業(yè)務外包管理的內控評價

成律

[摘要]通過梳理業(yè)務外包內控評價項目實踐，以發(fā)生業(yè)務分包較集中的行業(yè)及業(yè)務類別為切入點，從效益性復核、合規(guī)風險防范、經濟利益保障三個維度，探討對業(yè)務外包內控評價的主要關注點、管控措施及改善效果。

[關鍵詞]業(yè)務外包 內控評價 風險 效益

業(yè)務外包是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經營中的部分業(yè)務委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務機構或其他承包方完成的經營行為。一般定義業(yè)務外包不涉及工程項目外包，主要有：工序外包、服務外包等。五部委在《關于印發(fā)企業(yè)內部控制配套指引的通知》中單獨將業(yè)務外包列入《企業(yè)內部控制應用指引第13號》，可見業(yè)務外包內部控制的重要性，同時也指導企業(yè)對業(yè)務外包開展內控評價工作，以促進企業(yè)更好地防范風險、提高效益。

一、業(yè)務外包的效益性有效復核

在全國電解鋁原鋁價格市場低靡的情況下，部分電解鋁企業(yè)為了降低成本，以不影響邊際利潤為前提，利用區(qū)位優(yōu)勢將生產的原鋁液就近低價外銷給鋁合金鑄造企業(yè)，并視情況逐步提高原鋁液外銷比例，一則可減少本企業(yè)鋁錠鑄造工序發(fā)生的費用，二則可降低運輸成本。大部分電解鋁企業(yè)均存在輔助工序外包現象，如鋁錠打捆業(yè)務，一般情況下，鋁錠打捆委托合同為噸鋁打包單價合同，綜合單價中包含了打包材料、打包機機械臺班、打包作業(yè)人員勞務等費用，其中勞務費占比最大。鋁錠打捆業(yè)務在鑄造車間作業(yè)，以勞務為主，該工序連接于鋁錠鑄造機末端，作業(yè)難度較低。隨著原鋁液外銷量的增加，鋁錠鑄造的工作量則會相應減少。

開展此類業(yè)務外包內控評價工作，應緊扣成本效益原則，理清生產工藝鏈條，深入外包業(yè)務作業(yè)現場，針對生產工藝的調整情況，對比可研報告中的工藝流程、設備、產能、人員配置信息，發(fā)掘聯(lián)動的工藝變量信息，及時對與之關聯(lián)的外包業(yè)務開展經濟性復核、測算，對業(yè)務外包提出合理準確的效益評價，對效益性不高的外包業(yè)務可適時考慮收回。同樣以電解鋁企業(yè)原鋁液外銷比例調增為例，與之聯(lián)動的工藝變量至少包括鋁錠鑄造、打包、倉儲、外銷運輸量相應減少，鋁液運輸、工藝車輛維護、抬包清理量相應增加等信息，內控評價即可從中發(fā)掘成本效益控制點，為企業(yè)防控風險、提高效益建言獻策。另外，企業(yè)應完善業(yè)務外包管理制度，將生產工藝調整與業(yè)務外包建立聯(lián)動機制，業(yè)務管理人員需加強對同類業(yè)務外包的經濟性測算，舉一反三有效促進企業(yè)降本增效工作。

二、業(yè)務外包合規(guī)風險的有效防范

大部分企業(yè)出于人力成本的考慮，或由于定員的限制，普遍存在使用勞務派遣工的現象。企業(yè)出于合規(guī)與成本的綜合考慮，會制定用工方案降低勞務派遣用工比例，主要采用兩種策略：一種是將勞務派遣工轉為正式合同工，另一種則是將勞務派遣工從事的服務工作整體外包，而通常采用后者居多。企業(yè)在考慮“勞務外包”與“勞務派遣”兩種用工方式時，必須先理清兩者的兩點本質區(qū)別：一是對勞動者的管理形式不同，前者由業(yè)務承包單位管理，后者由業(yè)主方自行管理；二是價款決定因素不同，前者由工作量（數量、質量）決定，后者由勞動者工作時間決定。

開展此類業(yè)務外包內控評價工作，應掌握“勞務外包”與“勞務派遣”上述兩點本質區(qū)別，并深入外包業(yè)務具體管理中進行穿行測試，如發(fā)現名義外包、實則屬于勞務派遣管理的，需指出合規(guī)風險，并提出具體規(guī)范管理的改善建議。一般而言，物業(yè)服務業(yè)務外包后，發(fā)包方應盡量避免對物業(yè)服務的勞動者及勞動生產要素進行直接的管理或干涉，發(fā)包方主要應對物業(yè)服務的工作量、服務質量進行確認和評價，若發(fā)現物業(yè)服務未達到管理標準，則應根據合同對物業(yè)服務承包方提出改進要求或扣款，而不針對具體的物業(yè)服務人員，即采用“對事不對人”的管理方式。企業(yè)應提高合規(guī)管理意識，避免“勞務外包”與“勞務派遣”的管理混淆，對服務類的外包業(yè)務，如安保服務、通勤服務、信息系統(tǒng)維護服務等，一并進行梳理，規(guī)范管理方式。

三、業(yè)務外包發(fā)包方經濟利益的有效保障

一般工程項目完工后，會陸續(xù)將驗收設施移交生產，企業(yè)為降低人力成本，會將運行過程中的輔助工序外包運營、維護，業(yè)務外包合同通常會約定運營職數、服務范圍、工作內容等，并作為按月結算的依據。在投產初期，隨著工序、設施、設備陸續(xù)的投運，輔助工序業(yè)務外包的月度結算金額往往會因運營職數、服務范圍、工作內容的差異而存在變化，如果月度結算金額均相等，反而屬于非正常現象，應當引起內控評價的關注。以外包業(yè)務運營職數為例，輔助工序承包方會出于成本效益考慮，在企業(yè)投產初期不會按照全部投運后的定員配備職數，而是視情況陸續(xù)配備人員到位，如果外包業(yè)務輔助運營職數是結算金額的主要依據，那么一旦審驗不夠細致、嚴謹，將很可能存在多結算的風險。業(yè)主方要確認輔助工序承包方投運職數，不僅要對承包方遞交的月度付款申請單中的服務范圍、工作內容進行審驗，還應當從外包業(yè)務從業(yè)人員進場安全交底、安全培訓記錄中側面確認運營職數、人員資質，并從安全檢查中確認日常運營人員工作情況。同樣，業(yè)務外包內控評價工作開展時，也應從不同視角去驗證結算金額的準確性，充分、有效地保障發(fā)包方經濟利益。同理，對于清理、修理類的業(yè)務外包，應關注清理、維修量的計量、驗收環(huán)節(jié)是否有效分離、是否得到有效監(jiān)管，避免因統(tǒng)計、驗收工作不嚴謹造成的多結算問題。企業(yè)確定開展業(yè)務外包前，應由人資部門、財務部門、經營部門、生技部門、安監(jiān)部門、內控部門等多方聯(lián)動，科學審定業(yè)務外包工作方案，確保業(yè)務外包的合規(guī)性，提高過程監(jiān)管的嚴密性，以有效規(guī)避結算付款環(huán)節(jié)的風險。

四、業(yè)務外包的內控評價提示

對業(yè)務外包開展專項內控評價，可有效促進企業(yè)防范風險、提高效益。切實運用好內控評價成果，有助于提高企業(yè)對業(yè)務外包的管控水平。

一是“三道防線”的業(yè)務人員應加強對《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等相關文件的學習，借鑒外法，完善內規(guī)，對業(yè)務外包制定專項管控制度，規(guī)范外包范圍、方式，制定外包策略、方案時應綜合考慮成本效益原則，權衡利弊，同時做好業(yè)務外包科學性、效益性分析。

二是企業(yè)應積極主動組織開展事中專項內控評價工作，增加評價頻次，減少既成事實之后開展的審計項目。在組建內控評價工作小組時，要求參與評價的人員應熟悉外包業(yè)務涉及的工藝技術、外法內規(guī)、管理模式、管控要點，使評價工作跳出單一化財經監(jiān)督的視角，深入外包作業(yè)現場，與一線員工深入訪談，從宏觀層面、多維度審視外包業(yè)務，從業(yè)務外包的科學性、經濟性、合規(guī)性等角度，為企業(yè)防范風險、提高效益提出切實有效的建議。

三是內控評價小組開展具體業(yè)務檢查時，應以風險為導向，同時要以積極正向思維為主導，不僅要發(fā)現業(yè)務外包存在的風險與缺陷（包括設計缺陷、執(zhí)行缺陷），也要善于溝通，要與被評價單位站在同一立場，在評價底稿或報告中，指出具體的風險或不利影響，并且要正向地提出化解問題、優(yōu)化管理的改進建議，以得到被評價方的認可，讓內控評價成果更快更好見到實效。

（作者單位：青海黃河水電公司審計內控中心，

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