首創集團全流程閉環管理內部控制體系構建實踐

蘇朝暉 李章 胡佩

[摘要]本文以首創集團全流程閉環管理內部控制體系構建實踐為基礎，探討國有大型企業集團內部控制體系建設的思路和方法，力求通過內部控制體系建設與實施為企業合法合規經營提供堅實基礎和保障。

[關鍵詞]企業集團 內部控制 體系建設

內部控制是提高企業經營管理水平和風險防范能力的有效手段，也是實現企業發展戰略的長效保障機制。加強企業集團內部控制體系建設，對于促進企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果、實現企業發展戰略，具有重要意義。北京首都創業集團有限公司（以下簡稱首創集團）按照市國資委的工作部署和管理提升活動工作安排，精心組織，整體規劃，協同推進，注重實效，構建全流程閉環管理內部控制體系，并在實際運行過程中持續完善內部控制。通過內部控制體系建設和實施，有效構筑了企業風險防控的“防火墻”，提升了集團整體管控水平，促進了集團健康可持續發展。

一、構建全流程閉環管理的內部控制體系框架

為有效解決內部控制建設中存在的體系不健全、執行力不強、考核監督不到位等主要問題，首創集團參照《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》要求，充分結合企業自身生產經營特征，找準契合點，構建了以風險管理為重點、以業務流程為紐帶、集“設計-實施-評價-整改-完善”為一體的全流程閉環管理的內部控制體系，如圖1所示。

二、首創集團內部控制體系建設實踐的案例分析

首創集團于2013年9月全面啟動內部控制體系建設工作，歷時兩年，完成了集團總部及10余家子企業內部控制體系的建設與實施工作。按照全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益五大原則，將內部控制五要素融入實際經營管理工作當中，構建并有效實施了以風險管理為重點、以業務流程為核心紐帶的全流程閉環管理內部控制體系。

（一）完善內部環境

內部環境是內部控制體系建立的基礎和有效實施的保障。首創集團重點在治理結構、發展戰略、社會責任、企業文化等方面完善內部環境。

1.完善治理結構。首創集團作為北京市屬大型國有獨資企業，根據《公司法》和《黨章》的有關規定，有效發揮企業黨組織在法人治理結構中的作用，在新修訂的《集團公司章程》中，明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，切實形成“黨委領導核心，董事會戰略決策，監事會獨立監督，高級管理層全權經營”的現代公司治理體系。集團總部大幅度調整了部門設置和職能分配，在戰略、計劃、預算、績效管理方面的部門職責劃分更加科學清晰，為集團核心產業的專業化管理、資本運作和戰略協同提供了組織保障。此外，隨著集團跨行業、跨區域多元化投資經營發展，進一步完善了外派董監事制度，通過向各子公司外派董事、監事，將集團公司的戰略意圖、戰略決策通過子公司的董事會、監事會進行貫徹落實，以維護集團權益，規范子公司法人治理結構，加強對子公司經營行為的監督，降低子公司日常經營管理的風險，規避子公司的各種短期行為，切實提升企業風險預警能力和管理水平。

2.明確發展戰略。首創集團明確發展戰略，增強核心競爭力和可持續發展能力。十三五期間，戰略定位是打造具有國際競爭力和國內領先的城市綜合投資建設運營服務企業集團；戰略使命是共建美好家園——為北京和全國城市居民提供優美、舒適、安全、便捷的工作生活環境服務。圍繞戰略定位和使命，著力推進環保產業擴張戰略、房地產聚焦戰略、基礎設施產業鞏固戰略和金融產業創新戰略，努力實現“第五增長極”文化創意產業的戰略性拓展，并根據發展戰略，制定年度經營計劃，編制全面預算，逐一分解落實經營目標。

3.踐行社會責任。首創集團在發展過程中，主動踐行首都國企使命和社會責任，充分發揮專業化優勢，為繁榮首都經濟、創建和諧社會首善之區服務。加快構筑“碧水、藍天、凈土”的大環保產業格局，力爭成為環保“攻堅戰”主力軍；帶頭推動京津冀協同發展，加快重點項目開發和區域合作；主動投身棚戶區改造，為首都疏解發揮積極作用；以首善標準推進首都基礎設施建設，提升公共服務水平；提供政策性金融服務，全力支持首都“三農”和中小微企業；創新區域化管理模式，持續改善生態環境，為南水北調國家工程保駕護航。

4.凝聚企業文化。首創集團利用近3年的時間，經過大量科學有序的工作，促進集團的企業文化建設工作上了一個新臺階。在打造企業愿景、培育核心價值、創新經營理念、凝練首創精神、突出標識標牌五個方面形成了有鮮明特色的文化要素和文化共識。編印了《首創十戒》《首創集團企業文化大綱》《首創故事精選》《首創集團員工手冊》，并在集團系統開展系列培訓活動，將內控思想融入企業文化、融入管理流程， 提升全體員工的內控意識，實現對內控理念的升華。

（二）構建風險管理體系

風險管控是內控體系建設的核心目標之一。首創集團將風險防范融入內控各管控要素，建立系統的風險管理體系。

1.確定風險管理組織體系。風險管理作為一項專項工作，需要有明確的組織體系保障運行。集團明確了董事會、審計與風險委員會、經理層、審計部、各職能部室在風險管理中的職責分工，各司其職，承擔起風險管理的具體工作。

2.建立風險識別和評估機制。風險識別機制包括從集團層面和業務活動層面兩個角度識別風險，采取定量和定性的方法判斷風險因素的重要程度，從而為風險管理提供依據。風險評估機制包括集團層面由審計與風險委員會主導的“整體評估”、各業務部門層面的“歸口評估”，兩個層面的評估有機結合、互為補充。

3.完善風險數據庫和風險控制矩陣。在對風險信息進行收集的基礎上，通過系統性篩選、分析和評價所形成的潛在風險，建立集團層面風險數據庫。風險評估涉及戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、合規風險五大類一級風險指標，并細化分解為37個二級風險點和245個三級風險點，涵蓋企業層面基本風險和根據內控缺陷評估所識別出的主要風險。對于重大風險與重要風險，有針對性地采取應對策略和控制措施。根據業務流程風險控制要求，建立了業務層面的風險控制矩陣，通過完善授權、審批、報告、風險預警等內部控制制度和對外投資管理制度，有效規避和防范經營風險。

（三）強化控制活動

控制活動是內部控制的核心。首創集團業務層面控制活動涵蓋各項主要業務的具體控制要求，內容包括：投資管理、資金管理、融資管理、擔保管理、采購管理、資產管理、財務報告及會計管理、全面預算管理、法律事務及合同管理共九個一級流程。重點從以下三個方面強化控制活動：

1.編制核心權限指引。根據分級授權的原則，明確了經營管理過程的權責分配，建立了權限指引表，其中核心權限事項53類。各級員工必須獲得相應的授權，才能實施決策或執行業務。

2.規范制度流程體系。通過系統性地新建、修訂和完善制度流程，規范制度流程管控體系，建立由戰略計劃管理、投資管理、全面預算管理等14個主流程和81個子流程的控制活動模塊，明確控制類型、控制措施和工作程序。2013-2017年，集團總部和所屬企業新訂及修訂的制度、流程和規范合計達1，400多項。其中，集團總部結合職能定位和管控要求，設計了包含17大類、3個層級、150項制度和119項流程的制度體系框架。

3.三大核心控制體系。結合總部職能定位和自身業務特點，重點對戰略管控、投資管控、財務管控三大核心控制體系進行鞏固和強化。（1）戰略管控體系。打造首創特色的戰略管控模式，構建“戰略-計劃-預算-考核”閉環管控體系，包含企業發展的目標和路徑、分解實施計劃、資金約束條件以及結果考核，并通過動態反饋調整，覆蓋從戰略制定、計劃執行至績效評價與考核的全過程，基本實現“從計劃下達到執行監控，再到中期調整，最后到執行評價”的閉環管理，促進年度經營目標與戰略發展目標的有效銜接，保證戰略落地和有效實施。（2）投資管控體系。全面加強投資監管，提高投資決策科學性，有效防范投資風險。主要管控環節包括：一是優化投資授權結構，對于重大產業并購、員工持股安排等特別監管類項目報集團董事會審議前聽取黨委會意見，且不得快速審批；二是明確投資授權標準，細化子公司分類授權額度，依據凈資產規模和業務板塊類型，分別設定相對授權額度和絕對授權額度；三是改進投資審批流程，除常規審批流程外，對政府部門組織的招投標項目適用快速審批程序，對子公司決策項目、境外投資和基金類投資項目適用特定審批程序；四是設置投資負面清單，明確11類禁止投資項目和5類特別監管項目；五是引入投資信息化管理系統，完善投資項目檔案，強化投資計劃管理和過程監督。（3）財務管控體系。進一步規范財務基礎管理制度和流程，實行全面預算管理，加強財務管控。一是提高財務工作的規范性及流暢性，健全財務制度及財務管理內容，構建并完善新的資金分析體系和集團總部資金管理報表體系，逐步推行財務信息化；二是加強集團融資管控，通過搭建多渠道、立體化的融資體系，在銀企合作、權益融資、境外多元化融資、信托資金支持、定向資產管理計劃等多方面取得突破進展，降低融資成本，拓寬融資渠道；三是加強集團資金集中管理，打通資金上下流通渠道，實現資金池集中管控，發揮資金集中管理效能，使集團資金資源得到最優配置，提高財務抗風險性，提升集團財務管理水平。

（四）搭建信息與溝通平臺

硬件基礎設施建設方面。按照“統一領導、分級管理、統一標準、互聯互通”管理原則，要求總部及子企業結合自身業務特點和管理要求，開展不同類型的信息化建設。集團協同平臺系統在通用辦公系統的基礎上，涵蓋人力資源管理、財務管理、資產管理、合同管理、檔案管理等集團重要管理職能的信息化管理子系統，為集團管理決策提供詳實的數據支撐和保障。

信息傳遞和溝通方面。對內部種類繁多的信息系統進行統一整合，按照“一個整體，兩個層次，歸口管理，分工負責”的思路，建立集團本部和所屬企業兩級管理體系。依托互聯網絡、電子郵件、電話傳真、信息快報、部門例會、專題報告等形式建立相應的信息溝通平臺，收集、處理和傳遞內外部信息，實現信息在集團內部準確、及時的傳遞和共享，確保集團決策機構和員工之間的有效溝通， 避免形成“信息孤島”。注重信息安全防范，對于涉密信息，嚴格按照信息授權規則和保密要求進行處理，防范泄密事件的發生。

（五）完善內部監督機制

內部監督是內控體系五要素中的最后一個要素，也是確保內控體系形成閉環管理的關鍵環節。首創集團通過引入自我評估和內部審計機制，達到持續改進管控的目的。

逐步建立起企業自查、集團檢查、機構審查、國資委驗收相結合，多元主體共同參與的內部控制評價機制。首創集團連續3年，采取統一安排、分級組織、分步驟、有計劃的方式組織開展內部控制評價工作。整個內部控制評價工作按照評價啟動及準備、評價實施及缺陷整改、復核檢查、總結報告與內部控制優化四個步驟有序進行，強化了內部控制的閉環管理。

首創集團在市屬國有企業中率先建立總審計師制度。構建以總審計師為核心的內部審計管理體系，打造上下聯動的審計共享中心，基本實現內部審計監督全覆蓋。通過開展內部審計，進一步摸清家底、排查風險、查錯糾弊、防患未然，有效強化了集團管控意識，提升了集團管控水平。

三、首創集團內部控制體系建設的經驗與啟示

（一）高度重視，精心設計

內部控制是一項耗時耗力的系統性工程，也是“一把手”工程，需要領導重視、組織得力，有序推進、形成共識，不能急于求成。首創集團充分發揮黨組織在國有企業法人治理結構中的作用，以黨建為引領，加快構建規范有序、覆蓋全面的內控體系，力促內控合規發展；在內控體系設計過程中適度借助專業咨詢公司力量，并充分結合集團經營實際，編制與集團現有管理水平和發展模式相適應的核心權限指引和風險數據庫，準確定位關鍵控制點和控制環節，內部控制匯編和操作手冊直觀、實用、可操作性強。

（二）強化執行，注重實效

內部控制重在執行。首創集團營造“全員參與控制、全員接受控制”的氛圍，將內部控制的原理與方法系統性融入集團與子公司的日常經營管理活動，通過大量的輔導與培訓，使每個員工了解所從事業務的管理流程，熟悉本崗位的工作職責和權限。在內控制度實施過程中，要求總部和各子企業嚴格執行內控制度，認真履行風險控制職責，切實控制管理工作中的風險點，落實好風險管控措施，對企業兼并重組，重要產業投資、壓縮管理層級、三項清理等重大風險防控環節和重要經濟活動進行全流程監控，保證風險管控的效果。

（三）加強監督，持續改進

內部控制要持續有效地發揮作用，必須建立跟蹤反饋機制和差錯糾正機制，做到考核和監督到位。首創集團將內控建設與執行效果納入總部和各子企業年度績效考核體系，提高內部控制缺陷整改所占考核分值比重，確保內部規范體系得到有效執行并不斷完善；認真組織開展內控自評價，建立內控缺陷“問題清單”和“整改清單”，實現對賬銷號；開展獨立的內部審計監督，重視發揮內部審計在內部控制和風險管理中的第三道防線作用，深入查找內控缺陷問題根源，對內控體系進行持續的改進，形成閉環管理。

首創集團內部控制體系建設的實踐證明，通過構建符合監管要求和自身實際需要的全流程閉環管理的內部控制體系，能夠為集團合法合規經營提供堅實的基礎和保障，能夠提高集團經營效率和經營效果，防范經營風險，促進集團實現發展戰略。隨著內部控制體系建設深入開展和科學有效運行，內部控制理念在集團上下得到廣泛認同，內部制度流程進一步理順，企業決策與執行程序更加規范，圍繞主營業務的運營能力與風險控制能力顯著加強，集團銷售收入、利潤連續三年創下歷史新高，有力推動了集團經營業績的大幅提高。各項管理能力的提升，為實現集團持續快速健康發展的戰略目標提供了堅實支撐，內部控制體系建設真正實現助力集團戰略管理與業績增長的目標。

（作者單位：北京首都創業集團有限公司，郵政編碼：100027，電子郵箱： lizh@bjcapital.com）

主要參考文獻

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