區域乳品企業實現逆境增長的三條黃金法則

文/胡 育

（上海銘泰·銘觀乳品營銷咨詢有限公司）

“行業集中度越來越高，兩強以外的區域乳品企業盈利越來越困難。”

筆者服務某區域乳品企業時，一名業內職業經理人對筆者坦言。

2018年區域乳品企業的上半年，可以用舉步維艱來形容，甚至連部分龍頭企業都出現市場份額下降、增速下降甚至陷入負增長。究竟是什么原因？該如何應對呢？

乳業兩強咄咄逼人，區域乳品企業舉步維艱

廣告戰：面對乳業兩強，區域乳品企業招架不住的巨額市場投入

“爸爸，我要買baby的酸奶”，筆者在陪同市場人員走訪市場時，一名7 歲小姑娘指名要某品牌的常溫酸奶。這似乎印證了“快消行業品牌提及率約等于市場份額”的定律。

兩強每年的市場投入高達40 億元，筆者曾做過一個品牌測試，“伊利”在乳品中提及率最高，其次為“蒙牛”。如今的乳品貨架上，同質化產品琳瑯滿目，但消費者根本沒有能力和時間去判斷產品的好壞，最簡單的方法就是看廣告。

伊利、蒙牛2018年第一季度的廣告投放時間分別為207 小時、141 小時（圖1）。對比伊利和蒙牛兩家的銷售費用可知，高營收的背后是日漸增長的營銷投入和經銷費用。市場高強度的競爭，即使是乳品企業老大，也不得不被裹挾著不斷加碼。這樣的大手筆投入，區域乳品企業顯然只能望其項背。

以常溫酸奶為例，伊利、蒙牛在商超的市場份額之和已經達到50%以上。自安慕希品牌跟進并在線上大舉投放綜藝廣告以來，其銷售份額隨著投放力度的增強直線上漲（圖2）。這樣的巨星效應以及渠道掌控能力，一般城市乳業確實模仿不來。

圖1 伊利和蒙牛的廣告時長比較

價格戰：蚍蜉撼大樹，同質化產品跑不贏兩強的成本優勢

區域乳品企業試圖避開兩強的高端品類，通過差異化競爭，采用親民的價格拉攏當地消費者的做法同樣開始見效甚微。經過幾次的原輔料漲價，小企業的生產優勢捉襟見肘。在多樣化競爭中，大企業甚至主導了包裝設備的更新換代，引導著日益增長的消費需求。大企業的生產線越來越完善，多品類齊發展，戰術層面已經完全能夠達到以己之長，補己之短。

圖2 安慕希的品牌投放與銷售份額

表1 伊利公司的專業構成類別和專業構成人數

乳業是一個橫跨農業和消費的行業，實際運作比其它飲料或食品的快消品公司更加復雜，在市場競爭環節中，除了要面對品牌、產品、渠道、價格的競爭以外，對上游資源掌控的力度遠遠超過其它食品行業。所以對乳品企業的判斷不僅要看下游，還要看上游。

例如進口大包奶粉，在乳品企業眼中可都是硬通貨，無論伊利還是蒙牛，在合適的周期拐點豪擲千金，進行超大規模的集中采購，2 萬/噸的進口奶粉價格對比國內4 元/千克的生牛乳價格，成本優勢會更加凸顯。上游成本優勢，規模化生產運營的均攤優勢，加權品牌的主推作用，通過這一系列的作用力，價格戰是巨頭玩家的資本游戲。

人海戰：終端把控能力強勢，強龍也能壓過地頭蛇

以往區域乳品企業決戰終端的兩大法寶：多而且密的人員終端爆破，廣而且精的終端形象建設。現如今，無論是終端人員數量還是陳列，區域乳品企業越來越難找到能與兩強抗衡的支點。

巨頭的人員數量、質量都更高，小企業的環境很難吸納優秀而又穩定的人才。以伊利為例，從2017年年底財報中伊利在職人員情況來看，人海戰術對于伊利一樣變得可能。表1是伊利公司的專業構成類別和專業構成人數。表2是伊利公司的教育程度類別和人員數量。

另外，再加上伊利現有優質經銷商數量遠高于區域乳品企業，往往區域優質經銷商自有團隊人員的數量是品牌方的2～3 倍，因此，經銷商人員的補給作用疊加后，伊利的人員優勢更加明顯。

除了人員，所有終端的資源也都要論資排輩，甚至要靠搶奪。然而，現實中，區域品牌的搶奪能力也越來越差。商超顯然也更愿意把好位置、更優質的資源給到財大氣粗而又有形象和品牌的兩強。

表2 伊利公司的教育程度類別和人員數量

產品創新：產品迭代的勤奮掩蓋不了品牌定位上的懶惰

區域乳品企業面對高競爭壓力迸發出來的產品創新能力，往往最后都為巨頭做嫁衣！巨頭好比乳業界的騰訊，針對性打壓和覆蓋中小企業的創新產品。如果沒有“核心競爭力”（競爭對手3 年內抄不走的才叫核心競爭力），即使區域乳品企業在紅海中實現了突破性差異化創新，也很難實現逆襲。無論是光明莫斯利安的先例，還是行業內“小白奶”這樣案例，大企業不必擔心沒有核心競爭力的創新，小品牌有市場潛力的新品類一旦冒尖，大企業只需要跟進，并利用現有品牌優勢和渠道優勢，投入巨大資源，進行規模化市場覆蓋即可。

消費環境：消費升級，替代型產品名目繁多

近年來，我國黃金年齡段人均飲奶消費水平呈現下降趨勢。

中國營養學會2016年公布的學生營養調查顯示，高達61.8%的學生對奶及奶制品的攝入量不高，低于《中國學齡兒童膳食指南（2016）》每天喝300 毫升奶及奶制品的推薦。隨著飲食水平的提高，乳制品已經不是家長為孩子選擇優質營養的唯一來源。

另一方面，隨著主流消費市場其它飲料類產品的升級和繁榮，如果汁、咖啡、茶飲，以及各式各樣的奶茶連鎖店，19～35 歲這一年齡段的主力消費人群對乳制品的消費關注度逐漸被稀釋。

尋找兩強抄不走的特色，打造核心競爭優勢

2018年一季度數據顯示，食品加工制造行業平均營業收入增長率為11.84%；食品加工制造行業平均凈利潤增長率為9.00%。

反觀行業全局，逆流而上并且擁有較高可持續增長幅度的區域乳品企業主要為兩種：

① 來自新疆、內蒙古、云南的特產網紅派；

② 堅持做訂戶并崇尚于客戶服務建設的乳品企業，如福建長富。

圖3 蒙牛、伊利、光明、君樂寶、三元的功能酸奶價格

增量方法一：打造抄不走的核心優勢，定位區域特色

筆者一直認為：競爭對手在3 年內無法追上的才可以被稱為核心競爭力。

對于乳品企業而言，這樣的核心競爭力大多數都來自于先天優勢。例如：天潤的新疆特色優勢、麥趣爾的天山牧場優勢、雪原的內蒙古草原優勢、惠豐的俄羅斯地緣優勢……

也有例外，這些優勢往往不是與生俱來，大多依賴后天的資源累積。比如：光明乳業75 ℃優質乳工程優勢、膜過濾工藝優勢、常溫酸奶推出早期的利樂鉆包裝優勢；長富的“每日配送，活菌更多”優勢；優諾通過回填稀奶油達到極致絲滑的口感優勢；味全和全家的親緣優勢……

但是，無論是先天優勢，亦或后天的技術革新能力，還是渠道的把控能力，只要有，那就應該將其進一步鞏固并予之放大，讓它成為競品3 年甚至更久都沒辦法撼動的核心競爭力。

增量方法二：沒有核心競爭優勢的，必須要從引導剛需入手

引導而來的剛需就像保健品市場中植入消費者心中的種子，歷久彌新，即使功能一樣，也難以直接替代。

早期保健品市場中就有這樣的案例，值得我們思考。腦白金的營銷成功，讓當時的保健品行業從業人員，無一不覬覦其背后的巨大市場。一個海歸背景的博士認為，腦白金本質上的作用等同于褪黑素，只要通過強大的營銷攻勢，向消費者推薦一樣能夠幫助解決睡眠問題的“褪黑素”，則可以輕易地瓜分腦白金的市場份額。然而，事實上無論褪黑素如何宣傳教育，腦白金的消費者都沒有因為直接競爭而被大量搶奪。

因此，挖掘消費者潛在的剛性需求，關聯塑造獨特的功能優勢，并加以引導，才能形成難以被競爭對手輕易模仿和覆蓋的核心競爭力。

區域企業可以通過“益生菌”酸奶引導功能，并實現功能單品爆量

縱觀乳業市場產品成功和失敗的路徑，筆者認為，要想獲得有效競爭力，一方面，低溫發酵類產品策劃必須避免陷入甜品化、輕奢化、享受化的誤區；另一方面，產品設計符合高舉低打策略。這是所有獲得較好成長性的大單品產品頂層設計之初的共性，有俯沖空間，才有實現成功爆量的可能。

分析近年來益生菌酸奶市場的成長軌跡發現，益生菌類產品一直保持著穩定且高額增長速率。一方面，益生菌酸奶價格與基礎酸奶對比，具備了足夠的俯沖空間；另一方面，益生菌自帶功能屬性，是區域乳品企業值得進行功能引導需求塑造的核心品類。圖3為蒙牛、伊利、光明、君樂寶、三元的功能酸奶價格。

“當地”屬性仍然是區域乳品企業的核心競爭力，傳統訂戶宣傳內容和方式亟需升級

無論巨頭的高空廣告炸彈如何肆無忌憚，堅持訂戶渠道并崇尚于客戶服務建設仍然是區域乳品企業屏蔽并與之抗衡的有力武器。如福建長富，由于早年的“喝好奶喝當天”的教育，在如此惡劣的競爭環境下，仍然保持了10%的銷售增長。

各地區域乳品企業在巴氏奶的消費者溝通工作上，往往叫板高溫滅菌奶，通過簡單的有獎問答、營養成分對比明顯的圖片進行傳播，力主證明訂戶奶的距離越近越新鮮，時間越短越新鮮。這幾年通過服務全國各地的區域乳品企業發現，這樣的溝通方式在消費者端已經逐漸失去威力。盡管區域乳品企業在當地的知曉度并不低，但是客戶轉化率越來越低，訂戶流失率越來越高，獲客成本越來越高，征訂難度越來越大，續訂率也越來越低。

因此，必須認識到，現有訂戶的用戶群體本身也在跟隨時代的變化在升級。新訂戶往往帶有以下特點：新家庭、年輕化、品質生活追求者、辦公樓宇。但對于這些消費人群的特征，很多區域乳品企業還沒有開始深入研究，并形成有效解決方案。

如何升級原有的訂戶服務體系，讓升級的消費人群矢志不渝地認可區域乳品企業的“當地”核心優勢是當下的首要任務。

增量方法三：盡早進入奶酪市場，將為區域乳品企業獲得藍海市場的增長先機

近年來隨著全球化帶來的飲食文化的交融得益于國內西式餐飲（肯德基、麥當勞、賽百味等）及西式糕點（芝士蛋糕、面包等）的快速發展，國內奶酪消費快速增長。根據歐睿（Euromonitor）數據統計，我國奶酪產品未來三年有望達到80 億元的市場規模。總體而言，相對于其它乳制品，奶酪在中國尚處于發展階段。目前國內市場再制干酪占比70%，原制占比30%；餐飲占比60%，零售占比40%。同比亞洲發達國家日本的奶酪行業發展軌跡，我國的奶酪市場空間巨大。

餐飲渠道幫助奶酪制造商們證明了一個市場前提：中國人并不拒絕奶酪。從2012年開始，奶酪企業開始向零售渠道進軍，嘗試將產品直接推銷給個人。以百吉福、樂芝牛這樣的國際品牌為例，均在國內斥資建設工廠，針對國內消費者從產品配方到營銷方式進行全面改良。據行業內部了解，作為國內第一個外商獨資生產的奶酪品牌，百吉福以棒棒奶酪系列產品領跑兒童奶酪市場，單品占據整體兒童奶酪市場份額70%左右，銷售額10 億元左右，凈利潤20%左右。

除了一直將奶酪作為副產品生產的光明、蒙牛、三元以外，國內奶酪品牌也出現了新的競爭品牌。早期通過引進外資進入國內奶酪市場的廣澤乳業，隨著旗下子品牌“妙可藍多”系列產品在餐飲渠道的熱銷，近年來收入和利潤均實現穩步增長。2017年廣澤乳業完成上海奉賢工廠建設，針對零售奶酪市場同時推出了3 款兒童及3 款成人奶酪新品，新廠投產后該公司的原制奶酪產能新增1.05 萬噸，再制奶酪產能新增8.245 萬噸。據行業了解，2017年廣澤奶酪類產品整體銷售額約為4.5 億，B2B類產品毛利率達到30%～40%，B2C類產品毛利率達到70%～80%。

對于眾多區域乳品企業來說，現階段零售渠道中消費者剛剛建立品類認知，零售渠道中品牌意識不明顯，是企業低成本進入大市場的良好時期。應當盡早趁著國內外品牌大力進攻奶酪零售市場的東風，搶占藍海先機，隨著整體奶酪市場的增長實現自有品牌的布局及成長。

結語

如今的區域乳品企業生存之道早已過了跟隨大企業的時代，反而是大企業在逐步侵吞區域乳品企業的市場，甚至曾經被譽為壁壘渠道的訂戶市場。對于區域乳品企業來說，盲目的產品迭代代替不了定位的懶惰，因此，大家都需要思考，讓競爭對手三年內抄不走的核心優勢是什么？C