淺談出版傳媒企業的成本控制

許傳奇

摘要：近年來，國內出版傳媒行業中的優秀企業，通過兼并、收購等手段不斷擴大規模并上市，在不斷地擴張規模、并購融合中，如何實現企業的內控建設，在集成化的驅使下，如何加強成本控制，如何在相對穩定的業務量下實現利潤的最大化、實現企業價值最大化、預防成本的過度起伏是很多出版傳媒上市企業必須要面對的問題。文章將運用目標成本管理及戰略成本管理等工具，對占據出版傳媒上市企業銷售額95%以上的出版發行板塊的成本做深入、細致地研究與分析，構建適應該類企業的成本控制模型。

關鍵詞：出版傳媒企業；成本控制模型

眾所周知，出版傳媒企業的上市，對我國文化產業的發展起到了極大的推動作用，做為國家文化陣地的出版傳媒企業由于歷史的原因，往往都存在成本控制的不足，原因多方面、復雜化，例如出版集團事業改企業后的管理經驗問題、出版與發行行業并購后的內部管理融合問題、企業規模化組織架構的重新設置問題等，這些問題最終反映的都是企業的成本不合理和資源的浪費，將出版發行板塊成本管理重新的理順，進行成本控制管理升級再造，是本文主要思考的問題。

一、出版傳媒企業成本的構成

（一）印刷外包帶來的附加成本

在出版傳媒企業為求上市規模擴張的過程中，往往并購的是下游企業，如并購圖書發行物流企業及圖書發行終端銷售書店等等，如此導致的弊端是上游的初始圖書生產成本無法得到最好的控制，如紙張、印刷等直接成本。

（二）市場銷售環節的成本加成

作為前端零售門店，在銷售過程中存在沒有相關制度約束的打折銷售，打折并不同時減少成本，一定程度上使得圖書最終的結轉成本變相加成，據統計行業內出版的圖書到最終銷售環節基本會被打折10%。

（三）外購圖書成本

外購圖書是出版傳媒企業除自行出版的圖書外對外采購的圖書，其成本與業務部門與供應商的談判價格有關。

（四）外購圖書產品的物流成本

傳統的發行環節存在物流成本的極大浪費，在外購圖書的配送中，集團會建立統一的配送中心，而配送中心目前的職能只是收貨配送中轉，大部分配送中心是將下級店的訂單從上游企業采購收貨后配送，實際上這里面存在著多樣的重復勞動成本。

（五）并購整合的人力資源成本

作為集團化管理的企業，并購上市為求達到規模，往往在人力資源的整合上存在整合成本，以及整合后組織架構不完善的人力資源浪費成本。

（六）庫存管理成本

作為流通行業，在庫存的控制上往往是存在難度的，原因是紙質圖書價值一般較高，圖書庫存管理不善會變相沖減企業的資金流，形成機會成本，同時往來退貨的物流成本也非常大。

二、影響出版傳媒企業成本控制因素的分析

（一） 職工對成本控制的思想意識不強

企業成本的控制需要與企業的全面預算想結合，而結合的過程需要全員參與，在每個環節都需要員工共同努力來完成，因此，以提高企業員工整體的責任意識、成本管控意識為第一要素，特別應該加強員工的培訓與學習，一方面是整個企業流程的學習，另一方面是具體可控成本降低理念的灌輸。

（二）成本控制制度不完善

管理制度的完備程度決定了企業成本控制的上限，做為傳統國有出版傳媒企業在新制度、新管理法則的應用上，往往存在著一定的滯后，對“成本”的概念比較模糊，隨之相關的管理制度無法跟得上企業的具體進程，究其根本原因是對企業成本的重視程度不夠，新制度與舊習慣的斗爭中，舊習慣往往戰勝新制度。

（三）成本控制的方法不到位

目前大部分出版傳媒企業對成本控制的方法是“基于經驗成本控制方法”及“基于歷史數據的成本控制方法”，而對“基于預算的目標成本控制”、“基于市場需要的目標成本控制”和“價值分析成本控制”的實踐研究不夠，導致成本控制方法落后不能跟隨時代發展，成本管理的方法總結有三點：科學、效率、現代。

（四）成本控制人員的崗位設置不合理

因為成本控制制度的不完善及人員架構的設置不合理，導致成本控制崗位職責不明確，具體崗位分工非常不清，在預算體系成本控制的執行中，無法按預定目標來完成。造成成本虛高，利潤無法實現最大化。

（五）前置設計、采購成本控制問題

傳統的出版行業往往對上游的成本控制觀念不夠，認同的只是核算成本，對起始的設計、采購環節的控制存在不足，導致在圖書出版前成本已經被限定，企業產品成本的源頭成本不能做到最低，無形中給企業增加了附加成本。

（六）成本、利潤中心的建設不夠

作為零售行業，成本中心、費用中心的建設，特別是集團內部利潤中心的劃分和建設存在很多問題，從終端銷售門店、物流中心到前端的出版公司，利潤中心建設的成敗往往決定著成本控制的有效性，而成本控制的力度的大小最終又反饋到利潤的實現，利潤中心的建設不到位帶來一系列的問題。

三、出版傳媒企業成本控制措施

企業具體的經營中一是要加強各管理層成本控制的思想意識、配合制定相關的管理制度。二是要注重方式方法和人員的崗位整體設計，分為事前控制、事中控制和事后控制三部分。

（一）事前控制

1.“成本控制模型”的價值鏈分析

結合出版傳媒企業目前存在問題，進行價值鏈分析，如表1。

2018年成本控制模型成本=2017年C1×（1+X1）+2017年C2×（1+X2）+2017年C3×（1+X3）+2017年C4×（1+X4）+ 2017年C5×（1+X5）+2017年C6×（1+X6）+2017年C7×（1+X7）

在公司總成本的基礎上，集團層面分類分項控制成本，建立多個具體成本中心，具體落實到投資中心，完成營業收入的基礎上，成本核算細化控制成本。公司層面，下達投資中心考核指標，分項到利潤中心的考核。

2.印刷外包生產成本的控制

上市公司規模化擴張成本控制，在資金充足、戰略組合有絕對優勢的情況下，可考上游收購，當前的出版傳媒企業多數下游收購完成了規模化上市，上游縱向收購控制住了原始成本，同時對上游企業多年合作的了解更為有利于企業的進一步發展。在上游收購不成熟的階段，可考慮合作降低成本，例如降低原材料紙張和油墨的價格，與印刷廠簽訂合同材料自行采購，同時考慮運用期貨、期權、遠期合同等套期保值工具維持原材料的價格在可控范圍內，最大化的壓縮圖書產品的初始成本。

3.人力資源成本實現集團內部統一

并購帶來的文化不統一、薪酬制度多樣，在企業運營過程中可以從文化統一做起，在集團內部建立統一的工資制度體系，體系的基礎是基本工資統一、福利制度統一，績效獎金按效益說話，多勞多得，獎懲嚴明；人力資源體系的建立必須與公司組織架構的改革實現統一，組織架構的完備程度，決定了薪酬制度改革的成敗，調動公司員工的積極性，排除不勞而獲的崗位設置，激勵制度與薪酬制度并行。

（二）事中控制

1.外購圖書成本的控制

外購圖書成本的控制需要從業務流程的各個環節做審核、監督，因外購圖書采購是純粹的業務行為，所以需要從采購初期的合同談判、合同簽訂、運輸成本等方面做好內部控制、內部審核、指標下達等等，配備相關的管理制度。

2.市場銷售加成成本的控制

根據公司戰略，每年設立打折銷售百分比，同時設立嚴格的考核制度，制度的建立與打折后銷售額上浮幅度、實現利潤掛鉤，取消無效打折，同時建立內部監督機制，打折必須多人簽字、顧客留電話定期抽查等方式，控制因打折帶來的成本加成問題，減少變相成本。

3.外購物流成本觀念的轉變

在當今物流業已進入成熟階段，傳統的物流配送中心可以縮小規模、與業務部門實現部門融合，在集團內建立樣本店、品種店供其他子公司挑選圖書，而配送環節不再實行二級配送，可直接由公司內部出版社或外部采購出版社直接發貨到所有內部公司，業務、配送為協調功能，原先的配送扣點作為利潤中心的做法完全可以直接廢除，將利潤直接轉嫁到下屬公司，在轉型過程中降低的不止是物流成本還有配送中心的人力成本。

4.庫存管理成本控制

作為傳統零售業，庫存成本的控制一直是出版傳媒企業長久以來談論的話題，在圖書庫存按年限分類，以五年為庫存期，每年設定固定比例，每年盤點庫存年限，日常管理分多個類別有專業柜長控制采購年限，及時調整庫存結構，考核與實際管理結合，同時以銷定存，拉動銷售，加速庫存周轉率，降低庫存管理成本。

（三）事后控制

1.完善考核機制的“投資中心”、“利潤中心”、“成本控制中心”

在出版傳媒企業內部，投資中心的設立往往是下屬“子公司”、“分公司”，因此對“投資中心”的考核機制往往比較完備，而對“利潤中心”的考核目前都存在不足，例如在一個集團化上市公司有40家子公司，制定目標一般會具體到“投資中心”層面，而40家子公司可能有300家門店，這300家門店可以作為300個利潤中心考核，管理具體到位、考核機制完善的情況下會大幅度降低公司的成本，實現利潤最大化；所以在考核“投資中心”的基礎上應該添加輔助指標，設立“利潤中心”考核制度，同時設立“成本中心”考核制度是絕對必要的。

2.ERP系統的建立與成本控制考核的融合

數字化的時代，ERP系統的上馬將更加有力的提升企業的成本管理水平和信息平臺的建設，創新成本控制管理模式，離不開大數據的支持，利用ERP數據手段做為操控平臺，會讓企業的成本控制管理經營更加游刃有余。

四、結語

成本控制決定著企業利潤的形成，在成熟階段企業的發展進程中，成本控制效果是企業管理層能力的最大體現，也是企業運營是否合理化的標桿。本文從出版傳媒企業成本控制的管控不足到不利因素分析，再到事前、事中、事后控制的具體措施，陳述了成本控制在企業運營中的重要性，主旨是使企業成本控制得力，使利潤最大化、企業價值最大化，成本控制與企業戰略的相互促進，成本控制與經營政策的相互匹配，成本控制與考核制度的相互融合，將無限拉動企業的進程。

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（作者單位：青島城市傳媒股份有限公司）