淺議企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合

杜修峰

摘要：現(xiàn)如今企業(yè)大多通過企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)版圖的目標(biāo)，對(duì)于并購整合來說，重中之重則是財(cái)務(wù)的整合。依照企業(yè)并購之后的成本效益為基礎(chǔ)，進(jìn)行企業(yè)的財(cái)務(wù)整合，遵照及時(shí)與統(tǒng)一的目標(biāo)，對(duì)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方針，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的重組管理、財(cái)務(wù)管理制度的完善、并購企業(yè)的負(fù)債等進(jìn)行整合

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財(cái)務(wù)整合；協(xié)同效應(yīng)

一、并購企業(yè)為什么要進(jìn)行財(cái)務(wù)整合

（一）并購后的整合是并購成敗的關(guān)鍵

由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速平穩(wěn)運(yùn)行，企業(yè)并購是企業(yè)在資本市場(chǎng)中的主要運(yùn)營(yíng)方式和組織調(diào)整的基本要素。并購的成功不單單可以改善企業(yè)的一些弊端，可以提升并購企業(yè)的活力，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的意圖，并且可以提升企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用效率。在此根本上，企業(yè)并購可以使并購企業(yè)匯集手中的優(yōu)勢(shì)財(cái)產(chǎn)與向陽項(xiàng)目，從而可以在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)形成具有可觀的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集體。但總的來說，企業(yè)的并購不單單是指兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單羅列組合或者是形式上的融合，而是一個(gè)以一個(gè)資本為核心，通過協(xié)調(diào)各個(gè)方面的管理觀念與行為，最終達(dá)到期望目標(biāo)的系統(tǒng)性的運(yùn)作過程。然而很多企業(yè)僅重視前期的并購卻忽略了并購后的整合，最終導(dǎo)致了企業(yè)的失敗，下面的實(shí)證研究結(jié)果依舊充分說明了這點(diǎn)。

麥肯錫（MeKinse3）管理公司在二十世紀(jì)九十年代針對(duì)182家公司的并購行為與并購結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的研究，并總結(jié)企業(yè)并購案例失敗的原因，最終發(fā)現(xiàn)深刻的原因在于并購整合緩慢，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生問題，最后導(dǎo)致失敗。

庫波斯一萊布蘭（Coopers&Lvbrand;， C&L;）咨詢公司在二十世紀(jì)就是年代針對(duì)英國(guó)部分公司的大宗收購案例進(jìn)行了一次較為周全的調(diào)查，該項(xiàng)調(diào)查覆蓋了在20世紀(jì)80年代末到90年代初的英國(guó)超過100，000，000英鎊以上的大型并購活動(dòng)案例詳情，樣本的數(shù)目為五十三宗交易案例，樣本的調(diào)查方式是針對(duì)英國(guó)那時(shí)的前100的公司的相關(guān)管理人員進(jìn)行一對(duì)一的策略交流與相關(guān)問答，結(jié)果顯示，有54%的高層管理人員認(rèn)為樣本當(dāng)中大多數(shù)的并購行為案例是失敗的，沒有給公司帶來相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益，究其原因，發(fā)現(xiàn)因?yàn)楹笃谌狈Σ①徴喜呗圆渴鸲鴮?dǎo)致并購活動(dòng)失敗的案例占總數(shù)的80%。

由此可以見得，并購后的整合是否順利才是企業(yè)并購能否成功的重要判斷依據(jù)，并購整合工作的順利進(jìn)行將會(huì)提升并購企業(yè)之后的資產(chǎn)配置效率與整體經(jīng)營(yíng)狀況的發(fā)展前景。如若是企業(yè)忽略了對(duì)并購后的整合，那樣的話，企業(yè)將如即將傾覆的大廈一般分崩離析，面臨著種種問題，例如整合成本過高，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，最終導(dǎo)致企業(yè)整合的失敗。所以在現(xiàn)如今的市場(chǎng)廝殺中，深入探尋企業(yè)并購的方案方式，探究企業(yè)并購后的問題整合，尋求恰當(dāng)?shù)膯栴}解決的方案與方法，才是本文所記錄的目的與意義。

企業(yè)并購涉及到方方面面，包括企業(yè)財(cái)務(wù)整合、企業(yè)文化整合、人力資源的整合、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合，不僅僅是人們所臆想出來的單單是更新公司名稱之類的簡(jiǎn)單整合。而在其中最重要的環(huán)節(jié)是企業(yè)財(cái)務(wù)的整合，原因如下：

第一，對(duì)于任意一家企業(yè)來講，如若財(cái)務(wù)運(yùn)行管理機(jī)制不健全，就容易產(chǎn)生成本過高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、投資效益過低的惡果，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)重組并購失敗，事實(shí)證明，很多企業(yè)并購失敗案例都是因此所導(dǎo)致的。

第二，如若想充分發(fā)揮“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”，那么就一定要重視財(cái)務(wù)整合。只有在創(chuàng)立高效統(tǒng)一的司賬核算體系、企業(yè)制度審查體系與完善的財(cái)務(wù)規(guī)制體系之后的前提下，最后才能實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”中所提到的企業(yè)并購給并購企業(yè)所帶來的種種資本性效益。

最后，企業(yè)并購起初是為了節(jié)省交易費(fèi)用支出，減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，只有做到在財(cái)務(wù)制度上相互溝通，相互協(xié)調(diào)，才可以實(shí)現(xiàn)資金與管理和資金使用方面的一致，才可以更高效的維護(hù)企業(yè)在金融市場(chǎng)的穩(wěn)定，因此，為了實(shí)現(xiàn)并購的最終目標(biāo)，財(cái)務(wù)整合是最重要的保證。

為了實(shí)現(xiàn)使企業(yè)集團(tuán)最大水平的獲得期望利潤(rùn)，那么就要使用成功的財(cái)務(wù)整合的方法。這樣不僅可以給并購企業(yè)帶來相關(guān)的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”效益，而且可以獲得并購企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)化配比，從而更是可以保障企業(yè)并購戰(zhàn)略想法可以平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)。

近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的潮流，國(guó)內(nèi)國(guó)外的并購案件也頻頻發(fā)生，針對(duì)于相關(guān)企業(yè)并購案件的研究也逐漸的增多，但是很多研究都是針對(duì)企業(yè)并購的動(dòng)因，并購方式的選擇與并購策劃等方面，對(duì)于并購?fù)瓿芍蟮恼县?cái)務(wù)問題所討論卻幾乎沒有。因此，我們應(yīng)該針對(duì)此進(jìn)行并購后的財(cái)務(wù)整合的問題的探討。

二、并購后財(cái)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)

美籍奧地利人L.V.貝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）創(chuàng)立的一般系通論所發(fā)沿變化出來的現(xiàn)代系統(tǒng)理論中提到，系統(tǒng)是一個(gè)有機(jī)的整體，整個(gè)系統(tǒng)不單單是具備著目的性、整體性、關(guān)聯(lián)性、等級(jí)結(jié)構(gòu)性的特性，還不可以忽視著元素內(nèi)部動(dòng)態(tài)平衡性、環(huán)境適應(yīng)性等共同的特點(diǎn)，而這些特征主要是由于以一定的結(jié)構(gòu)形式所組成系統(tǒng)的相對(duì)若干的元素所提供的。為此，對(duì)于系統(tǒng)的研究過程，應(yīng)該從系統(tǒng)的整體情況所入手，抽絲剝繭一般的去探尋這些若干元素所能提供的具體系統(tǒng)的特征，研究這些元素與要素、環(huán)境、系統(tǒng)之間的相互關(guān)系與延伸的可能性與規(guī)律性，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)化系統(tǒng)的目標(biāo)。

現(xiàn)代系統(tǒng)論思想在企業(yè)并購整合的過程之中具有靈魂的意義。從現(xiàn)代系統(tǒng)論來說并購后的企業(yè)可以算是一個(gè)復(fù)雜的完整系統(tǒng)，所以我們首先要確定這個(gè)系統(tǒng)中的元素構(gòu)成，然后確定這個(gè)并購后企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，再者確定為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，并購后企業(yè)所要調(diào)整的并購整合的方案，測(cè)評(píng)的效果，財(cái)務(wù)部門，優(yōu)化人員管理等。憑借著針對(duì)元素分析，理解，交替，明確元素之前的鏈接方式，維持重要秩序的穩(wěn)定，平穩(wěn)順利的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)化與外部管理。使得財(cái)務(wù)層級(jí)，人員層級(jí)，公司的企業(yè)文化層級(jí)等方面得到保護(hù)，最后完成企業(yè)的并購整合。

由于系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)方式不同，各元素直接的鏈接關(guān)系與平穩(wěn)性也不同。并購后的企業(yè)發(fā)展的意圖不同，管理層的人員調(diào)配與對(duì)項(xiàng)目?jī)A瀉的資源方向自然也有所不同。作為掌握資源傾斜權(quán)力的財(cái)務(wù)部門，要根據(jù)與各個(gè)元素的鏈接關(guān)系與平穩(wěn)程度，制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)支出規(guī)劃，明確資金中轉(zhuǎn)與流向，使得并購企業(yè)可以有序，完整的向外部擴(kuò)展發(fā)展，保證企業(yè)意圖的實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的實(shí)施與模式

（一）并購后財(cái)務(wù)整合的必要性與原則

企業(yè)完成并購之后，首先應(yīng)該接管并購企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，以成本布控，風(fēng)險(xiǎn)管理與財(cái)務(wù)流程優(yōu)化為主要目標(biāo)，遵循及時(shí)性的原則，不應(yīng)該如困難項(xiàng)目那般循序漸進(jìn)，而是應(yīng)該極速進(jìn)行，可以有效地防止和避免緩慢的并購的信息對(duì)企業(yè)的盈虧產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。同一性原則、調(diào)整性原則、成本利益原則、平衡原則等在企業(yè)整合的過程中也應(yīng)該著重的注意，避免操作技術(shù)上的失誤，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況受到損失。

（二）并購后財(cái)務(wù)整合的實(shí)施

不同的企業(yè)，對(duì)于財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容與側(cè)重點(diǎn)自然也會(huì)有所不同，但都要遵循企業(yè)并購時(shí)的兩個(gè)基本方針：一是企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)方針，無論發(fā)生什么，企業(yè)價(jià)值最高，不得偏離，如若偏離這個(gè)方針，那么會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)走向官僚化，最后難以處理。二是企業(yè)的戰(zhàn)略方針，通過財(cái)務(wù)整合，使合并企業(yè)能工走到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一管理、投資與融資活動(dòng)的統(tǒng)一規(guī)劃的戰(zhàn)略不可變，企業(yè)并購內(nèi)部的不穩(wěn)定不可避免，但是一定要避免這種沖擊影響到企業(yè)的戰(zhàn)略方針。

在企業(yè)并購的整個(gè)流程中，要培養(yǎng)和選擇出適合的負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)整合的管理人員，第一，整個(gè)負(fù)責(zé)管理人員要對(duì)雙方并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況要有充分的了解；第二，負(fù)責(zé)管理人員可以靈活處理并購流程中的突發(fā)事件，要具有良好的語言溝通能力，為公司爭(zhēng)取利益最大化，使并購企業(yè)可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成財(cái)務(wù)整合。

針對(duì)企業(yè)文化來說，文化融合要潛移默化，徐徐圖之。要對(duì)并購后的企業(yè)的文化有充分的目標(biāo)，使得并購企業(yè)財(cái)務(wù)整合充分理解并購后企業(yè)的文化，制定相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略，不能發(fā)生企業(yè)財(cái)務(wù)漏洞，要讓企業(yè)文化與企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同進(jìn)步。

面對(duì)企業(yè)整合過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)管理人員要推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)體系建設(shè)的完善過程，及時(shí)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，對(duì)于遇到發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)的處理完善，要確保企業(yè)財(cái)務(wù)制度不受損壞，保證企業(yè)的利潤(rùn)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

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