祁玉民：華晨新棋

張敏

作為一個胸有丘壑的企業(yè)掌舵者，祁玉民的華晨戰(zhàn)略，無不是從大處著眼，布局企業(yè)的長遠與未來，而非計較一城一地的得失。厚積薄發(fā)，蓄勢華晨，這需要漫長的周期反饋。在以銷量論英雄的中國汽車市場，這并非是聰明之舉。當歷史走進新時代，推動汽車產(chǎn)業(yè)加快邁向高質(zhì)量發(fā)展階段，祁玉民對于華晨汽車未來有著新的思考。

在傳統(tǒng)文化博大精深的中國，道與術(shù)源遠流長。道是境界，術(shù)則是方法。

古語曰：道者以一圍萬，理者以一圍千，法者以一圍百，術(shù)者以一圍十，兵者以一圍一，勢者以十圍一。

華晨集團黨委書記、董事長祁玉民深諳其道。從大連市副市長到國有車企掌舵人，豐富的閱歷使他對人生、事業(yè)以及時局洞若觀火，也讓祁玉民在考慮問題時，不囿于汽車行業(yè)本身。

他對于時代機遇的判斷，有著異于常人的敏銳。作為一個胸有丘壑的企業(yè)掌舵者，祁玉民的華晨戰(zhàn)略，無不是從大處著眼，布局企業(yè)的長遠與未來，而非計較一城一地的得失。

“中國車市容量見頂，負增長一定要來的，只是比我料想的還來得太快，來得早了點。”去年年底，他對《汽車人》說。

他的預言正在成真。去年，中國汽車產(chǎn)銷2901.54萬輛和2887.89萬輛，增速比上年同期回落11.27%和10.61%。其中，轎車市場同比下降1.9%。SUV市場銷量同比增長13.9%，但和前幾年每年40%-50%的高速增長相比，增速明顯放緩。

進入2018年，行業(yè)下滑的勢頭并沒止步。今年2月，國內(nèi)汽車產(chǎn)銷分別完成170.6萬輛和171.8萬輛，同比分別下降20.8%和11.1%，環(huán)比分別下降36.6%和38.9%。

這符合中國經(jīng)濟從高增長到高質(zhì)量發(fā)展的大趨勢。當前，中國經(jīng)濟正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期。推動汽車產(chǎn)業(yè)加快邁向高質(zhì)量發(fā)展階段，爭取早日實現(xiàn)從汽車大國向汽車強國的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為頂層設(shè)計的導向。“在十年前談數(shù)字、談銷量沒問題，但在汽車‘十三五階段，量已經(jīng)不是問題，質(zhì)才是問題。中國汽車業(yè)應(yīng)該把數(shù)字真正放下了。”祁玉民表示。

厚積薄發(fā)，蓄勢華晨，這需要漫長的周期反饋。在以銷量論英雄的中國汽車市場，這并非是聰明之舉。這也讓祁玉民本人爭議纏身。“我在華晨的得失感悟，相當于一個正常人_生的職業(yè)生涯，也是任何一個國有企業(yè)老總、合資企業(yè)老總、民營企業(yè)老總都不能體會的心酸與自豪的歷程。”他對《汽車人》感慨。

今年是祁玉民就任華晨集團董事長的第十三個年頭。在2005年年底接手華晨的時候，公司全年凈虧損6.49億元、累計凈虧損80億元。在他的帶領(lǐng)下，到“十二五”收官時，華晨汽車年整車銷售達到85.6萬輛、營業(yè)收突破千億元大關(guān)，再到躋身中國企業(yè)100強，實現(xiàn)了從“起死回生”到“快速發(fā)展”的蛻變。

而今，這家企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段。作為中國工業(yè)底蘊最雄厚的地區(qū)，東北一直是中國汽車制造業(yè)最大的基地之一。振興東北老工業(yè)基地，無論是曾經(jīng)從政還是當前做強國企，祁玉民都背負重任。作為銷售額最大的第一個省屬千億級企業(yè)，華晨汽車正在踐行做強、做優(yōu)、做大的企業(yè)目標。

為此，祁玉民鄭重提出，以黨的十九大精神引領(lǐng)集團改革發(fā)展，實施“以客戶為中心、以市場為導向”的發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革創(chuàng)新，加速建設(shè)“質(zhì)量發(fā)展型”企業(yè)，2018年力爭實現(xiàn)營業(yè)收入2050億元，利稅總額350億元，成為遼寧省屬國有企業(yè)第一個邁上2000億元臺階的企業(yè)集團，為企業(yè)挺進“世界500強”夯實基礎(chǔ)。

通過轉(zhuǎn)型升級，掌握核心技術(shù)，把企業(yè)做強；通過落實“提質(zhì)增效”措施，把企業(yè)做優(yōu)做大；通過深化改革體制機制以及不斷創(chuàng)新，培育企業(yè)核心競爭力。這是政府對于國有企業(yè)提出的要求，祁玉民在此基礎(chǔ)上有自己進一步的思考。

“我們要緊緊抓住群、品、改、創(chuàng)四個關(guān)鍵字，念好‘產(chǎn)業(yè)群、企業(yè)群、精英群，‘樹品牌、精品種、優(yōu)品質(zhì)，‘深改組、智改造、強改革，以及‘創(chuàng)模式一一創(chuàng)新管理、商業(yè)和發(fā)展三大模式的‘三字經(jīng)。”祁玉民說。這是新時代下祁玉民的華晨之道，也是華晨面對未來的應(yīng)對方案。

新時代，與時俱進

縱觀華晨發(fā)展路徑，就是一部跌宕起伏螺旋上升的企業(yè)發(fā)展史。

十二年前，大連市最年輕的副市長祁玉民被急調(diào)沈陽，救火華晨已經(jīng)成為一段驚心動魄的故事。他就任后，用力挽狂瀾的姿態(tài)和大刀闊斧的變革，迅速穩(wěn)定了華晨的管理團隊，并將瀕于崩盤的集團業(yè)務(wù)逐步推向正軌的經(jīng)歷已被無數(shù)筆墨記錄。

這個轉(zhuǎn)身的背后，不僅意味著職業(yè)命運的轉(zhuǎn)折，更意味著一個汽車業(yè)初入者在相對陌生的行業(yè)中，如何重構(gòu)企業(yè)信心，并以更大視野帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)突破。“高起點自主創(chuàng)新，高品質(zhì)自主品牌，高目標跨越發(fā)展”，彼時，他為華晨確定了“三高”戰(zhàn)略目標被市場證明正確。

確立了路線，接下來，祁玉民帶領(lǐng)華晨一方面通過尊馳調(diào)價盤活資源，另一方面加快新車上市。僅僅一年時間，在祁玉民到華晨的第二年，華晨便擺脫了銷量下滑的困境，企業(yè)發(fā)展達到一個高峰，首次扭虧為盈。

作為東北遼寧一個曾經(jīng)瀕臨絕境的地方企業(yè)，即使當前，華晨的資源環(huán)境也并沒有太多優(yōu)勢。例如，它沒有央企資金雄厚，也沒有民企靈活體制，更沒有南方改革開放前沿陣地的環(huán)境優(yōu)勢，但無論采取怎樣的路徑，我們可以看到，截至今天，華晨—直在自主品牌轉(zhuǎn)型升級的道路上堅定不移。

與其他企業(yè)不同的是，在祁玉民帶領(lǐng)下，華晨集團堅持自主發(fā)展與合資合作并舉，利用與寶馬全面深化的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系有效實現(xiàn)了合資反哺自主，通過對核心技術(shù)的引進、消化吸收與再創(chuàng)新，華晨汽車與寶馬聯(lián)手打造M平臺，使得華晨汽車成為迄今為止惟一一個用市場換來了技術(shù)的汽車企業(yè)，實現(xiàn)了30余年來中國汽車產(chǎn)業(yè)“市場換技術(shù)”的夙愿。

在寶馬的技術(shù)支持下，華晨不僅將寶馬王牌的N20和王子系列發(fā)動機拿來國產(chǎn)并匹配自主品牌車型，而且還與寶馬聯(lián)合開發(fā)了高端商務(wù)MPV華頌7。當歷史走進新的時代，祁玉民對于華晨汽車未來有著新的思考。從宏觀經(jīng)濟上看，全球經(jīng)濟復蘇勢頭增強。黨的十九大勝利召開后，中國迎來了新發(fā)展機遇，中國經(jīng)濟在全球的有利背景中表現(xiàn)得更加強勁；東北經(jīng)濟在新一輪全面振興戰(zhàn)略推進下也出現(xiàn)了復蘇的勢頭，為企業(yè)的發(fā)展營造了穩(wěn)定的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。

從行業(yè)形勢上看，黨的十九大開肩了中國特色社會主義新時代，也使中國汽車產(chǎn)業(yè)進入到發(fā)展新時期，其基本特征是已由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展新階段，高質(zhì)量發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新引領(lǐng)、綠色發(fā)展，以及電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化等新一輪技術(shù)革命，既指明了事業(yè)發(fā)展的方向，也提出了亟待攻克的難題。

“產(chǎn)業(yè)群、企業(yè)群、精英群，這三個‘群對華晨意義重大。華晨想要打造一流的國際化汽車企業(yè)，就要盡快補齊這三個短板，使其成為企業(yè)騰飛的引擎和翅膀。”祁玉民告訴《汽車人》。

在產(chǎn)業(yè)群上，祁玉民認為，在新時代、新的市場環(huán)境下，華晨集團要以“制造業(yè)+制造服務(wù)業(yè)”的雙核戰(zhàn)略為指導思想，從集團內(nèi)部形成從設(shè)計、研發(fā)、制造、銷售到一匕下游零配件、售后服務(wù)、金融保險服務(wù)、出行服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)集群。同時，通過建立零部件產(chǎn)業(yè)園、汽車文化博覽園、專用車和改裝車產(chǎn)業(yè)園、國際貿(mào)易和循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園等，為產(chǎn)業(yè)群提供良好的發(fā)展平臺，形成合力，補上短板，加快形成汽車產(chǎn)業(yè)核心競爭力，并優(yōu)化配置各類生產(chǎn)要素，提高對產(chǎn)業(yè)鏈核心的控制力。

結(jié)合到企業(yè)群，祁玉民透露，華晨集團中百余個下屬企業(yè)要形成企業(yè)群，擰成一股繩，勁往一處使，努力把集團總部打造成為以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的國有資本投資公司平臺和協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的管控平臺，按照企業(yè)規(guī)模和技術(shù)水平高低，對所屬企業(yè)進行分層管理，突出重點企業(yè)，對整車、零部件和服務(wù)類企業(yè)分類管理，協(xié)同發(fā)展，把所屬企業(yè)打造成為充滿活力的市場主體和創(chuàng)新發(fā)展平臺，激活企業(yè)內(nèi)生動力和發(fā)展活力，讓每一個下屬企業(yè)都成為同行業(yè)的明星企業(yè)，使華晨集團群星閃耀。

而在精英群上，祁玉民認為，要想讓華晨這列火車跑得更快更遠，就要樹立“動車組思維”，實現(xiàn)動力分解，通過深化改革，減少掣肘，充分釋放每個動力單元的能動性、積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)經(jīng)營者隊伍、科技人員隊伍、營銷隊伍、產(chǎn)業(yè)工人隊伍，使之成為推動華晨集團做強做優(yōu)做大的眾多動力單元。祁玉民清楚，這也是推動華晨發(fā)展的內(nèi)生動力。在緊抓“群”的建設(shè)的同時，更要注重“品牌、品質(zhì)、品種”這“三品”的建設(shè)。

同時，在新的時代，“電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化”已成為汽車行業(yè)發(fā)展的新趨勢，中國汽車工業(yè)進入了競爭最激烈、市場變化最復雜、法規(guī)標準空前嚴格的新時代。基于此，華晨集團著力踐行新發(fā)展理念，加速技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)能、產(chǎn)品的全方位升級，打造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

令人振奮的是，華晨通過引進、消化、吸收再創(chuàng)新，反哺自主品牌發(fā)展，提升自主品牌研發(fā)能力，推出了滿足消費者對高品質(zhì)需求的自主品牌華頌，與寶馬聯(lián)合開發(fā)了高端商務(wù)MPV華頌7，搭載被譽為全球十佳發(fā)動機的2.OT發(fā)動機，使華頌7成為中國自主品牌中一張王牌。

華晨集團在獲得寶馬核心技術(shù)的同時，以“打造中國寶馬”為使命，補齊管理短板，導入寶馬的先進管理理念和管理方法，在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了產(chǎn)品經(jīng)理制度和首席質(zhì)量官制度，構(gòu)建預防型管理體系，進行零缺陷管理，提升整個體系的主動改進和自我完善能力，開展以PPQ1-10質(zhì)量提升項目為主要內(nèi)容的品質(zhì)管理工作，全方位提升產(chǎn)品品質(zhì)，實現(xiàn)質(zhì)量管控關(guān)口前移，為市場提供高品質(zhì)的汽車產(chǎn)品，實現(xiàn)中國速度向中國質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。

今年，華晨還將借助雷諾平臺協(xié)同研發(fā)，學習、吸收、消化雷諾以及日產(chǎn)先進技術(shù)，融入雷諾配套體系。船快高效節(jié)能動力及新能源以及智能互聯(lián)等核心技術(shù)的應(yīng)用與融合，加強原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新，重點掌握模塊化平臺、動力總成、新能源和智能互聯(lián)等方面核心技術(shù)，研究通過與國際公司合作共享技術(shù)等有效手段，實現(xiàn)在電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化上與時代同行。

毫不夸張地說，華晨正在“內(nèi)外兼修”，重塑品質(zhì)。同時，祁玉民希望重新定義華晨，為它找到轉(zhuǎn)犁的新新坐標。

深化改革，轉(zhuǎn)型升級

關(guān)于“改”，祁玉民的“三字經(jīng)”是深改組、智改造、強改革。他認為，一方面應(yīng)該通過改善供給側(cè)結(jié)構(gòu)，深入推進國企改革等措施，強化并提升汽車業(yè)作為傳統(tǒng)制造業(yè)的龍頭地位；另一方面，以高科技推動經(jīng)濟“脫虛向?qū)崱保灾悄苤圃煲I(lǐng)制造業(yè)升級，最終延展并創(chuàng)新汽車業(yè)內(nèi)涵。

深改組。2017年，以沈陽高端裝備制造產(chǎn)業(yè)園、寶馬零部件工業(yè)園建設(shè)為契機，華晨與國際先進零部件企業(yè)以及歐洲最大的鐵路貨運公司開展多角度合作。以市場化運作完成上海申華資產(chǎn)重組、金杯汽車國有股權(quán)劃撥、折價購入金杯零部件公司股權(quán)、收購寶馬工業(yè)園股權(quán)資產(chǎn)等工作，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。

2018年1月13日，東方財富Choice數(shù)據(jù)中國上市公司市值500強榜單發(fā)布，華晨集團旗下香港上市公司華晨中國名列第122位，華晨中國總市值同比2016年凈增400億元，增長83.07%，其增速明顯高于行業(yè)平均水平。這標志著華晨集團高速增長的業(yè)績被資本市場高度認可。

通過一系列資本市場運作和大刀闊斧的改革措施，華晨開肩了產(chǎn)融結(jié)合的道路，創(chuàng)造了第一個僅用8億元注冊資金撬動發(fā)展了一個年銷售額1851億元、年利稅310億元的汽車企業(yè)。華晨中國的總市值由2009年集團增持時的22億港元劇增到2017年年底的1056億港元，增長了48倍。

智改造。隨著中國“智”造蓬勃興起，越來越多高科技智能化的中國產(chǎn)品引領(lǐng)著行業(yè)和時代變革。2015年9月，省領(lǐng)導考察華晨時表示，華晨集團作為省屬重點國有企業(yè)，要在企業(yè)智能化方面作標桿、樹典型，要按照省屬企業(yè)2025綱要去建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)制造智能化、服務(wù)智能化。致力于成為省屬國有企業(yè)實行“中國制造2025”的標桿企業(yè)，通過國際合作，使傳統(tǒng)工業(yè)技術(shù)實現(xiàn)了全面智能化升級。

2016年，華晨集團以智能制造為主攻方向，以全面自動化、智能化制造體系為開發(fā)目標，與寶馬集團及奧地利麥格納斯泰爾公司開展合作。近百位寶馬和麥格納專家從數(shù)字化工廠應(yīng)用、智能柔性化生產(chǎn)平臺建設(shè)、質(zhì)量管理、能源管理及回收再利用、零污染排放、智能物流及物料管理等方面進行研發(fā)展開攻關(guān)，以德國標準再造中國車，通過產(chǎn)品全過程的管理升級，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)品質(zhì)量升級。

經(jīng)過近一年的建設(shè)，2017年年初，華晨集團達到75%自動化率的全新智能工廠勝利竣工。憑借高智能、高柔性、高自動化等優(yōu)勢，華

晨集團智能工廠一舉摘得“中國最佳工廠”大獎，成為科爾尼最佳工廠項目進入中國以來首個獲獎的完全自主品牌工廠。

如今的華晨汽車已具備國內(nèi)領(lǐng)先的智能制造工廠優(yōu)良的整車造型和設(shè)計能力、樣車制造和整車匹配開發(fā)能力以及自主開發(fā)整車能力。全新的智能制造工廠更被列入了中國經(jīng)濟發(fā)展近五年來的標志性成就，成為惟一一家代表汽車企業(yè)登陸央視《輝煌中國》大型專題片的車企，集團品牌影響力不斷攀升。

在華晨的智能工廠里，東北老工業(yè)紀錄片中經(jīng)常出現(xiàn)的人聲鼎沸、揮汗如雨早已不見了蹤影，反倒是153臺機器人鱗次櫛比。數(shù)萬平米的廠房中工人寥寥，這間由著名工業(yè)機器人制造商德國KUKA、國內(nèi)頂尖機器人巨擘新松和華晨攜手打造的自動化工廠已經(jīng)達到國際領(lǐng)先水平。在焊接，沖壓，涂裝，總裝四大車間都有機器人手臂忙碌的景象，看似笨拙的機械手，運動起來異常靈活，可以輕松地穿過縫隙而且余量只有10毫米，精準度之高令人驚嘆。

據(jù)工作人員介紹，華晨汽車智能生產(chǎn)工廠自動化率已經(jīng)達到75%。不僅極大地提高了生產(chǎn)效率，也充分保障了產(chǎn)品的一致性和質(zhì)量。經(jīng)過持續(xù)的優(yōu)化和改進，單車生產(chǎn)周期縮短至105秒。

2017年12月，寬體智能SUV華晨中華V6在這個智能工廠誕生。憑借同級別無可匹敵的性能優(yōu)勢，上市僅一個月訂單已突破萬輛，迎來了一個漂亮的新年開門紅。當市場上大部分智能互聯(lián)車型還僅停留在初步應(yīng)用時，華晨中華V6已經(jīng)真正實現(xiàn)了人機智能互聯(lián)的實際應(yīng)用。

在推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，華晨集團堅持“走出去”和“走進去”并舉，重點布局伊朗、埃及、俄羅斯等“一帶一路”沿線海外市場，針對重點海外市場打造4至5個有競爭力的拳頭產(chǎn)品，建立具有核心競爭力的國際貿(mào)易團隊。如今，華晨海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍及非洲、中東、中南美、亞太等100余個國家和地區(qū)，經(jīng)銷商網(wǎng)點總數(shù)近400個。同時在俄羅斯、埃及設(shè)立分公司，在伊朗設(shè)立辦事處；在伊朗、埃及、俄羅斯、朝鮮、菲律賓5個國家建立海外KD工廠。

2017年華晨集團汽車出口躍居國內(nèi)自主品牌第二位，特別是以伊朗為代表的海外市場取得可喜成績，全年實現(xiàn)銷量5萬臺/套，同比增長54%，成為中國品牌轎車出口伊朗市場銷量冠軍，中華品牌已成為伊朗人民心中的“中國寶馬”。這是自主品牌在出口方面取得的少有的輝煌業(yè)績。

作為國企混改的試點單位，華晨集團在混合所有制改革方面同樣頗有建樹。據(jù)悉，華晨集團對新建的事業(yè)公司基本按照混合所有制經(jīng)營，對原有的存量業(yè)務(wù)進行混合所有制改革。通過引進民營企業(yè)和社會資本，華晨集團嘗試在符合條件的企業(yè)實施股權(quán)激勵，探索試行企業(yè)員工持股，有效實現(xiàn)管理層、員工持股與創(chuàng)造價值相匹配，相關(guān)改革工作已進入執(zhí)行階段。華晨專用車、華晨寶馬、華晨雷諾、金杯江森等一大批公司在混合所有制中得到了健康快速的發(fā)展。

創(chuàng)新三大模式

關(guān)于“創(chuàng)”，祁玉民的“三字經(jīng)”是創(chuàng)模式，即創(chuàng)新管理、商業(yè)、發(fā)展三大模式。

首先是創(chuàng)新管理模式。以黨的十九大精神和習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，華晨集團大力推進各項管理制度創(chuàng)新。

按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的原則，建立定位清晰、職責明確的“集團總部資本層一一產(chǎn)業(yè)平臺資產(chǎn)層一一所屬企業(yè)執(zhí)行層”三級架構(gòu)，進一步優(yōu)化管理體系，真正形成“產(chǎn)品跟著客戶走，企業(yè)圍繞市場轉(zhuǎn)、部門圍繞營銷轉(zhuǎn)”的經(jīng)營思路，并建立市場快速反應(yīng)機制，打造與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相適宜的流程體系，推進“以客戶為中心、以市場為導向”的戰(zhàn)略思想落地見效。

其次是創(chuàng)新商業(yè)模式。華晨集團著眼于未來的事業(yè)，通過尋找合作伙伴搭建合作平臺，確定盈利模式，形成一種全新的商業(yè)模式。牽手雷諾，是華晨集團開創(chuàng)商業(yè)模式的又一個“大動作”。

2017年12月15日，華晨中國與法國雷諾集團正式簽約，中方持股51%，法方持股49%，組建合資公司華晨雷諾金杯汽車有限公司。祁玉民在談判中始終堅持“五個必須”：第一，合資公司必須共同開發(fā)、經(jīng)營華晨自主品牌和雷諾品牌；第二，必須共享雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟技術(shù)和供應(yīng)商大平臺；第三，必須要有新能源技術(shù)；第四，必須成為中國輕型商務(wù)車的引領(lǐng)者而非跟隨者；第五，法人治理結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)中法共同治理、經(jīng)營和管理。

在轉(zhuǎn)型升級時代背景下，華晨與雷諾合資正是高質(zhì)量發(fā)展路徑的踐行與深化。此前，華晨集團不僅與德國寶馬共同在乘用車領(lǐng)域創(chuàng)造了華晨寶馬這一中國汽車工業(yè)對外合資合作的最成功典范，今天又與法國雷諾一起在汽車界樹立了國際商用車合作的新標桿，為中國汽車產(chǎn)業(yè)未來的創(chuàng)新發(fā)展提供了值得借鑒的新的發(fā)展模式。

國際合作如火如荼地展開，國內(nèi)發(fā)展也是一派欣欣向榮的景象。據(jù)悉，華晨集團將與東達集團在大連國家生態(tài)工業(yè)示范園區(qū)內(nèi)共同建設(shè)平行進口車基地和國內(nèi)廢舊車基地，總投資47億元。這個項目是國家特批的、享受白貿(mào)區(qū)政策的集國際貿(mào)易、循環(huán)經(jīng)濟、倉儲物流、改裝車特種車、制造服務(wù)業(yè)、新能源及汽車后市場等眾多項目為一體的大型、國際化的創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)園區(qū)，也是華晨集團規(guī)劃確定的六大增長點之一，在“十三五”期間預計累計銷售收入746.3億元，凈利潤22.7億元，上繳稅金13.6億元，對企業(yè)的整體發(fā)展將起到重要的支撐作用。

再次，創(chuàng)新發(fā)展模式。“任何一個產(chǎn)業(yè)、一個企業(yè)，要想發(fā)展一定要抓住牛鼻子，汽車企業(yè)的牛鼻子就三個：研發(fā)、品牌和資本。”祁玉民是這樣說的，也是這樣做的。華晨集團創(chuàng)造性地把品牌、研發(fā)和資本三大要素加以融合，構(gòu)建起獨特的發(fā)展模式，被業(yè)內(nèi)稱為獨具特色的“華晨模式”。

華晨集團近年來通過產(chǎn)融結(jié)合，充分利用資本杠桿，在資本市場成功演繹了資本創(chuàng)新的“神來之筆”，這不僅創(chuàng)造了業(yè)界的奇跡，同時也為“十二五”及未來企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供了有力的資金保障。

“十二五”、“十三五”期間，通過持續(xù)的資本運作產(chǎn)融結(jié)合，在香港資本市場以5億元人民幣增持的華晨中國股票，累計獲得超過150億元人民幣的收益，同時實現(xiàn)國有資產(chǎn)增值數(shù)百億元人民幣，為自主品牌的發(fā)展提供了充足的資金支持，實現(xiàn)了品牌、研發(fā)和資本的良性互動。

“我發(fā)展自主品牌，一定是兩個殺手锏，一個是合資合作，拿技術(shù)，誰批評我我都這么干，自主研發(fā)一定要跟合資合作融合在一起，第二個就是產(chǎn)融結(jié)合搞資本運作，為發(fā)展自主獲取資金。”面對質(zhì)疑，祁玉民曾不止一次對《汽車人》說。

在祁玉民看來，一個優(yōu)秀的掌門人、合格的掌門人，一定要符合幾個特點：第一個，要看到別人看不到的東西；第二，要干別人不敢干的事；第三，要干別人干不成的事。“搞企業(yè)的戰(zhàn)略和運營，對人思維的要求是不一樣的。”

到“十三五”末，華晨汽車將實現(xiàn)年營業(yè)收入超過2600億元，年利稅總額超過400億元的企業(yè)規(guī)模；在“非洲、西亞、中南美洲+東歐”等地建立海外生產(chǎn)基地，全面展開海外市場布局，實現(xiàn)出口占整車銷售20%以上的目標。同時，全面把握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、新能源技術(shù)以及汽車安全技術(shù)，全力提升集團旗下各公司在品牌力、產(chǎn)品力、營銷力層面的競爭力。

隨著“十三五”宏偉藍圖的打開，創(chuàng)新、綠色、發(fā)展的華晨汽車正漸露崢嶸。未來，華晨汽車還將繼續(xù)圍繞品牌、技術(shù)、規(guī)模效益三大目標，通過營銷創(chuàng)新、改革創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，全面優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)、營銷管理，提升產(chǎn)品品質(zhì)、深化品牌內(nèi)涵，以制造服務(wù)業(yè)為主，全力拓展汽車產(chǎn)業(yè)園、汽車拆解與零部件再制造、汽車后市場、資本運營等業(yè)務(wù)增長點，激發(fā)和增強企業(yè)動力、活力、競爭力，實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。

當前，從企業(yè)規(guī)模以及社會貢獻的角度來看，華晨集團無疑都是遼寧實體經(jīng)濟的代表性企業(yè)，目前，華晨集團是遼寧省屬經(jīng)營規(guī)模最大、上繳利稅最多的國有企業(yè)，員工規(guī)模已達5萬余人，在祁玉民主掌華晨期間，這家省屬企業(yè)更拉動省內(nèi)零配件配套企業(yè)200余家，拉動地方就業(yè)近25萬人。

將華晨集團打造成為遼寧省屬企業(yè)第一個進入世界500強的卓越汽車企業(yè)集團，這是祁玉民的近期目標。走過漫長的12年時光，祁玉民掌舵下的華晨成長之路充滿艱辛，心中的隱忍和苦衷也只有他自己知道。但無論有多少不易，他始終相信厚積薄發(fā)的力量。為此，他執(zhí)著，忙碌，甚至被誤解，但仍愈戰(zhàn)愈勇。