基于IPMT模式的建筑工程質量與成本管理

王濤

[摘要]本文基于項目管理的IPMT模式，探討建筑工程質量與成本管理的同步實現，以達到業主方項目建設的合理經濟型預期。建筑企業應強化項目設計管理，充分強調前期設計整合的必要性，嚴格工程監理制度，加強內部審計控制，在確保工程質量的同時減少資源重復浪費。此外還要重視創新及跨部門溝通文化，以質量管理為中心構建信息系統，同時要推行成本責任制，建立材料采購策劃分析制度。

[關鍵詞]IPMT模式；建筑工程質量；成本管理

文章編號：2095 - 4085（2018） 08 - 0164 - 02

高效的工程質量管理與成本管理有助于建筑企業的可持續發展，使企業高層管理人員更好地進行決策與實施監督，更重要的是可以為企業內控制度的建設與貫徹落實提供良好環境。據調查了解，某些建筑企業的工程質量管理存在現實問題，成本管理的水平也有待提升。例如：工程項目前期合約策劃考慮不足，標段劃分不合理，刻意強調合法合規，忽視建筑行業現狀，造成參建方選擇不當，或在合同文件中咬文嚼字，致使項目工期滯后嚴重、工程質量無法得到保證、建設成本一再增加、業主方隱性成本遠超預期，經濟合理性較差出現正式簽訂合同條款與投標文件內容不一致的情況。鑒此，本文著重探討基于IPMT模式下如何實施建筑工程質量管理與成本管理，以提高項目建設的合理性與經濟性。

1 項目管理中采用IPMT模式的優勢

建筑企業應建立健全企業治理的組織結構，健全董事會、監事會和經營管理機構，為企業內控制度的建設提供環境保障。具體到工程質量與成本管理而言，企業應該建立一套符合本身實際情況的內部監督體系，將國際通用的企業監督檢查慣例與本企業實際相結合，建立合理的組織結構框架和配套制度，加強內部控制制度的監督檢查。因此，筆者認為建筑企業項目管理中可采用IPMT模式，為工程質量與成本管理提供體制和機制方面的有力保障。

IPMT模式下的一體化項目管理部擁有自己的法務、經濟、合約、技術等專業人員，對相關的設計單位、設計規章以及設計標準非常熟悉更便于業主方的各項決策。項目管理團隊具體負責對承包商施工質量的審查，項目管理的所有工作都在設計階段進行充分的考慮和詳細的設計，因而可以協助業主方介入項目全過程管理，節約業主方人力成本，同時提升專業技術水平，確保項目工程按照標準化的流程進行。在IPMT模式下，業主方可以獲得項目定義、設計、采購、施工等方面最優效果。

2 IPMT模式下工程質量與成本管理的關鍵

2.1明確各方職責

項目管理公司具體職責主要包括：負責施工現場的全方位、全過程管理，簽署業務范圍內報表、信函和下達指令等。監理單位職責主要是：協助工程管理部進行現場的協調工作；檢查承包商文明施工情況；參與竣工驗收工作。

2.2重視績效考核業績評價

監理項目管理團隊任務艱巨，應加強過程控制，設定績效考核階段性總結工作，實時監督項目管理過程，真正使管理團隊各成員遇事“不想拖”“不能拖”“不會拖”“不敢拖”。及時反饋評價結果并根據反饋評價結果及時改進管理制度，最大限度提高項目管理工作及合理利用各項項目和資源。

2.3 憑借正負激勵提高員工素質

人是企業治理和企業管理水平的決定因素，任何一項工作的效率和效果都會受到決策者和執行者業務素質和職業道德水平的影響。建筑企業可借助于正負激勵提高員工素質，換言之，就是要建立公平公正公開的獎懲標準，對員工施行恰如其分的獎勵或懲戒。當然，建筑企業成本管理是一種動態行為，它在企業的作用過程中會受到主觀因素和外部環境的影響，應結合企業的實際發展情況進行必要的調整。

3 工程質量與成本管理

3.1質量管理

首先應強化項目設計管理，充分強調前期設計整合的必要性，規避“邊設計邊施工”情況，其次要嚴格工程監理制度，在確保工程質量的同時減少資源重復浪費。再次是加強內部審計控制，監督部門的人員也要以身作則，提高辦事效率，做到不包庇，做到真正有意義的監督檢查。此外，還要重點做好以下兩方面的工作。

3.1.1重視創新及跨部門溝通文化

工程質量管理要堅持以人為本的原則，其目的是要發揮人的主觀能動性，釋放出入才的創新精神和動力。工程質量管理部門的人員構成可以是橫向職能部門的骨干組合，也可以是縱向職能部門的財務小團體組合，并能得到其他各部門之間的協作。工程質量管理人員必須具備創新精神，以積極的態度學習新知識、新工具，努力掌握并創造新技巧，以確保組織的生存與發展。

3.1.2以質量管理為中心構建信息系統

目前我國相當多企業已經認識到企業管理信息系統的重要性，并對生產、采購、庫存、分銷、成本核算等環節進行信息化建設。這些企業基本都實現了會計電算化，然而部分企業的領導和財務部門誤認為會計電算化已實現財務管理信息化，因此在進行ERP的投入時，認為對財務系統的集成或轉型是重復投資，是浪費，導致部分實施了ERP的企業存在財務模塊的擱淺，財務系統和其它業務系統的不統一，不集成。如某些企業投資了數百萬進行企業的信息化建設，實施了ERP的采購、庫存、分銷等模塊，可是財務部門卻認為其原有的會計電算化軟件能支撐現在的業務，所以企業信息系統運作幾年后財務軟件和ERP系統不能實現集成，企業的信息化建設不能創造應有的效益。建筑單位應盡快實現財務、業務一體化，要從財務管理、物流管理、營銷管理、生產管理等由易到難的環節逐步推進，加快實現信息集成。

3.2成本控制

建筑企業應增強對內部控制的認識，企業家應該樹立榜樣，通過員工培訓一點一滴培養并提升員工素質，形成以共同治理為特征，制衡與效率相協調的治理模式，在此基礎上讓所有人都了解成本控制的重要性。

3.2.1推行成本責任制

推行成本責任制，旨在要求相關人員樹立成本責任制就是個人責任的觀念，借鑒采用工程定額管理方法，定時定量定損耗。相關人員還要有重點地學習與分析本行業及相關行業的上市公司招股說明書、年度財務報告等。通過收集、整理、分析與借鑒同行業上市公司的成本核算、財務分析、資本運作和風險控制等相關經驗，并就其主要指標與企業自身進行比較分析，找出差異的原因并提供合理建議。

3.2.2建立材料采購策劃分析制度

以設備材料等采購管理為例，應建立材料采購策劃分析制度，充分利用國家稅收優惠及稅率政策，在確保項目質量及實施便利的前提下考慮各項稅收政策，爭取最大限度的稅收抵扣，從而達到減低成本、提高項目建設經濟性的目的。在此，需要項目管理團隊給出材料設備采購計劃書。另外，項目溝通管理應將績效報告作為一項重要內容。

參考文獻：

[1]劉俊，基于IPMT的大型工程項目管理組織結構設計[J].上?；ぃ?012，（05）.

[2]王聰，建筑管理與建筑成本的實質聯系[J].綠色環保建材，2016，（11）.

[3]孔麗華，影響建筑工程成本管控的因素及完善措施[J].住宅與房地產，2017，（02）.