基于平衡計分卡的JC集團戰略管理體系構建

郭慧

摘 要：戰略預算管理是一種以企業戰略目標為導向的新興企業管理工具。它可以在對企業有限的各項資源進行綜合規劃的基礎上，為企業各個部門之間的高效合作提供保障。平衡計分卡在JC集團戰略管理體系中的應用，可以為企業戰略管理體系實效性的提升提供保障。本文主要從基于平衡計分卡的戰略管理體系的戰略規劃流程入手，對集團管控模式與集團戰略支撐體系建設、KPI指標體系在基于平衡計分卡的戰略管理體系及基于平衡計分拉動的戰略績效考核流程的實施問題進行了分析。

關鍵詞：平衡計分卡 企業戰略管理 集團管控模式 集團戰略支撐體系

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（a）-107-02

企業戰略預算管理具有著降低企業經營管理成本和優化企業內部的管理制度與管理水平的作用。在經濟全球化與科技革新的影響下，傳統的預算管理模式已經表現出了難以滿足現代化企業需要的問題。企業戰略目標與預算管理的有效融合，有助于企業內部控制體制的優化。平衡計分卡是企業現階段構建自身戰略優勢的主要工具。企業短期業績與長期業績的平衡、外部業績與內部業績的平衡、財務業績與非財務業績的平衡，是平衡計分卡在企業管理領域發揮的主要優勢。

1 基于平衡計分卡的JC集團戰略規劃流程分析

平衡計分卡在企業集團戰略規劃與執行管理方面發揮著重要的作用。以我國JC集團為例，在平衡計分卡應用于企業集團戰略規劃流程以后，企業內部的戰略管理目標被分成了以下內容：一是財務領域的目標；二是客戶層面的目標；三是內部業務流程方面的目標；四是學習與成長方面的目標[1]。一般而言，企業集團戰略規劃具有循環執行的特定，在完成企業戰略規劃的配置與制定以后，企業需要根據各個業務單元執行過程中的信息反饋，對原始戰略計劃進行修正，以便在適應企業所處環境的新特點的基礎上，為集團總體戰略目標的完善提供保障。故而根據JC集團的戰略規劃流程，戰略規劃管理被分成了戰略形成、戰略執行及評估改進等多個階段。

1.1 戰略規劃的形成

平衡計分卡在JC集團戰略管理體系中的應用，可以為企業戰略管理體系的實效性的提升提供保障。在平衡計分卡應用于企業戰略規劃以后，企業集團總部會根據企業旗下各個產業的發展現狀，對內部環境、外部環境及行業/市場競爭等問題進行科學化、合理化的分析。進而在構建SWOT框架的基礎上，通過確定戰略關鍵成功因素的方式，完成戰略規劃初稿的建構[2]。在戰略規劃初稿建設完成以后，企業需要及時開展風險評估與戰略定位，以完成集團公司層面的發展戰略的制定，并在經由企業集團董事會審核批準以后，下發至企業各個部門。

1.2 戰略規劃的實施

企業戰略規劃的實施階段是集團總部及各個產業部門將企業集團的戰略規劃部署轉變為實際行動的過程。戰略規劃的實施，要求企業在注重戰略規劃實施過程的控制的基礎上，做好階段性分析。JC集團在戰略規劃實施階段采用了將年度目標定位為集團發展戰略目標的措施，這一措施可以讓企業管理人員更好的了解企業戰略規劃的實施效果或企業戰略規劃的落實情況。產業戰略規劃及措施的制定，是集團企業在戰略規劃實施階段所關注的重要問題。

1.3 戰略規劃評估

戰略規劃評估過程是企業管理機構對戰略實施效果進行評估的過程。在戰略規劃評估階段，企業需要根據評估結果做好戰略修訂工作。以JC集團為例，“JC集團戰略規劃執行力考核表”的填寫結果是企業內部各個產業開展自我評估的主要依據。

2 集團管控模式與集團戰略支撐體系建設

戰略預算管理是一種以企業戰略目標為導向的新興企業管理工具。它可以在對企業有限的各項資源進行綜合規劃的基礎上，為企業各個部門之間的高效合作提供保障。一般情況下，戰略預算管理理論涉及到了企業戰略理論、企業管理理論、經濟效益理論和激勵理論等多種管理學理論。通過對集團戰略管理體系的實施情況進行分析，可以發現，集團管控模式與集團戰略支撐體系是基于平衡計分卡的企業集團戰略管理體系的主要影響因素。財務管理機制在集團戰略管理體系中發揮著重要的作用。集團戰略支撐體系是基于平衡計分卡的企業集團戰略管理體系的基礎要素。基于平衡計分法的企業集團戰略管理支撐體系可以被看作是一種以全面預算為核心的集團戰略支撐體系。從這種支撐體系與財務集中管理之間的關系來看，全面預算可以被看作是就集團管控的組成部分，全面預算在會計核算及集團管理等方面具有一定的優勢，故而在基于平衡計分卡的企業集團戰略管理體系應用于JC集團以后，企業需要對全面預算在集團戰略支撐體系中的作用進行有效發揮。

根據集團管控模式與以全面預算為核心的企業集團戰略支撐體系之間的關系，如果集團型企業中存在有多個法人實體，則不同法人實體之間的不同利益需求會成為集團戰略管理體系的重要影響因素。基于平衡計分卡的集團戰略管理體系建立在企業不同法人實體的利益需求的基礎之上。在集團管控方式建設方面，企業需要對以下問題進行關注：一是企業集團共同戰略的實現；二是集團整體利益與各個公司利益之間的協調；三是集權制或分權制的應用[3]。在基于平衡計分卡的集團戰略管理體系應用于企業管理工作以后，企業需要在構建集團戰略支撐體系的基礎上，對集團管控措施進行完善。

3 KPI指標體系在JC集團戰略管理體系中的應用

3.1 KPI指標體系的建構

KPI指標體系是事關企業集團戰略發展及總體業績的重要工具。基于平衡計分卡方法的戰略績效評價思路建立在灰色關聯聚類分析的基礎之上。根據JC集團的實際情況，集團戰略地圖的制定，是基于平衡計分卡的JC集團戰略管理體系的KPI指標體系的主要建構措施。一般而言，集團戰略管理地圖與以下內容有關：一是集團戰略績效的管理維度；二是集團戰略績效的評價維度；三是企業集團未來一段時期內的戰略規劃。根據JC集團的經營現狀，該企業為從事摩托車及專業車輛生產的企業。在平衡計分卡的影響下，企業的戰略地圖覆蓋了財務、客戶內部運營等多個方面。如在財務方面，集團利潤率及產品的市場占有率是事關企業戰略管控績效的重要指標。現階段JC集團的經營業務覆蓋了第二產業及第三產業，客戶及內部流程方面的CPI指標與企業的主要業務板塊之間有著較為密切的聯系。在客戶方面，高端裝備的可靠性與性價比、輕型動力產品的領先水平和車輛產品的質量等因素是企業不可忽視的內容。為保證企業的可持續發展動力，企業也需要在對基于平衡計分卡的考核體系進行完善的基礎上，對現有的員工培訓體系進行完善。

3.2 KPI指標體系的篩選

專家意見與客觀計算的結合，是人們在CPI（業績指標）指標體系中篩選KPI指標的有效措施。以JC集團所使用的基于平衡計分卡的集團戰略管理體系為例，在灰色關聯分析模式應用于企業集團戰略管理體系以后，企業需要根據各項指標對集團戰略目標的貢獻度，對各個指標之間的關聯程度進行分析。進而在對業績指標進行精簡的基礎上，完成KPI指標的確定。灰色關聯度計算可以讓人們確定每兩項指標之間的關聯程度的指標關聯矩陣，進而人們可以通過設定指標間關聯值的閾值的方式，確定KPI指標。

3.3 基于平衡計分拉動戰略績效考核流程的實施

基于平衡計分卡的企業集團戰略管理模式需要服務于企業中長期發展規劃的精細化管理，并要在對戰略規劃執行力進行科學化的考核評價的基礎上，為各項戰略目標的實現提供保障。JC集團的相關績效考核體系與集團年度經營考核目標之間存在著一定的聯系，企業在戰略績效考核體系建構過程中，也采用了分級管理和分級考核的管理機制。

4 結語

平衡計分卡在企業集團戰略規劃與執行管理方面發揮著重要的作用。集團管控模式是企業集團的存在方式，集團戰略支撐體系是企業戰略管理目標的實現方式。在基于平衡計分卡的集團戰略管理體系應用于企業管理工作以后，企業需要在構建集團戰略支撐體系的基礎上，對集團管控措施進行完善。

參考文獻

[1] 夏存海，吳海波，李洪濤，等.烽火科技：以全面預算為核心的戰略績效管理體系[J].財政監督，2018（4）.

[2] 張永強.基于集團戰略承接的兩化融合管理體系策劃[J].現代國企研究，2016（2）.

[3] 李洪濤.以全面預算為核心的集團戰略支撐體系研究[J].財會月刊，2011（35）.