以香飄飄奶茶為例論日?qǐng)?bào)表在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

李超楠

摘 要：本文針對(duì)目前制造型企業(yè)成本管控的事中管理，結(jié)合香飄飄食品股份有限公司的管理模式，提出構(gòu)建生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，通過日管控情況的及時(shí)反饋推動(dòng)工作改善及目標(biāo)成本達(dá)成。從生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的內(nèi)容、設(shè)計(jì)開發(fā)、主要作用及注意事項(xiàng)，簡(jiǎn)述了企業(yè)運(yùn)用生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表推動(dòng)目標(biāo)成本達(dá)成的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新過程。

關(guān)鍵詞：成本管控 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表 及時(shí)性

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）02（c）-085-02

隨著各行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，成本對(duì)企業(yè)生存越來越重要。成本管控水平?jīng)Q定著企業(yè)的獲利水平，某種程度上決定著企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。越來越多的企業(yè)重視成本管控工作，通過運(yùn)用目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本等多種方法開展成本的事前、事中、事后管控，而這些管控方法在實(shí)際運(yùn)用中都離不開定期的管控情況反饋，通過實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況的對(duì)比分析，找出差距推動(dòng)繼續(xù)改善從而實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門傳統(tǒng)的、固化的月度報(bào)表往往不能滿足企業(yè)事中成本管控對(duì)于時(shí)效性、精細(xì)度要求。

1 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表構(gòu)建的背景

公司主營(yíng)休閑飲品，其主要產(chǎn)品是杯裝奶茶。集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、原物料集中采購(gòu)、全國(guó)物流配送和產(chǎn)品銷售，而分布全國(guó)多個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)基地根據(jù)總部下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，向集采供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)需求，然后根據(jù)總部標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品工藝組織生產(chǎn)，最后將產(chǎn)品交到物流系統(tǒng)進(jìn)行配送發(fā)貨。生產(chǎn)基地僅對(duì)生產(chǎn)過程的可控成本負(fù)責(zé)。

為做好各生產(chǎn)基地生產(chǎn)過程管理，確保生產(chǎn)成本可控，公司提出生產(chǎn)過程中的標(biāo)準(zhǔn)化管控。產(chǎn)品研發(fā)中試工藝成熟進(jìn)行量產(chǎn)后，公司財(cái)務(wù)部門會(huì)同技術(shù)研發(fā)、人資、設(shè)備等多部門人員共同制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，且將標(biāo)準(zhǔn)成本按工藝拆分到車間，按主要資源消耗情況拆分到關(guān)鍵工序。標(biāo)準(zhǔn)制造成本成為生產(chǎn)基地的成本管控目標(biāo)。

財(cái)務(wù)部門作為標(biāo)準(zhǔn)成本管理的組織推動(dòng)部門，在成本的事中管控中負(fù)責(zé)定期反饋生產(chǎn)基地的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況，幫助生產(chǎn)基地找到達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)成本的成功經(jīng)驗(yàn)及未達(dá)成的癥結(jié)所在，并推動(dòng)復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)或改善問題，最終確保管理目標(biāo)的達(dá)成。定期的達(dá)成情況反饋非常重要，而反饋的及時(shí)性、精細(xì)度直接決定是否能幫助業(yè)務(wù)部門明確后續(xù)的管控關(guān)鍵點(diǎn)。及時(shí)反饋生產(chǎn)基地過程管理情況的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表應(yīng)運(yùn)而生。

2 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的內(nèi)容

生產(chǎn)基地的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聚焦在“確保質(zhì)量與安全、及時(shí)供應(yīng)、合理成本”三方面，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的主要內(nèi)容也圍繞這三方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)部門會(huì)同生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)、人資等多部門，結(jié)合生產(chǎn)基地經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核細(xì)則來選擇生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的具體指標(biāo)信息，而成本方面更多地根據(jù)產(chǎn)品制造成本的解剖分析，抓重點(diǎn)可控成本作為日?qǐng)?bào)成本信息。生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的關(guān)鍵成本信息設(shè)計(jì)如下。

第一，材料成本的控制情況。材料采購(gòu)成本由集團(tuán)采購(gòu)部負(fù)責(zé)管理，生產(chǎn)基地僅對(duì)制造過程中材料耗用的量差負(fù)責(zé)，選擇“物料超耗率”指標(biāo)來反映實(shí)際物料領(lǐng)用與BOM清單物料消耗標(biāo)準(zhǔn)的差異，體現(xiàn)生產(chǎn)過程中材料量差的控制情況。

第二，人工成本的控制情況。員工的招聘渠道、薪酬政策由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一規(guī)劃管理，生產(chǎn)基地對(duì)用工人數(shù)即人工成本的量差負(fù)責(zé)，選擇“勞動(dòng)效率（標(biāo)箱/人/班）”指標(biāo)來反映實(shí)際勞動(dòng)效率與標(biāo)準(zhǔn)效率的差異，體現(xiàn)人工成本量差的控制情況，即實(shí)際用工人數(shù)與當(dāng)天產(chǎn)出量下標(biāo)準(zhǔn)用工人數(shù)的差異，指導(dǎo)車間主任調(diào)整用工量。

注：半成品車間按約當(dāng)產(chǎn)量法折算為成品數(shù)量。

第三，能源費(fèi)用的控制情況。為鼓勵(lì)生產(chǎn)基地通過集中生產(chǎn)、技術(shù)工藝創(chuàng)新等方式降低能源耗用，避免為錯(cuò)峰生產(chǎn)影響生產(chǎn)任務(wù)的達(dá)成，生產(chǎn)基地僅對(duì)能源費(fèi)用的量差負(fù)責(zé)，選擇“標(biāo)準(zhǔn)能耗達(dá)標(biāo)率”指標(biāo)來反映能源費(fèi)用的管控，分車間分工序分班次分能源類型反映實(shí)際耗用量與標(biāo)準(zhǔn)耗用量的差異。

第四，設(shè)備利用及維修成本情況。為鼓勵(lì)生產(chǎn)基地提升設(shè)備利用率，降低故障率，控制維修保養(yǎng)成本，選擇“稼動(dòng)率”“單箱維修費(fèi)”來反映設(shè)備利用情況、維修費(fèi)控制情況。

第五，質(zhì)量成本的控制情況。質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本，預(yù)防和鑒定成本由集團(tuán)質(zhì)量管理中心統(tǒng)一規(guī)劃管理，外部損失成本不具備日反饋的條件，選擇內(nèi)部損失成本作為生產(chǎn)基地日管控的重點(diǎn)。通過“次品率”“克重控制偏差率”兩個(gè)指標(biāo)反映生產(chǎn)基地內(nèi)部損失成本的控制情況。

3 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的設(shè)計(jì)與開發(fā)

生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表作為生產(chǎn)管理工具，上到公司總經(jīng)理、各體系副總經(jīng)理，下到生產(chǎn)基地的車間主任、班組長(zhǎng)，都有閱讀日?qǐng)?bào)表了解生產(chǎn)基地管理情況的需求，因此日?qǐng)?bào)表的信息在維度上應(yīng)具有層次性。財(cái)務(wù)部門在設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)不同閱讀對(duì)象的需求，設(shè)計(jì)了以下幾種維度的信息展現(xiàn)層次：第一，供應(yīng)鏈中心關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)的整體達(dá)成率，主要閱讀對(duì)象為公司總經(jīng)理、各體系副總，概括性地反映供應(yīng)鏈中心在“質(zhì)量與安全、及時(shí)供應(yīng)、合理成本”的目標(biāo)達(dá)成情況，了解主要風(fēng)險(xiǎn)。第二，各生產(chǎn)基地的指標(biāo)達(dá)成情況及排行情況，閱讀對(duì)象為供應(yīng)鏈中心副總、各生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)人。通過各基地的得分排行榜以及各基地的管控雷達(dá)圖，簡(jiǎn)單明了地展示各基地的管控水平差異及各自的短板。第三，基地內(nèi)各車間的指標(biāo)達(dá)成情況及同類車間不同基地的指標(biāo)達(dá)成情況比較，閱讀對(duì)象為車間主任及班組長(zhǎng)。主要是幫助車間主任快速掌握管理中的不足，并通過同類車間的對(duì)比，取長(zhǎng)補(bǔ)短。第四，各車間各指標(biāo)達(dá)成情況的明細(xì)底表，閱讀對(duì)象為車間主任及班組長(zhǎng)，車間主任和班組長(zhǎng)通過明細(xì)底表的詳細(xì)閱讀，找出問題癥結(jié)所在，制定改善策略。通過以上四個(gè)層次的信息，滿足不同人員的需求。

生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表是高度集成和共享的報(bào)表，實(shí)現(xiàn)高效、及時(shí)、準(zhǔn)確地報(bào)送，開發(fā)平臺(tái)的選擇非常重要。在報(bào)表試運(yùn)行期，因報(bào)表信息的穩(wěn)定性欠佳，可采用Excel手工搭建，運(yùn)用宏、函數(shù)、鏈接等工具，簡(jiǎn)化多基地多層次數(shù)據(jù)匯總難度，同時(shí)兼顧靈活性原則。在這個(gè)階段，財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)人員工作量較大，需要整理大量的系統(tǒng)及手工數(shù)據(jù)，但優(yōu)勢(shì)是可以隨時(shí)根據(jù)報(bào)表運(yùn)行中的問題及時(shí)調(diào)整信息內(nèi)容，方便靈活。公司這個(gè)階段手工運(yùn)行了1年時(shí)間。報(bào)表信息穩(wěn)定后，進(jìn)入自動(dòng)化報(bào)表的開發(fā)，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動(dòng)抓取和計(jì)算，大大提升報(bào)表的統(tǒng)計(jì)效率，同時(shí)提升報(bào)表界面的友好性，讓閱讀信息更簡(jiǎn)單，提升報(bào)送方式的靈活性，比如，每天郵箱自動(dòng)報(bào)送、重大異常的微信提醒。

4 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表在成本管理中發(fā)揮的作用

生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的搭建過程，也是公司上下對(duì)生產(chǎn)基地的目標(biāo)成本管理充分溝通并形成共識(shí)的過程。通過生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表每日反饋目標(biāo)成本的達(dá)成情況，推動(dòng)了生產(chǎn)基地不斷糾偏和改善，更好地達(dá)成目標(biāo)成本。概括起來，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表對(duì)于生產(chǎn)基地成本控制主要發(fā)揮以下作用。

第一，推動(dòng)生產(chǎn)基地的績(jī)效管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在搭建生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的過程中，公司內(nèi)部針對(duì)生產(chǎn)基地的定位、主要功能職責(zé)、管理目標(biāo)進(jìn)行了充分的討論，將公司目標(biāo)成本進(jìn)行拆分為技術(shù)、采購(gòu)、供應(yīng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)基地等多部門承接，生產(chǎn)基地的可控關(guān)鍵成本聚焦且明確，并由此建立基于生產(chǎn)基地目標(biāo)成本的績(jī)效管理體系。

第二，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本的過程管理。生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的指標(biāo)緊緊圍繞生產(chǎn)基地的可控成本，財(cái)務(wù)部門通過郵箱、微信等多途徑將每天的運(yùn)營(yíng)概況發(fā)送給管理人員，提醒管理人員重點(diǎn)關(guān)注異常。管理人員每天上班后，首先閱讀日?qǐng)?bào)表，通過日?qǐng)?bào)表物耗、能耗、勞動(dòng)效率、設(shè)備利用、質(zhì)量成本等儀表盤的展示，抓取異常指標(biāo)，并在晨會(huì)中與現(xiàn)場(chǎng)班組長(zhǎng)探討出現(xiàn)的問題的原因，探討如何在當(dāng)天去避免、改善。每天通過這樣的循環(huán)，幫助生產(chǎn)基地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成的過程管理，確保生產(chǎn)成本有效達(dá)成。

第三，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表推動(dòng)了內(nèi)部管理的精細(xì)化。生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表作為生產(chǎn)基地內(nèi)部管理的儀表盤和導(dǎo)航儀，必須及時(shí)和準(zhǔn)確才能有效發(fā)揮作用。任何管理中的不順暢都影響生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的報(bào)送，同類業(yè)務(wù)不同生產(chǎn)基地的處理方式不一致，也會(huì)影響生產(chǎn)基地間的橫向?qū)Ρ龋@就倒逼生產(chǎn)基地充分運(yùn)用MRP做好生產(chǎn)過程中人、機(jī)、料、法、環(huán)各方面的現(xiàn)場(chǎng)有序管理及數(shù)據(jù)記錄。在公司運(yùn)行日?qǐng)?bào)表2年后，生產(chǎn)基地提出進(jìn)一步將日?qǐng)?bào)表的信息維度細(xì)化到班組、細(xì)化到機(jī)臺(tái)。

5 運(yùn)用生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表推動(dòng)成本事中管控應(yīng)注意的問題

第一，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表內(nèi)容的構(gòu)建，應(yīng)緊扣生產(chǎn)基地可控的重點(diǎn)成本。構(gòu)建生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，目的是為了推動(dòng)目標(biāo)成本的達(dá)成，因此聚焦在可控的、重點(diǎn)的成本項(xiàng)目上至關(guān)重要。財(cái)務(wù)部門在搭建報(bào)表初期，可采用窮舉法，將所有的成本項(xiàng)目、關(guān)鍵因素、管控部門列示出來，組織多部門共同對(duì)占比80%以上的成本項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的成本動(dòng)因進(jìn)行討論，明確真正的動(dòng)因及管控部門，從而將生產(chǎn)基地的可控重點(diǎn)成本挖掘出來。探討的過程也是財(cái)務(wù)部門推動(dòng)公司上下對(duì)成本管控體系搭建的溝通并形成共識(shí)的過程，也是后續(xù)成本管控工作順利推進(jìn)的基礎(chǔ)。第二，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的閱讀技能培訓(xùn)。生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表搭建完成后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)針對(duì)不同層次的閱讀對(duì)象進(jìn)行閱讀技能培訓(xùn)，尤其是車間班組成員，幫助其掌握自主查詢總、分報(bào)表的技巧。第三，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表只是工具，財(cái)務(wù)部門應(yīng)通過工具，協(xié)助生產(chǎn)基地抓取異常，推動(dòng)生產(chǎn)基地分析問題制定改善策略，并追蹤改善策略落實(shí)后的效果。第四，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表要與管理考核緊密結(jié)合起來。目標(biāo)與績(jī)效管理是引導(dǎo)內(nèi)部管理提升，保障組織卓越成效的管理方法。生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表促進(jìn)了目標(biāo)成本的達(dá)成，企業(yè)應(yīng)同步建立配套的績(jī)效考核機(jī)制，目標(biāo)與績(jī)效相結(jié)合，才能更好地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成并超越目標(biāo)。

6 結(jié)語(yǔ)

隨著中國(guó)制造人力成本優(yōu)勢(shì)的逐步喪失，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入高成本時(shí)期。制造業(yè)的生存競(jìng)爭(zhēng)，成本至關(guān)重要。企業(yè)在成本管控中，緊扣企業(yè)管理特點(diǎn)，圍繞可控成本搭建及推送生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，是制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的創(chuàng)新，也是管理會(huì)計(jì)在“監(jiān)督與服務(wù)”職能的創(chuàng)新，有效推動(dòng)了制造企業(yè)目標(biāo)成本的達(dá)成。

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