組織成長中的演變和變革

這篇文章最初發表在1972年7－8月的《哈佛商業評論》上。為了使這篇文章能被作為經典再次出版，作者刪除了原文開頭部分中一些過時的資料。同時，作者還寫了一篇說明(《改革勢在必行》)，以此來更新自己的觀點。

Larry E．Greiner是南加州大學馬歇爾商學院研究管理和組織的教授。

一個零售連鎖店經理的權力來源于組織結構。這種結構長時間有效，負責人不會輕易改變它，因為這樣的一種結構是他們維持領導力的根本方式。最終，公司卻走向破產。

當集權程序已經成為阻止開拓新市場的潛在因素時，一家大型銀行懲戒了一位因不滿該死的控制問題而被視為“反叛”的經理。隨后，許多年輕的經理也離開了該銀行。同時，行業競爭加劇，企業利潤下降。

這些公司的問題，來自于過去所做的一系列決策，而非當下的事件或市場的變動所致。管理者在公司的快速發展過程中，往往忽略了那些關鍵性的問題。我們的組織曾經在哪里?現在在哪里?回答這些問題對組織的發展前景有什么樣的意義?反過來，管理者卻往往把目光集中在外部環境和未來上，似乎只要更精確地向市場投入，就能讓組織煥然一新。

歐洲心理學家主張，個人行為主要是由過去的實踐和經歷而不是由未來狀況決定的。我從這一遺產中得到啟示，強調歷史對組織的影響力。當我們將這一理論深化到組織發展的問題中來，可以根據公司成長中可能的經歷來劃分出幾個發展的階段。每一個階段都將從一些演變開始，伴隨著持續、穩定的發展成長，最終會以一場徹底的革命性的組織混亂和變革結束。例如，高度集權將會導致對分權的需求。而每一段變革的結果都決定了公司是否能順利過渡到下一發展階段。

組織發展的模型

迄今，組織發展的研究大多數是經驗性的，學者們尚未從整體發展進程入手建立一個完整模型。我們在分析相關研究的時候，歸納出五個關鍵的因素：組織的年齡、規模、演變的階段、變革的階段和工業的成長率。“公司如何成長”這張圖表明了這些要素如何相互影響并作用于組織的發展。

組織的年齡

對于任何發展模型而言，最顯而易見和最本質的方面，就是一個組織的壽命(圖中的橫軸代表年齡)。歷史表明，在一個長的生命周期里，組織實踐不會一成不變。這就論證了一個最基本的觀點：管理問題和管理原則都是由時間造成的。例如分權的概念，在某一個時期符合公司實際，但在另一個時期就不符合了。

時間的推移也會導致管理態度的制度化。當這些態度變得僵化并最終過時后，雇員的行為不僅變得更可預測，也變得更難改變。

組織的規模

圖中的豎軸說明了這一維度。一個公司對于所出現的問題和采取的解決方法隨著雇員人數和銷售額的增加而發生顯著的變化。規模放大了協調與交流問題，產生了新的職能，接著管理層級增加，工作變得更加相互關聯。因此，時間并非決定組織結構的惟一因素。事實上，規模不擴大的組織，可以在相當長的一段時間內，保留許多穩定的管理模式和實踐。演變的階段

隨著組織的成長，出現了另一種現象，即我們稱之為“進化時期”的順延式成長。大多數成長中的組織不是擴展兩年而后收縮一年，而是那些在危機中生存下來，通常經歷四到八年持續成長的組織，沒有遭遇重大的經濟挫折或嚴重的內部混亂。演變一詞用來描述這種平靜時期似乎是適當的，因為要在不變的整體管理模型下保持成長，似乎僅需要做些適度的調整就夠了。

變革的階段

平靜的演變不是必然發生和無限持續的，不能假設組織的成長是直線式的。例如，((財富))雜志的500強名單，在過去的50年中就發生了重大的變化。事實上，從許多歷史案例中可以看到一種跡象，在較為平靜的演變階段之間存在著巨大的動蕩。

我們把這些動蕩時期稱為變革時期，因為它們典型地顯示了管理實踐上的劇變。適合于較小規模和較早時期的傳統管理實踐不再起作用，并被受到挫折的上層管理人員和幻想破滅的低層管理人員拿來進行詳盡的研究。在這些危機時期，一些公司失敗了，那些不能放棄過去的實踐并進行組織上重大改變的公司，很可能不是倒閉就是停止成長。

在每一個變革時期，管理的關鍵任務在于尋找一套新的組織實踐，這套實踐將成為管理成長演變下一個階段的基礎。有趣的是，這些新實踐會埋下使自身腐朽的種子，從而導致另一個變革時期。所以，管理人員會遇到一種反諷——在一個時期看來是主要的解決辦法，在以后的時期卻成為一個重大問題。

工業的成長率

一個組織在演變和變革階段的成長速度，與它所在產業的市場環境密切相關。例如，一個處在急速擴大的市場中的公司必須快速地增加雇員，因此迫切需要新的組織結構，以容納大幅度增加的雇員。在迅速成長的行業中，演變時期比較短，但在成熟的或緩慢成長的行業中，演變時期要長得多。

如果利潤來得容易，演變可以延長，變革可以推遲。例如，在一個繁榮的行業中，一些公司雖犯了嚴重的錯誤，但從其營業損益表上看，仍然是良好的。因此，它們可以在一個較長的時間內不改變管理實踐。航天工業在它高利潤的童年期就是一個例子。然而，變革時期仍會發生，航天工業中就發生過一次——當利潤機會開始消失時。相反地，如果市場環境惡劣，變革似乎會更嚴重，而且難以解決。

成長的階段

記住上述的結構，現在我們來深入地研究演變和變革的五個特殊階段。如“成長的五個階段”這一圖表所示，每一個演變時期的特點，是用支配型管理風格來實現成長。而每一個變革時期的特點，是必須解決支配型管理風格造成的問題進而使成長得以繼續。對于長時期處于穩健成長行業中的公司而言，圖中的模型似乎是典型的；處于較快成長行業中的公司，會較為迅速地體驗到所有的五個階段．然而那些處在成長較慢行業中的公司，在許多年中只能遇到兩三個階段。

需要注意的是，每一個階段是前一階段的結果，同時也是下一個階段的原因。例如，第三個階段的演變管理風格是授權，它出現并且成為先前第二階段的變革中要求更多自治權的解決方法。然而，在第三階段中所使用的授權風格，最終會引起重大的變革危機，其特點是企圖重新控制由授權而引起的多樣性。

對于每一個階段，如果成長突然發生，管理者所能采取的行動是有限的。例如，一家公司在第二階段遭遇自治危機，便不能再采取指導式的管理作為解決辦法——為了前進，它必須采取授權這種的新方式。

第一階段：創業

在一個組織的產生階段，著重點是既要創造產品，又要創造市場。以下是創業時期演變的特點。

●公司的創始人通常具有新技術或企業家精神，他們常常輕視管理活動。他們的體力和腦力完全用在制造和銷售新產品上。

●雇員之間的交流頻繁并且是非正式的。

●長時間工作的報酬是中等的工資加上約定的業主利益分成。

●所做的決策及所持的動機對市場反饋較為敏感，管理部門隨著顧客的反應行動。

上述這種個人主義的、創造性地活動都是公司起步不可或缺的。但是隨著公司的成長，這些活動恰恰成為問題。較大規模的生產需要懂得制造效率，增加的雇員不能僅靠非正式的交流而進行管理。新雇員還沒有被對產品或組織的強烈奉獻精神激勵起來。必須取得額外的資本。為了財務管理還需要新的會計手段。公司的創始人發現自己肩負著一些多余的管理責任。所以他們渴望“往日的美好時光”，并且仍像過去那樣采取行動。受折磨的領導人之間出現沖突并且日益激化。

這樣，一場領導危機爆發，這就是第一次變革的開始。誰將會領導公司擺脫混亂，并解決面臨的管理問題呢?很顯然，需要一位強有力的管理者，他具有引進新的商業技術所必需的知識和技能。但是，尋找一位這樣的管理者，說起來容易做起來難。創始人即使在性格上不適合管理工作，也常常不愿意被架空。所以這是組織發展中的第一個關鍵性選擇——尋找并委任一位出色的業務經理，而且能被創始人所接受，并能夠使組織齊心協力。

第二階段：指導

在第一階段中生存下來的那些公司，通過委任一位出色的業務經理，在有力的、指導式的領導下，通常可以進入一個持久的成長時期。這一演變時期的特點如下。

●一個職能組織結構被引進，將制造活動和銷售活動分開，同時，工作分工變得日益專門化。

●引進了庫存和采購的會計系統。

●采用了激勵、預算和工作標準。

●伴隨著等級頭銜和職位體系的成長，信息交流變得更加正式，并且不帶個人色彩。

●新經理和他的主要的高級管理人員負起大部分指導責任，而較低層的管理人員被看做是職能專家，而不是自主的決策制定者。

雖然新的指導技術更有效地把雇員的精力引向公司的成長，但這種技術最終變得不適用于控制一個更加多樣化的和復雜的組織。較下層的雇員們發現他們自己被一個笨重的、中央集權的等級制度給束縛住了。盡管他們比上層領導掌握了更多的有關市場和機械方面的直接知識，但結果卻是他們常在遵循程序和采取主動二者之間深感困擾。

因此，在自治危機中出現了第二次變革。多數公司所采取的解決辦法是轉向更多的授權。然而，上層管理人員由于以前的指導是成功的，現在他們難以向低層管理者放棄職責。再者，較低層的管理人員也不習慣于自己做出決定。結果，在這個變革時期許多公司的創始人堅持中央集權的方法，較低層的雇員變得清醒并且離開了組織。

第三階段：授權

下一個成長時期是在成功地應用了分權組織結構之后演化而來的。它展現了以下的特點。

●更多的職責被賦予分廠經理和區域市場經理。

●使用利潤中心和獎金制度以激勵雇員。

●總公司的上層經理只限于根據分廠的定期報告做例外的管理。

●高層管理常常集中精力去并購與其他分權單位相并列的外部公司。

●來自上層的交流并不頻繁，通常通過函件、電話或簡短的現場視察來進行。

授權階段通過提高下層管理者的能動性以取得公司的發展。在分權制度之下，經理有了較大的權威和動機，他們能滲入較大的市場、較快地對顧客作出反應并發展新產品。

然而，一個嚴重的問題最終會出現，上層經理會感到，對于這種高度多樣化的經營，他們失去了控制。自主的工廠經理喜歡自己做主，同組織的其余部分不發生計劃協調、金錢、技術和人力等關系。自由導致了眼界狹隘，限于一隅。

很快，組織陷入控制危機。當上層管理部門想重新控制整個公司時，第三階段的變革就發生了。一些上層管理人員開始尋求回歸到中央集權的管理方法，但由于組織的經營范圍太大，他們的愿望常常落空。那些向前推進的公司找到一個新的解決辦法，就是使用特殊協調技術。

第四階段：協調

在這一階段的演變時期，其特點是采用正規的制度來取得更大程度的協調，由高層經理負責建立和實行這些新制度。

●使分散的單位聯姻合并成產品組。

●建立并集中審查正式的計劃程序。

●增加許多總部級別的雇員，創建公司范圍內的全面控制程序，并考察一線管理人員。

●小心謹慎地權衡資本運作費用，分割打包給組織各部分。

●將每個產品組視為一個投資中心，投資回收率是分配資金時的重要標準。

●當營運工作決策仍采用分權方法時，某些技術職能，例如數據處理，其權力仍然集中在總部。

●在企業中使用股份選擇權和分享利潤等辦法，以鼓勵個人與企業的一體化。

所有新的協調制度都顯示出是有用的，能通過更有效地分配公司的有限資源而使公司發展。這些制度促使一線經理注意他們本部門以外的事情。雖然這些經理仍負有很大的決策責任，但他們在面對總部的“監察人”時，要學會以更慎重的方式證明他們行為的正當性。

但這樣一來，生產線和職員之間，總部和下屬分支之間，會逐漸喪失信任。許多制度和計劃在不斷增加，但越來越無效化。一個煩瑣公事程序的危機便形成了。例如，生產線上的管理人員越來越抱怨不熟悉基層情況的總部職員發號施令。然而，總部職員在他們的立場上又抱怨生產線上的管理人員不合作并且無知。這兩群人又都在批評滋長起來的官僚體系弊端。程序凌駕于解決問題之上，創新失去了光彩。總之，組織變得過于龐大，過于復雜，以致不能通過正式的計劃和僵化的體制來管理了。第四階段的變革勢在必行。

第五階段：合作

看得出來，上述階段強調個人間的大力合作，以便克服煩瑣公事程序的危機。第四階段的管理較多地依靠正式制度和程序，第五階段則強調管理行動的自發性。這種自發性通過團隊作用巧妙地處理個人之間的分歧來獲取。社會控制和自我約束代替了正規的控制。對那些創立協調制度的專家，以及那些依賴規范的辦法來解決問題的一線管理人員來說，這種過渡尤其困難。

因此，第五個階段的演變是圍繞著更為靈活、更切合管理實際的行為而發展的。它的特點如下。

●焦點是通過團隊行動快速解決問題。

●團隊成員實現了各職能部門的人員交叉，以完成任務。

[點評]

變革、改革、革新、組織再造、流程重組……這些管理學的專用詞匯已經越來越多地出現在我們眼前。

過去三十年來，改革一直是我們社會的主旋律。從農村經濟體制改革，到城市經濟體制改革；從國有企業改革，到股份制體制改革；從政策改革，到制度改革，形式不斷變化，進程逐漸深入。

水無常勢，兵無常形，任何企業的組織架構和流程設計都是為了適應特定的內外部環境，解決面臨的最主要問題。隨著時光的流逝，企業在成長，環境在變化，與競爭對手的力量對比也常常是此消彼長。因此經過一段時期的發展，很多企業的管理焦點、組織結構、領導風格、系統控制和激勵制度又會出現新的不適應，企業又會產生調整組織結構和優化流程的迫切需要。因此，變革是企業市場生存的惟一法則，逆水行舟不進則退，墨守陳規只能是坐以待斃。

應當說，我們在社會宏觀改革方面積累了豐富的經驗，但對于企業內部改革，似乎還未得要領，還需要努力思考，認真學習。

L·E·葛雷納關于《組織成長中的演變和變革》一文是管理變革領域的經典之作。文章打破了組織發展領域傳統研究大多數依賴經驗性分析的弊端，提出并建立了一個五階段的“演變一革新”模型，簡單概括了我們所面對的、有關管理的成長方面的廣泛挑戰，因此對企業了解各階段的關注點具有一定的價值。

中國企業發展到今天，都面臨著一個重新定位和二次創業的問題，如何能夠改變現狀，如何尋找新的增長點，如何提高管理的效率和針對性，恐怕只有變革才是惟一的出路。

●總部的專業人員數量減少，他們被重新安排，組合到學科交叉的團隊，總部專家與分部人員是協商，而不是指導。

●常采用矩陣式的結構，以便集中適當的團隊，去解決適合的問題。

●簡化正規的控制制度，并合成為單一的多功能制度。

●主要管理人員頻繁會商，聚焦于關鍵問題。

●重視培訓方案，訓練管理人員的行為技能，以取得更好的團隊協作并解決沖突。

●真實的信息制度與日常決策結合為一體。

●經濟獎勵多看團隊表現，少看個人成就。

●整個組織都鼓勵新方法的實驗。

這個演變階段會產生什么樣的變革響應呢?美國許多大公司現在正處于第五階段的演變時期，所以答案是至關重要的。雖然沒有什么明顯的跡象，但我猜想由“?”危機引起的變革將以雇員們的“心理飽和狀態”為中心。他們由于承受密集的團隊協作和來自革新解決辦法的沉重壓力，逐漸把熱情和體力耗盡了。

我的預感是第五階段的變革會通過新的結構和計劃得到解決，新的結構和計劃將允許雇員定期地休息、反思和使自己恢復精力。我們甚至可以看到具有雙重組織結構的公司——一個“習慣”的結構去完成日常工作，一個“反思”的結構去促進新的觀察力和個人的豐富生活。這樣，雇員們便可以依照精力的消耗和恢復，在兩種結構之間來回移動。

一個歐洲組織正是這樣的一種結構。在公司正常的結構之外又建立了五個“反思”組，目的是不間斷地評審五種任務的活動，這些活動對組織都是基本的。五個反思組直接向董事報告，而且他們的報告在組織內全部公開。每個反思組的成員包括各級別和各職能的人員，成員每半年輪換一次。

目前實施的其他例子包括：給予雇員周期性休假；把管理人員派入和調出“熱點”工作；實行每周四天工作制；保證工作安全；設立工作日的休閑娛樂設施；使工作更易于互換；在裝配線上設置一個額外組使得有一組總是不上班而接受再教育；實行較長的假期和更加靈活的工作時間。

中國的實踐是要求經理定期進行較低層的工作，這也值得非意識形態的重視。很久以前，美國的經理就認為，職業進展應該和頭銜、薪金以及權力方面的上升同等看待。一個負責銷售的副總經理會不會渴望去一個分廠的銷售部門擔任臨時職務，甚至希望從這種工作得到益處呢?

歷史的啟示

現在讓我為實踐的管理人員總結一些重要的啟示。這篇論文的主要特點都在“五個成長階段中的組織實踐”這個圖表中加以說明，這張圖表指出了具體管理部門的行動在每個成長階段的特點。這些行動也是結束上一變革時期的解決辦法。

在某種意義上說，我希望許多讀者會對我的模型有所反應，將它視為一種顯而易見的、自然的方式來描繪組織的成長。對我來說，這類反應對檢驗模型的有效性起很大的作用。

但是，我想這些反應更多是事后的認識而不是預見。經歷過一連串發展的有經驗的管理人員，現在會認同這個結果；但是，如果處在一個演變或變革階段之中，他們會有什么樣的反應呢?他們大概能夠回憶當時自己對發展的理解是有限的。也許他們拒絕了必要的改變，或者甚至感情用事地被卷進變革中，但未能提出一個建設性的解決辦法。所以我提供一些明確的準則，讓成長中的組織的管理人員記在心中。

知道你目前處在發展順序中的哪一階段。每個組織及其組成部分都處在不同的發展階段。上層管理部門的任務就是要小心這些階段，否則當改變的時機已經到來，管理者可能還看不出來，或者可能采取行動實施錯誤的解決方案。

上層領導者應該準備順應潮流工作，而不是逆潮流而動。然而，他們應該謹慎，因為失去耐心以后會誘使人越過某些階段。每一階段會在組織中產生某種力量和一些可供學習的經驗，這對于隨后階段的成功是必要的。例如，一個神童也許能像十幾歲的人那樣閱讀，但他的行為卻不像一個十幾歲的人，直到他有了一連串的經驗之后，他才成熟起來。 我也懷疑，管理人員能否應該采取行動避免變革。相反，這種緊張使人感到壓力，有了想法，并且意識到需要改變從而引起新的實踐。 承認解決辦法的有限范圍。在每一個變革階段，顯然只能借某種特殊的解決辦法才能結束這一階段；再者，這些解決辦法不同于解決上次變革問題的那些辦法。人們時常受到引誘去選擇以前試過的解決辦法，這就不可能使一個新的成長階段向前發展。

在變革階段變得過于混亂之前，管理部門必須做好打亂目前結構的準備。上層管理人員體會到，自己的管理風格已不再合適了，他們甚至可能自動離開領導崗位。一個善于應付第二階段的經理如果碰到第三階段，聰明的辦法是尋找另一個處于第二階段的組織，這更適合他的才干。這另一組織或在公司之外，或是公司的一個較新的附屬機構。

最后，演變不是自動的，它是一種求生的競賽。為了前進，公司必須有意識地引進計劃中的結構，這種結構不僅能夠解決目前的危機，也適合下一個成長階段。這要求上層管理部門具有高度的自覺，也要極善于處理人與人之間的關系，以便使其他管理人員接受目前需要改革。

體會到解決辦法孕育著新的問題。管理人員通常不會意識到，有關組織的解決辦法會在將來產生問題，比如授權最終會產生控制問題。過去的行動在很大的程度上決定公司未來將遇到什么事。

知道這種作用可以幫助管理人員以歷史性的理解去評價公司的問題，而不是一味地指責目前的發展。更重要的是，管理人員能夠預測將來的問題，從而在變革發展到無法控制之前，先準備好解決方案和應付戰略。

意識到未來的問題，高層管理者可以決定不再擴展組織。例如，上層管理人員寧愿保留小公司那種非正規的實踐，因為他們知道，這種生活方式適合于組織的有限規模，而不是由于上層管理人員的個性志趣才喜歡這種生活方式。

[點評] 由美國南加州大學馬歇爾商學院L．E．葛雷納(Ltry E．Greiner)教授撰寫，并發表在1972年7-8月的《哈佛商業評論》上的《組織成長中的演變和變革》一文，很有見地，值得一讀。

葛雷納教授從組織整體發展進程入手，提出了組織發展五階段理論，即創業階段、指導階段、授權階段、協調階段和合作階段，建立了一個較為完整的組織發展模型，揭示了組織成長的規律。這一理論，不僅對組織發展理論建設是一個貢獻，而且對管理的實踐者也是一個重要的啟示。

葛雷納教授在提出組織成長階段規律的同時，從管理的焦點、相應組織結構的形式、高層管理風格的特征、控制系統的要求以及管理的報酬重點等方面，分析了組織成長各階段的特征。對組織行為管理理論和實踐，具有重要的意義。

同時，他在文中，歸納和總結了影響組織發展的五個關鍵因素，即組織的年齡、規模、演變的階段、變革的階段和產業的成長率，從內外環境兩個方面，揭示了這些因素對組織成長的作用，符合變化的內因和外因、量變與質變相互關系和作用的哲學思想。例如，組織的年齡、組織的規模就屬于組織發展的內部因素，而產業的成長率就屬于外部因素，它通過產業的市場環境，影響組織規模，進而促進組織的成長。而處于演變階段的組織，某種屬性的矛盾處于量變過程，變革階段只是演變階段量的累積和組織成長質的飛躍。

來自公司的最高層。大量的實踐證明，這一論斷是正確的。因為公司的最高層往往是舊模式的締造者，是舊模式的既得利益者，而組織變革意味著某種權力結構的改變、利益分配的改變、行為慣性的改變，因而阻力就不可避免。所以，葛雷納的思想，對于管理實踐者在實施組織變革過程中處理應關注的焦點、應突破的瓶頸，具有深刻的指導意義。

組織本身的矛盾運動，外部環境的變化壓力，使組織發展成為管理研究永恒的主題之一。探索發展過程規律及特點，是組織科學理論與實務研究的重大任務，尤其是在當今求合作、謀發展的背景下，探索組織演變與變革規律，更是當務之急。

最后，葛雷納教授在文中指出：“變革中最大的阻力可能如果選擇使組織繼續成長，可能使自己失去所喜歡的工作和生活方式。

規模很大的組織又將怎樣呢?他們能否為接踵而來的演變階段找到新的解決方案么?或者，他們是否達到了這樣的階段：公司過于龐大，因而政府會采取行動肢解公司?

很清楚，關于組織的發展過程，可學的東西仍有很多。這里列舉的階段只有五個，而且仍僅是大略的估計。研究者剛開始研究不同行業中和各種文化中，有關結構、控制、報酬和管理風格的特殊發展問題。

然而，人們不應該等待事實鑄成，而應該未雨綢繆，事前就教育管理人員，使他們以發展的觀點去思考問題和采取行動。時間是一個關鍵性的方面，但我們的管理理論和管理實踐長時期沒有注意到它。這是個有趣的似非而是的論點：多研究歷史，可以使我們將來工作得更好。

改革勢在必行

我寫此篇文章的初稿時正值我在瑞士滑雪旅行中摔傷了腿。當時，商界充滿了許多時髦的技術。或許正是由于我滑雪的那座山的規模和高度，使我領悟到在組織的運作中還有更深奧和更強大的力量。

關于這個模型的四個基本觀點仍然具有一定的說服力。首先，讓我們繼續觀察正在成長的公司所經歷的一些主要階段，無論如何也會持續三到十五年之久。盡管學者們對這些階段的準確時間和屬性爭論不休，但是我們承認每一個階段都具有它們獨特的組織結構、系統和領導。行業的發展速度似乎也決定了各階段的長度。

第二，不管公司高層管理者的力量多么強大，各個發展階段之間始終不能自然、平穩地過渡。所有的組織似乎都經歷著困難重重和劇烈的變革，很多組織動搖了，或者處于進退兩難之中，或者失敗，亦或仍然維持現狀，止步不前。曾經成熟的管理系統逐漸發展成為僵化的官僚體制，例如，在郭士納之前的IBM以及在杰克·韋爾奇之前的通用電器，都在第四個階段末期的協調中有過非常慘痛的經歷。

第三，雖然模型在邏輯上的前后沖突經常使管理者的心理感到苦惱和困惑，但這個模型仍然被視為是正確的。管理者很難意識到他們在某一階段所提倡的解決方案將會最終為改革埋下伏筆。

第四，變革中最大的阻力可能來自公司的最高層。因為改革通常意味著公司的高級管理部門的下屬單位將要被撤銷或者改革。這也是為什么我們經常看到公司從外部招聘新公司主管，為什么公司的高級經理頻繁離職。管理人員的離職并不是因為他們是“平庸”的經理，而是因為他們已經不能適應公司的發展。

自從這篇文章最初出版以來，我觀察到有一些變化，很明顯現今的組織生命周期中有更多的“死穴”。很少有組織能夠順利渡過組織發展的所有階段。如果它們沒有失敗，正如公司在最初階段中所具有的創造力和企業間的業務關系那樣，那么他們就會順利平穩地過渡到下一個階段。

這幾個發展階段并不和我所描述的完全一致。一個階段所遺留下來的問題又被視為一種新的問題而提出來。當專業化的管理能被用于第二階段的指導之中，這些重疊反復就在企業第一階段發展時期顯得非常引人注目。

在每一個演變階段中同樣也存在著許多微小的階段。例如，正如文章中所暗示的，授權階段并不是以整個組織完全分權成眾多生產單位為開端。通常情況下，一個工作組首先建立，然后其他工作組隨之出現。正如授權或者分權一樣，

我現在更傾向于把這個階段稱之為演進，公司的高層管理者也不完全是我所描述的那樣可以高枕無憂。隨著時間的推移，不斷增加的眾多生產部門或者下屬單位需要高層管理部門的專業化管理，以便審查公司發展策略，評估結果，傳遞組織的價值觀，而不是微觀管理其各個下屬部門。

我將對我所提到的關于合作的第五階段中的一些問題做出變更。我以前對這個階段的描述建議整個組織被視為一個矩陣。現在我認為這個矩陣很大程度上僅限于高級管理層，即各區域的領導者們，各條生產線，各項職能訓練都作為一個整體，以確保他們的各項決定在全球市場中相互協調相互補充。當先前第四階段官僚主義的從事管理的員工和管理體系被一小群能幫助促進員工利益而不僅僅是控制和決策的專家咨詢團隊所取代時，這個階段最重要的改變就會發生。

我曾推測的“心理的飽和”是結束第五階段的危機所在，這一看法現在看來似乎是錯誤的。相反，我認為危機是一種沒有內部解決方案的意識，例如新產品是為了促進進一步的增長。更確切地說，是組織開始在外面尋找合作伙伴或者尋求加入大公司的機會。

依靠組織之外的解決方案來發展，例如創建一個股份公司或者眾多聯盟和多種所有制并存的一種網狀組織，漸漸形成第六個階段。通用公司已經發展了一套類似的模型：在以能吸引資本，獲取更高回報，滿足其他單位發展需要的“金錢”公司或者銀行(通用資本)為核心的周圍建立一系列的公司。

有人主張信息技術的不斷發展已經使模型中的基本要素發生變化，我對這一觀點持懷疑態度。信息技術作為一種有用工具以不同的形式適用于每一階段。比如說，第二階段的職能化組織結構要求數據能夠反映總收入和總支出，然而，第三階段的分權需要數據能夠衡量生產的總利潤。

我寫這篇文章主要是研究從事工業的和消費品的公司，而不是關于知識型組織或者異軍突起的服務行業。最近進行了許多有關咨詢、法律以及投資公司的研究之后，我們的研究小組發現這些組織同樣也經歷了成長中的演變和變革。

在第一個階段，企業化階段，專業服務公司追求并嘗試各種市場軌道。這個階段將從合伙人討論是否繼續合作開始，到聚焦于其中一個合伙人對未來發展的觀點上結束。在第二個階段，公司將注意力集中到一項主要的業務上，最終卻發現，在合伙人之間仍然存在著不休的爭論，如是否繼續將精力集中到目前的活動上，還是創建其他公司或者增加其他服務項目。區域發展或者服務拓展的第三階段通常以所有權的爭奪為終結：原來的老股東應該分給帶來新擴展和新客戶的新股東多少公司股份?第四個階段在于使得公司的名稱、名譽以及經營的標準道路制度化，在面臨公司必須革新和靈活性時，以文化合諧的危機結束。

最后，作為一個強烈的告誡，我經常提醒自己和其他人，在這篇文章中所描述的“演變一革新”模型只是對我們所面對的有關管理的成長方面的廣泛挑戰的一個簡單概括。這并不是包治百病的靈丹妙藥。增長率、改革中有效的決定，以及在成長階段中公司的表現還需要依賴良好的管理基礎，如：有技巧的領導能力、能夠獲得成功的策略、不斷提高的雇員積極性以及對顧客的深切關懷。

(選自《哈佛商業評論》1998年5－6月，王肖婧、王麗芳譯、羅婕卿校)