醫(yī)院內(nèi)涵發(fā)展路徑

中國公立醫(yī)院將面臨從規(guī)模型向內(nèi)涵型發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

“醫(yī)院發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)，游戲規(guī)則正在變化，發(fā)展理念和發(fā)展方式需要轉(zhuǎn)變?！?/p>

6月9日晚，在“第六屆中國市縣醫(yī)院論壇”的“新醫(yī)改下醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與效益增長途徑”分論壇上，九鼎醫(yī)院管理顧問機構(gòu)總經(jīng)理、醫(yī)院經(jīng)營管理網(wǎng)總裁黃中指出。

黃中：醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑

作為資深管理咨詢專家，他開門見山地指出國內(nèi)公立醫(yī)院發(fā)展面臨著五大政策轉(zhuǎn)型。

第一，健康中國戰(zhàn)略提出“以治病為中心”轉(zhuǎn)向“以健康為中心”，醫(yī)療機構(gòu)未來勢必要注重與基層合作。

第二，分級診療體系建設(shè)要求大醫(yī)院患者分流。而且，黃中特別指出，地級以上城市部分大型醫(yī)院門診量有所下滑，反而是縣級醫(yī)院就診量增長迅速。在他看來，這勢必推動各級醫(yī)院進一步注重技術(shù)水平提升和特色學(xué)科的建立。

第三，對醫(yī)院發(fā)展影響頗大的是醫(yī)?？刭M。目前，大部分地區(qū)都在進行總額控費，不再鼓勵規(guī)模增長。面對醫(yī)?？刭M帶來的問題，黃中建議，醫(yī)院預(yù)算業(yè)務(wù)目標分解到每個科室，與科室獎金掛鉤。

第四，醫(yī)改要求擠壓藥占比和耗材占比，管控日益趨嚴，收入結(jié)構(gòu)調(diào)整在即。黃中進一步指出，收入結(jié)構(gòu)調(diào)整的本質(zhì)是醫(yī)院業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也是學(xué)科規(guī)劃和學(xué)科建設(shè)的調(diào)整。醫(yī)院應(yīng)以工作量為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為重點、收入結(jié)構(gòu)調(diào)整為關(guān)鍵，以此促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第五，人工成本的不斷增加，成為醫(yī)院面臨的重大挑戰(zhàn)。政策環(huán)境抑制醫(yī)院收入持續(xù)快速增加，但是醫(yī)院要發(fā)展，人工成本必須增加。黃中指出，人工成本不能過度講求節(jié)約，不能損害員工價值，只能倒逼醫(yī)院管理者注重人力資源利用的效率。

醫(yī)院要長期發(fā)展，應(yīng)加強學(xué)科建設(shè)、新技術(shù)判斷、人才培養(yǎng)，積極解決下發(fā)獎金的問題。黃中補充。

在這樣的大背景下，黃中指出，中國公立醫(yī)院將面臨從規(guī)模型向內(nèi)涵型發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，醫(yī)院首先要明確“定位決定方向”。

在發(fā)展定位上，醫(yī)院首先要重視醫(yī)保政策與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，重視非醫(yī)保業(yè)務(wù)，如門急診、體檢、康復(fù)等業(yè)務(wù)；通過?？破放仆卣雇獾蒯t(yī)保；同時重視外科和內(nèi)科內(nèi)鏡業(yè)務(wù)；也要注重床位資源調(diào)整，醫(yī)保和市場資源調(diào)整。

“未來最重要的發(fā)展趨勢，在于提升附加值高的疑難危重疾病的診治水平，尤其是要注意縮短平均住院日。”黃中補充。

在定位明確以后，黃中進而指出，“內(nèi)部經(jīng)營是關(guān)鍵”，尤其是要“圍繞內(nèi)涵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整績效機制”，“圍繞高附加值疑難危重疾病業(yè)務(wù)的績效激勵是核心”。

他強調(diào)，“醫(yī)院要提升人力資源的價值，提升員工滿意度，為員工和患者提供更高的價值，從而提高醫(yī)院的競爭力”。

黃中進一步指出，“收入不能增長，人工成本越來越高，這給醫(yī)院學(xué)科帶頭人帶來的壓力越來越大。以學(xué)科帶頭人為關(guān)鍵的績效機制，既關(guān)乎醫(yī)院結(jié)余，也關(guān)乎醫(yī)院成本?！?/p>

外部經(jīng)營始終是內(nèi)部經(jīng)營的目的。黃中提醒，“全員營銷是前提，醫(yī)患關(guān)系是基礎(chǔ)”，“門急診業(yè)務(wù)的加強是基礎(chǔ)”。

黃中最后總結(jié)，醫(yī)院管理層要“基于員工滿意和患者滿意”，將“附加值高技術(shù)含量高的重點?？埔?guī)劃”“重點專科團隊建設(shè)與績效管理”“重點專科品牌營銷體系”整合形成業(yè)績提升計劃，最終“促進醫(yī)院發(fā)展”。

蔡輝勇：戰(zhàn)略績效管理改革

2014年，中信醫(yī)療集團和汕尾市政府達成合作協(xié)議，雙方同意對汕尾市人民醫(yī)院等三家醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)、醫(yī)療資源進行合作重組。汕尾市人民醫(yī)院開放床位500張，是市屬唯一的公立三級乙等綜合醫(yī)院，也是汕尾地區(qū)“120”急救指揮中心。2015年醫(yī)院完成改制，成為中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團有限公司旗下醫(yī)療機構(gòu)。

“2014年，醫(yī)院總收入1.83億元，支出1.86億元，當年虧損300萬元。而且，醫(yī)院總資產(chǎn)3.19億元，負債總額2.22億元，資產(chǎn)負債率超過90%。”院長蔡輝勇在會上點出醫(yī)院發(fā)展的困境。

2014年，手術(shù)收入僅占業(yè)務(wù)總收入的25%，員工整體獎金水平不高。而且，醫(yī)院需要規(guī)模擴張，簡單的收減支的考核模式并不適應(yīng)發(fā)展需要。

當時，醫(yī)院員工收入中，基本工資、津補貼、補貼、基礎(chǔ)性績效工資等固定部分約占82%，而獎勵性績效工資僅占18%左右。蔡輝勇表示，這種績效機制雖然穩(wěn)定性高，但激勵性不足，不利于提高員工的積極性。

而且，部分醫(yī)院甚至出現(xiàn)臨床科室獎金水平最低的局面。收入低于醫(yī)技科室和行政后勤科室的臨床一線人員，紛紛希望轉(zhuǎn)崗到行政后勤科室。這導(dǎo)致醫(yī)院績效文化的價值觀混亂。

績效文化是醫(yī)院文化的一個重要組成部分，是員工對待分配制度的一種價值觀與行為準則。

蔡輝勇還指出，以科主任為代表的核心人才激勵有限。一方面，由于醫(yī)院整體獎金水平不高，故實際科主任月獎金并不高，在待遇上不能很好地體現(xiàn)科主任的價值；另一方面，科室實際業(yè)績與科主任關(guān)聯(lián)度太高，導(dǎo)致醫(yī)院政策制度在科室執(zhí)行不到位。

面對這種局面，蔡輝勇和管理層需要打破僵局。管理層明確向全院提出要轉(zhuǎn)變績效文化，提出完善績效激勵機制，并根據(jù)醫(yī)院情況深入分析“績效管理變革的重點和難點”。

在具體實施階段，蔡輝勇指出，管理層通過調(diào)研、方案制定、測算、試運行、正式實施五個步驟來實行新的績效方案。

“調(diào)研是制定績效方案的前提、基礎(chǔ)和依據(jù)，只有真正結(jié)合醫(yī)院的實際，全面真實地了解情況后，才能制定出合理可行的績效方案?！辈梯x勇表示。

第二步是“方案制定”?！爸贫ǚ桨甘紫仁怯媱潱枰驮\量提升規(guī)劃，需要新技術(shù)相繼開展”，因為“績效計劃是前提”。

他指出，方案實施前，醫(yī)院根據(jù)近一年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和員工獎金水平，按照新績效方案進行測算。他進一步強調(diào)，“絕大部分員工的獎金水平不能降低，最大限度地降低績效管理方案實施的阻力；醫(yī)院效益增長時，員工獎金水平能夠相應(yīng)增長，以調(diào)動員工的積極性”。

測算完成以后，就是整體方案試運行，不斷調(diào)整；最后正式實施。蔡輝勇指出，“整個方案實施以后，醫(yī)院獎金增加3到4倍，科室骨干獎金提升尤為明顯?？剖抑魅为劷鹗强剖移骄劷鸬?.5倍；而且，科室主任的獎金由醫(yī)院財務(wù)科直接發(fā)放，不在科室。”

美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對員工激勵研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵，員工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%～30%；受到充分激勵，其潛力可以發(fā)揮至80%～90%。蔡輝勇補充說。

蔡輝勇表示：“如果醫(yī)院不能使一位員工更好地工作，那管理者可以找人替代他；但如果醫(yī)院不能讓大多數(shù)員工更好地工作，那管理者就必須要激勵他們”。

“醫(yī)院做績效管理改革的初衷，不僅僅是為了分獎金，而是作為醫(yī)院實現(xiàn)整體戰(zhàn)略提升的重要途徑。所以，績效管理改革總體的方向，應(yīng)圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略突破進行，實現(xiàn)醫(yī)院效益與員工獎金同步增長。”蔡輝勇強調(diào)。