行分類管理原則，工經部是建設工程施工合同、勞務分包合同、專業分包合同管理的主責部門。理順合同管理的同時就理清了收入與支出，做好合同管理才能達到項目開源節流，使項目取得較好的經營結果。

項目建設工程施工合同管理是收入的依據，是工程項目開源的基礎。作為業務人員要熟知合同內容，吃透合同約定的各項條款。根據工程進度和現場實際施工情況按照建設單位的管理要求履行合同，根據合同約定的時間階段采取合理、有策略的驗工為確?，F場施工生產和資金回收提供依據創造條件。根據合同約定分清合同各主體的理應承擔責任，做到權責利明晰，發包人和承包人費用界限明確，保證合同價款的足額驗回，避開不合理承擔費用。

項目伊始由于前期投入大，受外界制約因素多完工進度大多不甚理想，但業主資金相對充足，要根據合同約定抓緊時間辦理工程預付款，以現場實際施工情況及時驗工，確保資金到位。組織各部室共同研究合同條款包括價款，發現合同價款中存在的“差、錯、漏”及時與建設單位進行溝通，必要時書面告知，且過程中留有業務工作往來痕跡，為合同價款的修正創造條件、提供依據。

施工過程中根據施工進度，考慮材料的浮動合理驗工，按合同約定申請預支款，確?，F場進度不收資金影響和工程價款的過程回收。依據設計施工圖和現場實際情況以均衡施工進度、成本及利潤，堅持“成本最低、效益最大”進行合理的正、負變更，根據合同約定的情形積極的申報有利于項目調整合同價款的變更，及時按國家和相關部門的有關政策文件，做好基礎資料按建設單位投資節點及時上報，做到合同在施工過程中的二次經營。

實行總價承包的合同，合同簽訂后任何一方不得擅自調整合同價格，但有下列情況之一的可作調整：①發包人對建設方案、建設標準、建設規模和建設工期的重大調整，非承包人原因引起的I類變更設計；②保險范圍之外，由于不可抗力造成的損失按通用條款第21.3.1項不可抗力造成損害的責任處理（永久工程，包括已運至施工場地的材料和工程設備的損害，以及因工程損害造成的第三者人員傷亡和財產損失由發包人承擔；承包人設備的損壞由承包人承擔；發包人、承包人各自承擔其人員傷亡和其他財產損失及相關費用；承包人的停工損失由承包人承擔，但停工期間應監理人要求照管工程和清理、修復工程的金額由發包人承擔；不能按期竣工的應合理延長工期，承包人不需支付逾期違約金。發包人要求趕工的，承包人應采取趕工措施，趕工費由發包人承擔）辦理；③按國家和鐵道部有關政策允許調整并經原審批部門批準調整的內容可進行調整；④甲供材料/設備由發包人按原鐵道部相關規定調整；⑤非承包人原因引起的增減投資額不小于300萬的Ⅱ類變更設計。

總承包風險費是指由總承包單位為支付風險費用計列的金額，風險費用包括但不限于以下內容：①初步設計招標的施工圖量差、承包人原因引起的Ⅰ類變更設計及全部Ⅱ類變更設計引起的工程增減的費用；②非不可抗力造成的自然災害損失及其采取的預防措施費用；③發包人供應的材料、設備以及15.4.1（4）以外的材料、設備價差；④建設工期重大調整以外的施工組織設計調整工期造成的損失和增加的措施費；⑤工程保險費；⑥由于變更施工方法、施工工藝所引起費用的增加；⑦工程質量、施工安全、建設工期、投資控制、環境保護和技術創新考核費；⑧非發包人供應的材料、設備以及15.4.1（4）以外的材料、設備價差；⑨增減投資額小于300萬的Ⅱ類變更設計。

施工后期根據合同約定及時梳理新增工程、變更設計、材料差價、征地拆遷、電遷改、政策性收費、環境保護、施組調整費用、業主承擔的其他費用等方面的費用，按照“有理有據、簽證齊全、圖文并茂、說服有力”的原則做好基礎資料，按照 “費用做的進、最終能批準、驗工能計回、審計能通過”的思路，確保在施工階段的所有工程項目最大限度的獲取利潤。

概算梳理的主要內容：①施工圖投資檢算；②變更設計；③材料差價；④征地拆遷；⑤三電遷改；⑥政策性收費；⑦環境保護；⑧施組調整費用；⑨營業線施工配合費；⑩運營設備差價；？輥？輯？訛監理費用；？輥？輰？訛第三方檢測；？輥？輱？訛咨詢費用；？輥？輲？訛然災害損失；？輥？輳？訛合同約定可以調整的其他費用；？輥？輴？訛業主承擔的其他費用。

征地拆遷、三電遷改、政策性收費清理的主要內容：？譹？訛取棄土場費用：根據已批復概算清理項目和原鐵道部安排的建項目的梳理政策，取棄土場租地費用高于概算者原鐵道部可以補償；另外部分項目購土費實際單價遠高于概算單價，高出部分可以以租地費形式予以補償，此部分施工單位應注意應將購土合同修改為租地（購地）合同，將每立方單價折算為每畝單價；②跨公路、鐵路、河流、航道、湖泊施工增加的地方性收費；③隧道、路基取棄土場、梁場、軌枕預制場、鋪軌基地、混凝土拌合站、改良土拌合站等大臨用地增加的復墾、復綠費用，臨時用地以征代租、土地測量費、地方土地部門管理費以及收取的其他費用等；④以上用地中地方收費標準提高超出投標單價的差價；⑤鐵路跨越或穿越地段地方產權部門收取的費用或加固、防護、損壞修復費用；⑥地方政府部門收取的規費（環保、水保等依法收取的費用）；⑦損壞地方道路修復或賠償費用（含縣級以下）；⑧地方部門收取的其他費用；⑨三電遷改：目前各項目均由施工單位按照五方（建設單位、地方政府有關部門、產權單位、設計單位、監理單位）會簽資料上報，經建設單位審核后移交設計單位匯入梳理或清概文件。施工單位應注意：大額遷應請請設單位或其下屬的工程部、計財部、指揮部的人一同與產權單位交涉談判，上報時應分工點逐項申報；合同中三電遷改費用只包含工程費用，工程費用以外的產全部門、行業主管部門收取的如間隔費、T接費用等也可以在地方性收費爭取解決；⑩管線路遷改：無論合同之中有無約定，均建議通過努力交地方遷改，各類遷改如由施工單位遷改，應會同建設單位或其下屬工程部、計財部、指揮部的人一同與產權單位交涉。城市供水、石油、天然氣管道等重大工點的高額遷改，要分工點申報。管線路遷改費用在清概中是據實計列；？輥？輯？訛營業線施工配合費是指臨近或跨越既有線施工時，鐵路局收取的費用。

以上費用梳理應注意的主要問題：①必須提供合同，合同簽訂至少是村民委員會一級，部分項目要求必須是鄉鎮一級，與個人簽訂的補償合同效力較低，部分項目不予認可；②必須提供支付憑證。大額支付必須提供銀行轉賬憑證；③必須提供發票、行政事業型收費發票以及其他合法有效的票據，小額資金支付可以提供收款收據；④屬于工程費用者如自行修復地方道路要提供結算手續；⑤屬于地方行政事業性收費者必須提供收費文件和收費標準；⑥以上費用除業主審核外，必須經審價后方可列入清概，予以補償。

竣工階段也是合同履行的尾聲，目進行竣工結算結算。個別費用要通過積極尋找或創造機會努力在最后階段獲得好的收益。勞務分包合同、專業分包合同管理是成本支出的重要依據，實項目節流的重要組成，也是對分包方管理的基礎。項目根據招標文件要求和項目建設施工合同約定采取實行專業分包與勞務分包相結合，因此分包方的選擇成為施工成本、進度的關鍵。分包方的選擇堅持“公司注冊合格、信用評價良好、滿足項目要求”，按照公司要求進行招標方式綜合考量選用。堅持“先簽合同后進場”的原則，分包方不得未簽訂合同進場施工。施工過程中增加工程內容應及時簽訂補充合同。合同條款應參考公司《合同范本》。執行分包合同兩級評審制度，評審批準后方可簽訂。從而做好源頭把控。

無論二次經營還是勞務隊管理均需要以合同為依據開展各項工作。《工程施工承包合同》是工程承發包組織管理及經濟關系的根本依據。作為工經人員應熟知合同文件，明晰合同約定支付費用與承建工程對象間在方案、項目、子目、數量、單價、費用六點要素上的差異，為實施性施工方案合理優化提供導向，為項目責任成本管控提供支持，為項目變更索賠工作提供策劃依據和經營指向。勞務隊伍要從引進、招投標源頭控制，不打折扣的執行公司勞務隊伍管理制度，勞務合同在追逐雙贏的基礎上簽訂結算恪守無勞務分包合同不結算，無質量合格評定收方數量計算、超出勞務分包合同清單數量及技術交底數量不結算，超勞務分包合同清單項目不結算，超合同單價不結算“兩無三超不結算”原則，做好勞務成本控制。

分包隊伍管理必須做到分包隊伍主體資格必須合法，分包隊伍資質匹配必須合法，分包隊伍簽訂合同性質合法，分包隊伍簽訂合同內容合法，分包隊伍計量支付行為合法，分包隊伍完工結算退場合法，分包隊伍勞動用工管理合法。

項目責任成本管理，是圍繞如何追求項目利潤最大化、從項目承攬到竣工移交貫穿于成本形成全過程、全方位的系統性管理。推行責任成本管理是提高企業效益最直接、最有效的手段，是強化企業綜合管理水平的必由之路。責任成本預算是在工程施工之前，按照實施性施工組織設計和工程所在地價格水平，對項目施工中將要發生的成本費用進行預測和控制。從本質上講，責任預算即項目的目標成本，它是上級單位給項目核定支出的最高限額，同時也是考核項目績效的標準。責任成本預算編制實行制造成本“零利潤”原則，即三級公司是項目利潤中心，項目經理部是項目成本中心，成本中心的預算利潤為零。責任成本預算的編制要充分體現客觀性。一是客觀確定施工組織設計，準確計算工程數量和材料數量，按國家和行業規定科學合理確定材料損耗、機械臺班價格和產量；二是客觀反映資源市場的價格水平，不主觀壓抬；三是客觀適當的考慮挖掘企業內部潛力。責任成本預算的編制要充分體現可控性。以項目部、作業隊對成本的可控為前提，對在責任范圍內的成本費用予以編制。動態的體現管理和市場的要求，動態調整責任成本預算。

施工過程中嚴格按照分包（勞務、專業）合同約定，加強現場管理，對分包方定期考核評定。按照合同約定時間對分包方已完工程進行現場驗收、計量，按流程辦理計量手續， 分包結算資料必須嚴格按照公司規定及規章制度辦理。確保施工過程中堅持量價雙控原則，通過成本核算，不斷的及時發現問題、糾正問題、進一步優化從而控制成本合理支出。

承包過程完工，分包方履約完畢，分包方工作表現綜合考核評定，根據合同的執行情況與分包方辦理末次計量支付、簽訂合同封帳協議，及時退場手續。避免事后無經濟糾紛給項目及公司帶來負面影響。

因此項目的合同管理執行情況反映了項目收入、成本支出狀況，是經營結果的重要體現部分，也是項目二次經營和過程管理的重要手段，是企業突出效益最大化，強化成本管理，過程控制、合作共贏的核心內容之一。

從項目開始至完工結算，熟悉合同內容，充分利用合同條款，以合同為依據對外做好二次經營工作。在范本合同的基礎上結合項目實際情況進一步細化合同內容力爭雙贏簽訂內部合同，過程中嚴格按照合同約定辦理計量支付，做好成本控制。

參考文獻：

[1]鄭曉敏.建筑工程造價管理存在的問題及對策分析[J].建筑學研究前沿，2018（4）.