企業應實施中庸管理

我國近代著名法學家吳經熊先生說過：“西方文明，可說是希臘精神的產物，在目前已發達到飽和狀態，所以西方的好學深思之士，反而感覺不足，也就在這時，認識到東方的偉大。”他預言，東方的文化，特別是中國人的“祥”，已滲入到西方思想的前鋒，將來又會反過來影響東方。管理領域早已出現了“東方不亮西方亮”的情形，例如西方的戰略學著作“言必稱孫子”。當今，我國的許多管理者卻并沒有對傳統文化蘊含的豐富的管理思想引起重視，他們仍在狂熱地追逐國外的管理時尚。當眾多的希望破滅時，向傳統文化要管理思想也就成為一條值得探索的途徑。

中庸與中庸管理

我國文化的主流是儒家思想，其核心就是中庸。《尚書》中說“允執厥中”：《中庸》說“不偏之謂中，不易之謂庸；中者天下之正道，庸者天下之正理”、“執其兩端而用其中”；朱子說“凡其所行，無一事不得其中，即無一事之不合理”。甚至我國國號”中國”也不僅是地理上的，而且顯示出一種生活方式，而這種生活方式又是一定思維方式的產物。

文學大師林語堂認為，中國人的思維方式是整體感性，西方人的思維方式則是歸納與演繹論理。整體感性往往較為高明，因為以邏輯觀察真理，常把它割裂成眾多分散的片段，喪失了它的本來面目；而整體感性則將對象當做一個活動的整體看待。中國人對問題是非的判斷，不純粹以理論為準繩，而同時以理論與人類的天性兩種因素相融合，這兩種因素的混合，中國人稱之為“情理”：情即為人類的天性，理即為永久的道理；情代表柔韌的人類本性，而理代表不變的宇宙法則。這兩種因素的結合體，產生出人類行為的是非和歷史事件的判斷標準。

西方人常以亞里士多德的名言“人類是論理的而不是講情理的動物”為思維前提，而中國哲學卻將這一觀點發展為“人類盡力成為有理性(即講情理)的而不僅僅為論理的動物”。對于西方人，一個問題倘能邏輯地解決，那就夠滿意的了，而中國人則不然。即使一個問題在邏輯上是正確的，還必須同時以人情相衡量。“在藝術上，中國人竭力求精細；在生活上，中國人竭力求合情理?！?羅素語)中國人把“人情”放在“道理”的前面，因為道理是抽象的、分析的、理想的且趨向于邏輯的，情理常常是較為實際的、較為人情的。講情理的人常能保持平衡，而講邏輯的人則喪失了平衡。“過度和不及都屬于惡，中庸才是德性?！?亞里士多德語)因此，對情理、平衡、適度的追求就形成了“中庸之道”。

“中庸管理”并不指某一種管理思想，而是所有符合中庸之道的管理思想的統稱。曾仕強先生就明確地稱其“中國式管理理論”為“中道管理理論”(即M理論)。他強調以中國管理哲學來妥善運用西方現代管理科學，并充分考慮中國人的文化傳統與心理行為特性，以達到更好的管理效果。“中道管理”，即中庸之道管理，就是依循仁、義、禮的道理，實施合乎人性的合理化管理，目標在求恰到好處，以便安人。“中道管理理論”有三個核心維度。

安人之道管理以人為本，最終目的是安人，包括安顧客、安員工、安股東、安社會，企業的“安內攘外”務必以“大安”、“眾安”、“久安”、“實安”為目的，切忌以“小安”、“寡安”、“暫安”、“虛安”為滿足。

經權之道“經”是組織成員的共識，“權”指配合時空的態度；“法制紀律”稱為“經”，“便宜行事”稱為“權”；上司的命令就是經，下級的執行就是權，“上有政策，下有對策”；經權之道就是以不變應萬變、有所為有所不為；權不舍本、權不損人、權不多用是經權配合的三個原則。

絮矩之道“絮”是審度，“矩”指法規；絮矩之道講求將心比心，使員工由被動變為主動。尊重制度、配合現實、以身作則、訂定公約、審慎賞罰是絮矩之道的五大要領。

因此，“中庸管理”就等于講究情理、追求平衡、保持適度、合理化的管理。

西方管理理論中的中庸思想

我國文化的源頭是《易經》，其核心思想為太極，太極包含了權變的意思?！疤珮O”一詞的關鍵在“太”字，由“大”和“小”(下面的一點)組成，意思是可以“極大”(大到沒有外面)，也可以“極小”(小到沒有里面)。問題是無窮盡的，相應的對策也是無窮盡的。在無窮盡的對策中進行選擇，不就是權變嗎?而中庸思想來自于太極思想，因此也包含權變的意思。權變理論在西方管理理論中占有一定比重，它們都是符合中庸思想的。

亨利·法約爾指出：“在管理方面，沒有什么死板和絕對的東西，這里全部是尺度問題。管理是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經驗、判斷和注意尺度?！边@里的“尺度”就是中庸思想的表現。美國心理學家斯達西·亞當斯(J Stacey Adams)的“公平理論”(也稱“社會比較理論”)主要探討了報酬的公平性對人們工作積極性的影響，這就屬于中庸思想中的安人之道，我國也有一句類似的古話——“不患寡而患不均”。在麥格雷戈(Douglas Mcgregor)提出“X-Y理論”后，美國的喬伊·洛爾施(Joy Lorsch)和約翰-莫爾斯(John Morse)對此理論進行了試驗，發現采用X理論的單位和Y理論的單位都有效率高的和效率低的情況，可見Y理論和x理論并沒有絕對的優劣之分。他們在提出的“超Y理論”中認為，管理方式要由工作性質、成員素質等來決定，不同的人對管理方式的要求是不同的?！耙蛉硕悺保@也是中庸思想的表現。美國學者羅伯特·坦南鮑姆(Robert Tannenbaum)和沃倫·施密特(Warren H，Schmidt)提出的“領導方式的連續統一體理論”認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡類型。領導方式沒有絕對優劣，成功的管理者不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他善于指揮：當需要職工參與決策時，他能提供這種可能。弗雷德·菲德勒(Fred E，Fiedler)在其“權變理論”中也認為不存在一種普適的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響，即領導行為和領導者是某種既定環境的產物。美國現代行為科學家倫西斯·利克特(Rensls Likert)在其著作《管理的新模式》中指出：“有效的管理是一個比較和適應的過程。”權變理論學派的代表人物卡斯特(F E Kast)與羅森茨韋克(J，E，Rosenzweig)在其著作《組織與管理：系統與權變的觀點》中認為，組織必須在穩定性／持續性和適應性／革新性之間保持一個動態平衡。決策理論大師赫伯特·西蒙(Herbert ASimon)的“有限理性”和“令人滿意原則”也是中庸的一種表現。在戰略管理領域，已經形成了十個主要的學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。最后一種“結構學派”正是明茨伯格對前面幾種學派的調和與綜合，他認為組織戰略應該像變色龍一樣隨機(情境)應變，即做到“權變”。明茨伯格總結出的十種管理者角色，也是對管理者權變與平衡能力的考驗。類似的具備“中庸”特點的管理理論還可以列出一大堆。

實施中庸管理是時代的要求

現在的社會環境表現出兩個顯著特點。一是“復雜”，即像一團亂麻很難找到頭尾一樣，很難從社會現象中找出因果關系。當然，如果時間充裕，人們還是可以有所發現的。但這種希望被第二個特點——“變化”打破了，即這種因果關系處于不斷變化之中：今天的“復雜”完全不同于明天的“復雜”，這也就使得人們預測環境、影響環境變得極其困難，惟一能做的就是適應環境。在上述社會環境特點的影響下，西方的管理者一旦遇到經營危機，首先想到的就是拿員工開刀——裁員。從20世紀80年代末開始，《財富》500強均在不斷地大規模裁員。西方企業的員工在沒有工作保障的前提下，就很難形成對企業長期的忠誠，這又使得企業的經營進一步出現危機。憑借西方的管理理論，這種惡性循環是很難破除的。

安然事件之后，倫敦商學院教授格薩爾(sumantra Ghoshal)寫了一篇文章《惡劣的管理理論正在破壞優良的商業實踐》，指出西方主流管理理論對實踐的破壞來自兩個方面一是把自然科學的研究方法全盤移植到管理學中；二是對人性和世界的“灰暗”看法。前者抹殺了人的主觀能動性(經濟學家汪丁丁認為，自然科學主要是研究現象，人文科學則主要關注“超越現象”。顯然，管理學需要“超越現象”，而不僅僅是研究現象，對現象的超越需要發揮人的主觀能動性)，后者導致管理學假定人和組織都是自私自利的，忽視了人性中道德、倫理的一面，形成了信任缺失、人人自危的局面。

西方管理學者往往使用簡單的“二分法”來構建管理理論，這雖然方便了對管理問題的探討，卻阻礙了對管理問題的深入了解以及各種對策的創建。例如，即使在人類動機理論大師馬斯洛晚年的作品《z理論》中，也是將自我實現者分為了“超越者”和“非超越者”兩種具有明顯不同特征的人。而中庸管理思想因為追求權變，所以沒有“二分法”這個弊端，它容忍第三種情況的存在，必要的時候還可以出現第四種、第五種甚至無窮多種可能的情況。另外，西方管理理論往往以假設為基礎(如馬斯洛對“理想管理”的假設多達36條)，而東方管理思想往往以事實為基礎。因為西方人對理論的要求是可以證偽，即假設可以被推翻。而東方人卻沒有這么麻煩，理論直接來自現實又服務于現實。以假設為基礎，雖然方便了管理學家的研究，卻害苦了管理者，因為他們往往沒有意識到管理學家的理論包含了眾多不現實的假設，他們往往把這些假設當做了真實情況并運用到了管理活動中。

中庸管理既能夠以“安人第一”提高員工積極性以應對惡劣的經營環境，又能夠使管理理論更加符合實際，因此無論對管理研究，還是管理實踐都是有益的。

企業如何實施中庸管理

從整體來看，企業要做到“窮則獨善其身，達則兼濟天下”，既要安人，又要安己。在經營良好的前提下，要積極回報社會；在經營不善的情況下，絕對不能“打腫臉充胖子”；要做遵章守紀的企業公民，同時又不要被規章制度約束了創新行為，要學會“戴著鐐銬跳舞”；要保持適度的增長速度，既不能“一口吃成胖子”，也不能患上“厭食癥”……

具體到各項職能，在計劃方面，管理者要做到保持戰略計劃與作業計劃的平衡，既要努力使戰略計劃成為經營活動的“經”——長期不變的指南，也要努力使作業計劃成為經營活動的“權”——緊緊圍繞戰略計劃隨機應變。在組織方面，管理者要使組織結構保持剛性與彈性的平衡，要保持集權與分權的平衡，要保持核心員工與“板凳”員工的平衡。在領導方面，管理者要使員工個體與工作小組保持平衡，要保持自身管理能力與領導能力的平衡。在控制方面，管理者要保持事前控制、事中控制與事后控制的平衡，要像放風箏一樣，既能使員工與團隊自由發揮，又能使他們的主動性保持在一定范圍。

最后，我們知道，創新是企業家精神的本質，是企業利潤的源泉，但是一定要注意把握創新的度。創新不足固然不行，創新過了頭也會出現嚴重的問題——“領先一步是先進，領先兩步是先驅，領先三步是先烈?！泵绹踩还驹?00強公司中排名第7位，連續6年被《財富》雜志評為“最富創新能力”的公司，連微軟、英特爾都趕不上它。安然的“財務創新”，連華爾街最資深的分析師都看不懂，且找不出毛病。但這艘企業界的“泰坦尼克”最終卻觸礁沉沒了。德魯克認為，許多企業的創新依靠的是“聰明的點子”，但是這卻是風險最大、成功率最小的創新源泉。他建議，管理者一定不要被那些成功故事所迷惑，一定不要依賴基于聰明點子的創新，應該有目的、系統地分析他總結的七個創新機會。