施工企業成本費用與業務分包的內部控制

劉昕

摘要：有效的內部控制工作是施工企業增強自身市場競爭力、促進可持續健康發展的必經之路，其中，成本費用和業務分包的內部控制尤其重要。本文從施工企業實行成本費用和業務分部內部控制的意義或必要性為起點，進一步分別分析了施工企業成本費用內部控制的現狀和未來發展趨勢，以及業務分包內部控制面臨的主要風險和相應的防控措施。

關鍵詞：施工企業；成本費用；業務分包；內部控制

一、施工企業成本費用與業務分包內部控制概述

（一）成本費用內部控制的必要性

施工企業之所以重視成本費用的內部控制，是因為這一工作與企業項目的收益水平、利潤空間甚至市場地位密切相關，是企業內控工作的重要組成部分，對企業發展而言具有必要性。

首先，在其他條件不變的情況下，削減成本支出是提高利潤的直接辦法，工程項目的費用條目往往復雜繁瑣，完善的內部控制工作能有效縮減不必要支出，節省大量資金成本。其次，合理有效的內控工作能使各項支出條理清晰、有據可循，有利于保證會計信息的真實性。最后，對成本費用的內部控制結果進行分析可以幫助企業發現資源的不合理使用從而及時改進。

（二）業務分包內部控制的意義

目前，越來越多的工程企業通過業務分包來保持競爭優勢，業務分包逐漸顯露出在施工企業經營發展進程中的重要意義。

一方面，施工企業進行業務分包是一種彌足自身資源缺陷的做法。業主要求往往千差萬別，企業很難獨立滿足業主的要求，通過選擇合適的承包商將業務外包可以將企業自身優勢和承包商優勢結合起來，彌足自身某一方面的不足，最大限度滿足業主需要。另一方面，業務外包的過程也是企業學習先進技術、提高自身綜合優勢的過程。

二、施工企業成本費用內部控制的現狀及發展趨勢

（一）打破范圍局限，實行成本費用的全面控制

大部分企業過分關注材料采購成本、工人勞務費以及設備購買或租賃的費用等顯性成本，而對其他支出嚴重缺乏管控。同時，將成本管控的重點放在項目實施過程中的各項費用上，卻忽視了項目實施之前和之后的其他支出。

施工企業必須打破成本管控的局限，實行全面內部控制。企業應該根據自身業務特點，建立自己的費用細分歸類體系，力求每一筆支出的來龍去脈都一目了然，去除一切不必要支出。同時，成本管控應該貫穿項目全過程，包括項目實施之前的評估、設計、投標等環節、項目實施過程以及項目竣工后的驗收、試行、維護等環節，綜合管控整個過程的成本費用。

（二）加強成本費用內部控制的監督考核，建立內部控制的前瞻性

已經制定了成本控制標準的施工企業不在少數，但很少有企業嚴格遵守了制定的標準。企業對費用申請的審批沒有與成本標準結合起來，對員工的成本管控工作也沒有進行強有力的監督考核。這導致成本控制的結果與員工績效不掛鉤，員工普遍缺乏成本控制的自覺性和積極性，企業的預算標準往往形同虛設，難以發揮預期作用。

要改變這一現狀，切實發揮成本費用內部控制的作用，企業首先要制定嚴格的成本費用審批制度以及合理的項目預算。嚴格的審批制度有助于確保每一項支出的必要性，合理的項目預算則為監督考核員工這一方面的工作提供標準。將員工對成本管控的貢獻直接與績效考評的結果關聯，并據此進行獎罰，發揮激勵作用，使員工將成本費用的內部控制工作當成自己工作的一部分，而不是采取事不關己的態度。員工高度自覺的成本管控工作反過來又能促進企業的成本預測更加準確合理，改善預算編制，還有利于企業發現項目流程斷點從而優化流程、提高生產效率，發揮內部控制的前瞻性作用。

（三）增強企業全體的成本內控觀念，使內部控制具有及時性

我國施工企業目前關于成本內控意識不足的問題，除了個體員工的自覺性和積極性不高以外，還包括部門間協調不夠，成本費用的內部控制還局限在財務部、采購部、項目部等個別部門內。部門之間互相推諉，對成本費用內部控制工作的主體意識不強。

充分有效的成本內控工作必須調動企業全體的主體意識。企業應該自上而下增強每個部門員工的成本內控觀念，增強成本費用內部控制的責任感。成本管控不是財務部或采購部某一個部門或某幾個部門的職責，而應該是企業全體都應該參與進來的任務。企業的市場部、采購部、設計部、項目部、財務部、安全質量部等部門都應該參與進來，加強溝通協調，聯合確定項目預算、采購清單等有關成本費用的標準，確保每一項標準的合理性、可行性，部門之間取得共識，減少項目實施過程中因意見不一致導致的費用增加。這種各部門充分參與的成本內控工作能夠迅速發現項目實施中的問題，然后及時改進，最小化實際情況與項目預算的差距，并為以后的項目積累經驗。

三、施工企業業務分包內部控制的風險及防控措施

（一）建立分包商評價體系，嚴格把控工程質量

施工企業將業務外包給分包商雖然有助于企業擴大綜合生產優勢、提高生產效率，但也不可避免的使企業面臨更大的工程質量風險。如何控制分包工程質量，確保工程質量達到預期標準是每一個實行業務外包的企業都需要思考的問題。

對業務分包進行有效的內部控制可以幫助企業防控業務分包的質量風險。對業務分包的內部控制應該貫穿分包過程的始終。在將工程外包給分包商之前，慎重選擇分包商是對業務分包進行內部控制的首要措施。企業可以綜合考慮市場上的分包商，建立企業自身的分包商評價標準，并根據這一標準為各個分包商打分，明確各個分包商的優缺點，最后擇優選擇符合工程要求的分包商。企業還應該派遣內部員工進駐分包商隊伍，對項目的實施過程實時實地監督，使施工企業能夠及時掌握實際情況，當項目實施出現不合理之處時企業也能夠迅速與分包商溝通，最終達到分包工程質量與企業預期盡可能吻合的目的。在分包工程完成后，企業應該對分包商的工程完成情況進行評估，進一步完善企業自身的分包商評價體系，為長遠合作做準備。穩定的合作關系也能從側面保證分包工程的質量。

（二）加強分包業務的預算管理和期限管理，防控成本和延期風險

將業務外包給分包商，施工企業面臨的另一個重要風險是工程完成的實際成本和竣工時間可能與企業的預算和完工預期嚴重不符。無論是金錢還是時間上的額外成本，都會給施工企業和業主的利益造成傷害。企業不僅面臨利潤空間縮減的風險，更重要的是有可能導致企業市場地位和行業口碑的損害。

為了防控業務分包中的額外成本和延期完工風險，施工企業有必要加強對預算執行和期限管理的內部控制。企業可以通過與分包商簽訂合同來獲得分包商嚴格按照企業設計進行采購和施工的承諾，同時由企業派遣的進駐在工程中的內部員工對分包商的采購行為和施工行為進行監督。有效的實時實地監督管控還能促進企業與分包商的溝通，對出現的設計問題和施工問題及時協調改進，同時也能防止分包商人手投入不足、拖延完工等問題。對完工期限進行內部控制的另一個有效辦法是實行完工期限的緩沖管理。企業在與分包商協商確定項目實施各環節的完成期限時，可以根據最終竣工期限和各環節所需的必要時間從最終期限向前倒推，在每一環節的最后期限之前留出適當的緩沖時間，從而防止由于預料之外的情況造成的工程延誤。

（三）加強分包中的各項報銷憑證管控，防控財務核算沖突風險

業務外包增大了施工企業對各項成本費用核算的難度，企業與分包商在進行費用核算時意見相左、發生沖突的情況時有發生。這類沖突一旦發生，不僅會造成施工企業和分包商雙方的金錢利益損失，更重要的是對導致施工企業在分包商隊伍中的信用水平降低，不利于企業的長遠發展。

在嚴格分包業務的預算管控以及對工程實施實時監督的前提下，對業務分包過程中產生的各項費用支出的報銷憑證加強審核和管理，能有效降低企業和分包商發生費用核算沖突的可能性。除了對報銷憑證加強審核和管理，企業還應該盡力做到對各項支出實報實銷，最大限度的保證賬目明朗，使每一筆費用的支出與報銷情況都能清晰可見。

四、結語

施工企業加強成本費用和業務分包的內部控制是增強自身市場競爭力、實現企業可持續健康發展的有效辦法。施工企業應致力于優化項目管理流程，去除一切不必要環節，同時加強對各個環節的監督和反饋，企業各部門密切配合，最大化提高生產效率、最小化資源浪費，通過有效的成本費用和業務分包的內部控制促進企業更好更快發展。

參考文獻：

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