從獲客與駐客角度淺議法律顧問服務的演進

夏亮　許力先

摘 要 法律服務作為服務行業的一種，也應當遵循著客戶第一的市場規律。本文擬從經濟學中引出獲客概念，并擬制駐客概念，淺議這對概念對于法律顧問服務運作的影響及現存的矛盾，并最后做出演進的猜想。

關鍵詞 獲客 駐客 演進

作者簡介：夏亮、許力先，浙江六和律師事務所。

中圖分類號：D920.4 文獻標識碼：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2018.06.194

一、法律顧問服務的特性

顧問服務共性為剛性需求強烈。隨著市場經濟發展和法治觀念深入，律師從單純提供訴訟類服務發展到非訴訟領域，剛性需求已經產生。但從個性來看，訴訟類單客戶整體需求頻次不高，屬于較為典型的剛性低頻類產品。而法律顧問類服務的需求頻次較高，甚至一天內有數次需求，在法律服務中屬于剛性高頻類服務。

作為服務業，客戶的取得與保留理所當然地成為利益生成的核心內容。法律顧問服務運作的核心應當圍繞著獲取客戶與保留客戶展開，即——獲客與駐客（以下同時出現時稱為“雙客”）：

（一）獲客要素

獲客，顧名思義，即獲取客戶，是指企業在吸引潛在客戶轉變為實際購買者這一過程中所運用的策略和方法。具體包含以下：

1.獲客成本。獲客成本借用網貸之家的概念，指企業開發一個顧客所付出的成本。包括吸引客戶，向客戶銷售、服務客戶及保留客戶而花費的各類資源，涵蓋宣傳促銷、經營、計劃、服務等。

就律所而言同樣適用獲客成本分析。顧問單位獲取的第一步就是建立切入口，迅速進入客戶選擇視界；第二步是脫穎而出，將潛在客戶轉化為現實客戶，反向就是排除競爭者；以上均會產生損耗，具體成本種類可以廣告、設計、講座、公益、讓利、辦公損耗以及隱性分攤到律師身上的招待、會務等內容，核心成本仍是時間。

同時部分類型獲客成本帶有雙面屬性，即在該成本表現出的現實載體沒有得到相應正面評價時，就會產生負面效應，從而變相使競爭對手的獲客成本削減或是其獲客成本的回饋增值，甚至增加同類別下一次獲客成本的投入，如失敗的講座、不符事實的宣傳、過度的顧問合同競價讓利等。也有部分獲客成本帶有特殊消耗模式的屬性，最典型如律所品牌，客觀上講單次獲客成本為零，不過一旦出現負面評價，則獲客成本難以測算。

2.獲客渠道。獲客渠道是投放獲客成本的路徑，具體可以表現為：

（1） 宣傳路徑：宣傳手冊、專著、講座、媒體等。

（2） 中介路徑：第三方推廣、客戶介紹、同行推介等。

（3）競標路徑：通過專門的招投標程序獲取客戶，常見于政府、國企等客戶群。

（4） 服務路徑：通過既有的服務將客戶成功轉化，如咨詢、訴訟、公益等。

獲客渠道負責執行的專門人士，可稱之為渠道節點。相較于其他行業，律所的渠道節點帶有明顯的同質化，即律師本身背負節點功能，于采集信息、釋放信息、整合信息等全方面承擔，鮮有律所專門聘請專業團隊打造獲客渠道，這也是現階段主流律所本身結構的自由性所決定的。

3.獲客能力。獲客能力是將前期培育的意向客戶轉化為實際客戶的能力。以律所而言，獲客能力表現于客戶接觸中的感性層面——契合度，以及客服服務規劃中展現的理性層面——專業性。

（1）契合度是軟實力，即與客戶接觸的具體律師所變現出來的氣質、談吐、認知、反應等綜合素質，沒有哪個律師能在所有客戶面前具備絕對統治力，因為客戶遴選服務的主體或為總裁，或為法務，或為人事經理甚至普通員工。每個人氣質、性格的不同導致了客戶體驗度的天差地別，所以指派相性合適的律師對接客戶是律所的課題之一。

（2）專業性是硬指標，不管何種顧問，具備與之匹配的專業法律知識是必備要素。依據客戶的分類，專業性存在廣度和深度的不同標準，存在共性和個性的不同要求。故而，未來法律顧問服務的發展會進一步極致細分，又會在共性方面極致統一。

（二）駐客要素

在部分場景中，獲客的概念也會包含客戶的保留運營板塊，但究其根本意義，保留與獲取還是有明顯區別的，借用互聯網產業常用的概念類似為注冊用戶和活躍用戶。

筆者將保留活躍客戶作為一個單獨概念另立篇章，并以駐客命名，意義界定為通過專業的法律顧問服務以及良好的客戶體驗來使得客戶重復購買服務，以最終達成長久駐留目的的系列工作。其主要包含以下方面：

1.駐客成本。駐客成本是律所在獲得客戶后未繼續保持合作關系所付出的成本，包括為服務客戶、維護客戶、引導客戶等所產生的各種資源損耗。其表現形式與獲客成本有共通之處。

但不同于獲客成本的是，駐客成本具備核算可能性，即律所可以結合人員、時間、難易、收費、聲譽等來核算駐客投入的可行性，鑒于律所內部業務流轉的自由度，也可以在對接律師核算評價較低時通過合作、轉移等形式繼續保有客戶。

2.駐客能力。駐客是目的，為了達成這一目標，除了必要的維護之外，不停地學習發展以應對客戶不斷深化的需求是客戶駐留的核心。對應獲客能力而言，除了需要“契合度”與“專業性”外，還需夯實以下能力：

（1）恒一性。恒一性不是固化，而是服務內容能夠保持標準乃至提升。客戶成功轉化后，實際服務期內的法律服務如果不能達到轉化前的展示或承諾，那將極易流失客戶，導致經濟收益損失以及更嚴重的品牌價值損耗。目前有律所采用刀尖突破、刀柄穩流的措施，即以最具名氣、水平或資源的律師獲取客戶后，轉而由團隊合作律師甚至助理代勞常規服務，偶爾選擇性介入。鑒于個人精力的局限性，以精銳奪取客戶不失為最高效手段，但就客戶體驗而言將缺失恒一性。

（2）自我迭代。所有的產品都不會一成不變，法律服務亦然，雖然在形式上常規的法律服務仍表現為合同擬定、風險提示、協助決策、出庭應訴等，但隨著法律法規、政策環境的變化，服務內容若不自我更新迭代，則將迅速流失客戶。

3.駐客風險。客戶保有度是考量駐客成功與否的標準，在駐客行為的進行過程中主要存在兩種失敗模型：

（1）客戶轉移：因競爭對手、自身服務、決策層變更等原因產生的客戶流失。部分律所會采取極大化擴展客戶源來淡化客戶流失，通過低價跑量等行為獲取客戶，并以短周期流失為預判。即所謂高流量低活躍，但可能產生體驗低下與品牌價值破碎的負面效果。

（2）律師轉移：因為對接律師換所帶來的客戶流失。法律服務最終落實到人，駐客成功需要客戶對對接律師的充分認可，與此同時也會形成客戶對對接律師的依賴度和信任感，當該律師出現轉所意向時，駐客風險也就拉伸到了最高位。

二、在獲客與駐客中現有的矛盾

在前文闡述過程中，筆者已經注意到一些獲客與駐客中難以調和的矛盾，在此做如下梳理，以便在后一章節中提出解決猜想：

（一）行業競爭產生的成本提升

市場行為導致行業競爭必然存在。法律服務從業者不斷擴充但其培訓具有局限性，而本科課程設置和考試側重面的取舍使得相當部分從業者在正式執業時，只具備最基礎能力，而對于與金融、資本等伴生類的板塊則會因為關聯專業能力不足而力不從心，進而產生傳統業務集中耕作的現象，導致相應成本提升。

另一方面，相對收益較高的領域，也會出現讓利、降價等不利于市場發展的行為來獲客，這也間接導致了行業獲客成本和駐客成本的普遍提升。

（二）品牌化與個人印記的抗沖

律師會利用律所的品牌效應拓展業務，但在駐客階段，為了維護客戶，律師必須持續展現專業性、高配和的一面，這在樹立律所形象的同時也增加了客戶好感度，一旦發生律師轉所，客戶流失的風險也隨之提升。這也是律所刻意打造品牌化，而律師更傾向服務過程中提升個人評價的矛盾所在。品牌化與個人印記，這在穩定期內并不存在矛盾，但在人員遷移時伴生的客戶流失問題則無法回避。

（三）服務潰點的存在

當蘋果出現一個腐爛點，人們通常會拒絕購入該蘋果，理由很簡單，爛了一個點說明整體開始不好了，這不能歸為以偏概全，而是人們面對不良瑕疵時的慣性思維，法律服務中亦然，筆者稱之為“潰點”——因為潰爛而導致潰敗的點。

法律顧問服務涉及方方面面，幾乎每個部門都需要和顧問律師接觸，對接律師如若不能全面掌控客戶所需，服務過程將出現紕漏，潰點將隨之產生，進而導致否定評價，乃至流失客戶。以下情況，筆者以為均可成為潰點：

1.訴訟失敗。

2.合同修改中出現重大錯誤。

3.法律意見提供錯誤。

4.響應速度延遲。

5.決策時法律支持不足。

6.損害客戶利益的行為。

7.不守時等其他足以讓客戶反感之情形。

（四）團隊合作的工作和利益分配機制

基于法律服務的非標性特征，律師群體的高智商，律師思維的活躍程度，工作分配和利益分配往往又是最難的事項。不論獲客還是駐客，在團隊成員具備合格要件的前提下，團隊化相較于單兵作戰，都是更優選項，但如何設定工作和利益分配機制，始終是每個團隊的難題。不過無論采用何種團隊制度，挑選合適的團隊成員均為重中之重。

三、獲客與駐客的演進猜想

雖然企業法律顧問這項職業資格考試隨著國務院印發《關于取消和調整一批行政審批項目等事項的決定》壽終正寢，但律師業早已將企業法律顧問推進到不可或缺的高度。隨著《關于推行法律顧問制度和公職律師公司律師制度的意見》的發布以及部分群體財富的迅速膨脹，政、企、人三維度客體對于法律顧問的需求也日益擴大。

面對法律顧問服務需求的增長，服務本身需要傳承和創新，傳承經驗證有效的優點，創新值得推行的亮點，即“守”和“揚”，筆者以為可以整合為演進，并做以下淺顯猜想：

（一）三新開啟與嘗試

1.新技術。隨著科技發展，雙客成本將向線上運作進一步傾斜。除了律所網站構架、律師自媒體運營等，必然會有各種技術、產品來銜接律所內部工作，開展雙客工作，律師需要仔細甄別并慎重選擇最適合自身的服務體系。

2.新領域。獲客端會自然地開發服務內容，正如駐客端天生會對攻占領域筑起防線。律師需要有放棄傳統陣地，擁抱新興領域的勇氣與實力，并能以聚焦+突破的模式攻占藍海。新領域的產生是多種多樣的，筆者以為，所謂新也不是單一指從未出現，而是泛指興起、被抬升到重點或自沉寂領域被激活，諸如：

（1）政策導向：“一帶一路”偉大方略將極大促進海外市場的獲客投入。

（2）新技術產生：“互聯網”時代革新了多板塊的知識結構，給知識產權、不正當競爭、公司治理等等領域開設了新課題，接下去的“物聯網”時代更加值得期待。

（3）財富結構變化：如房地產蓬勃發展使地產律師業務欣欣向榮，通過房地產累積財富的人群又會考慮財富傳承問題，家事律師和投資律師的用武之地已經展現。

3.新理念。更多跨界領域中或新銳、或持重、或跳躍的理念將進一步滲透法律顧問服務。比如：

（1） 新銳如區塊鏈。它是計算機領域的新技術，指運用分布式數據存儲、點對點傳輸、共識機制、加密算法等計算機技術的新型應用模式。本質是去中心化，但并不代表無中心化，而是由節點來選擇中心。以顧問服務為例，傳統一師帶多徒的團隊架構就是典型的中心化模式，因為知識面具備重疊性但權威度又存在巨大落差，顧問服務過程中客戶會不自覺的依賴中心。問題若匯總至中心處理，則節點淪為傳話員，中心將不堪重負，難以開展新的獲客之旅；若中心拋開終端責任，將權責下放至節點，則駐客端將出現負面評價，甚至出現潰點。

筆者以為理想的團隊架構應是每個成員都有各自負責的板塊，都有獨當一面的知識構成和專業能力，并且通過每個節點特色去匹配客戶需求，每次不同需求將會產生不同服務中心，也可以演化出宣傳端、技術端、聯絡端等獨立于專業化外的職能型節點，甚至導入會計師、稅務師、建筑師等專業化節點。

（2） 持重如輪作。輪作本是農業領域的概念，指在同一塊田地上，有順序地在季節間或年間輪換種植不同的作物或復種組合的種植方式。于法律顧問服務的雙客而言，其借鑒意義在于整合獲客與駐客的重復區域，達到高效的目的。

比如顧問培訓，不同客戶可能提出不同需求，如對其一一響應將極大消耗時間成本和人力成本，完全可以用集群化培訓取而代之。筆者以為，培訓最重要的一環就是立項，在與客戶充分溝通后，匯總所有需求，事先預備好課程安排，依照選題按周期授課，如設定網絡犯罪月、合同條款月等專項服務月，可以批量化響應客戶培訓需求，而不是出現問題再亡羊補牢。

（3）跳躍如期權。這一金融領域的概念也可被導入雙客端口運行。期權作為選擇權，將充分給予合作方以一同成長的期望值，不排除部分具有前瞻性的律師在認可客戶的發展前景后，以減免費用來獲得期權的模式開展雙客運作，以可以承受的成本支出來博取未來可能的巨大利益。但是鑒于現行的規定，無法落實開展，但筆者以為，如若準許相應的收費制度，也將促成律師進入法律合伙人角色的浪潮。

另外諸如CRM（客戶關系管理）、KPI（關鍵績效指標）等其他行業的精華理念也會流入法律顧問服務的思考中去，法律終究是貫通其他學科、規制其他學科的樞紐學科。

（二） 律所特點多元化的打造

以法律顧問服務為基礎的律所將發展出多元化的特點，沒有哪種律所結構能成為最優項，只有決策層根據自身能力和業務環境，將律所打造成最合適的形態，以匹配其預計提供的法律顧問服務。

1.極端專業化。客戶與服務者，這是始終雙向選擇的，律師在獲客的同時也在進行著篩選，剔除掉與自身能力或專業不匹配的客戶，這種篩選也是律所極端專業化發展的常態。部分律所會將自身定位為專業所，即專門從事某種業務的事務所，潛移默化地強化了該專業領域在客戶眼中的權威性。遴選出愿意為專業買單的客戶，意味著放棄著部分服務市場，也意味著集中優勢資源，在降低獲客成本的同時優化品牌效應。

2.律所聯盟化。承接專業化話題，律所為專業定位割舍掉部分業務十分可惜，于是就有了戰略聯盟出現的空間，比如刑事所與綜合所的業務對流協議，比如知識產權所與商標代理機構的戰略合作，不同專業領域乃至不同行業的聯合，將會泛化式的出現。

3.內部壁壘化。延續前述聯盟化話題，在數百人以上的母艦式大所乃至分所遍布全國的艦群式規模化所中法律顧問的服務通常是最大比例的業務板塊，服務過程中將會因為團隊化和專業化問題形成割據式壁壘，即不同專業團隊在嘗試、甄別、遴選后形成固定的合作搭檔來極大限度降低獲客成本。各自團隊中話語權持有者在逐步吸收、兼并部分無法負擔獲客成本的律師后，就會形成團隊間的固定對話，中心律師提供獲客平臺來獲取節點律師的駐客成本，節點律師供應可承受的雙客成本來達成獲客成本的極大節約。這種壁壘化發展的進階就會向公司制靠攏，中心律師和節點律師各自也將做好轉化為股東和員工的準備。

4.公司制、合伙制的各自深化。順應前述話題，公司制與合伙制的分野涇渭分明，但筆者以為并不能區分孰優孰劣，也不能確定哪一種制度是律師業的發展方向。律所決策層會順應實際需求選擇最合適的模式。以公司制為例，資源整合劃一，于雙客端都可以更高效地形成相應部門，促進雙客成本的降低；以合伙制為例，人本位的自由度設定更契合愿意自由安排雙客各項配置的律師。兩種制度都有各自深化發展以及互相交融的必要和空間。

5.個體伴生化。除卻前述特點，一類固定伴生于某個或某幾個特定客戶的律所也會更多出現。對于部分優質客戶，律所期待其成長性，也愿意投入固定成本來伴隨其成長，但其自身自由度的需求以及客戶供給的不完備，要求律所必須承接其他業務以持續發展，這就會出現以客養客型的律所，它們時刻準備著客戶爆發式成功所帶來的轉型契機。

綜合以上情形可見，專業化發展作為時代洪流以無法避免，筆者認為“專業介入服務”具備了可操作性，即各個部門預先設置介入價格，由部門負責人針對各自需求的不同專業領域向各個“服務提供方”購買服務。如，房產部購入一年期的勞動部服務，由業務收入中的部分作為勞動部的介入對價，勞動部則在合作期內提供專業的服務意見，協助房產部處理該方面爭議。各部門之間可以交叉合作，駐客成本實際也在事務所內部流轉。

（三）顧問服務的產品化

筆者曾考慮如何高效地執行雙客，得出的答案是服務產品化，最近圈內熱推的名品工程也印證此點。

1.產品可視化。在獲客端切入的第一印象必須以視覺打造，快餐化的社會節奏沒有留給我們娓娓道來的時間，產品必須以細致直觀的圖表、簡潔明了的文字以及特色鮮明的包裝來呈現。律師可以尋求專業技術人員協作，或自行設計版面結構，將產品具象化投影到宣傳資料之上，在通過獲客期后，將可視化的重點再行擴充成對應的各色文本，以供駐客之用。可視化同時必須保持進化迭代，新生法律事務需要不斷添加整合到固有產品中。

2.產品模塊化。沒有模塊化就沒有高效分工，就沒有團隊策應，就沒有特色呈現。法律顧問服務不能自行聚焦嫻熟板塊或閹割生疏板塊，只能對應客戶的需求照單全收，否則將出現潰點、競爭對手甚至共生對手，屆時想扳回一城將付出更多的駐客成本。

3.產品明細化。產品展示中僅僅向客戶宣稱能改合同，接受咨詢是難以達到客戶的預期效果的，產品應當向客戶展示團隊服務覆蓋哪些領域、具體領域包含哪些流程、具體流程中存有哪些工作、具體工作是如何操作的。只有讓客戶了解越細致，才能讓客戶評價越深入，含混不清的服務模式能稍稍降低自身的時間成本，但是也變相大幅拉升了駐客成本。

四、結語

筆者以為，法律服務的本質是人的個性化加載于法律本身的共性化之上，所產生的提供服務者與具體受眾的互動。獲客與駐客的各種要素互相影響平衡后形成了一些固有的困境和矛盾，但是發展的眼光之下，法律顧問服務的提供者也積累了大量的服務經驗并嘗試著未知的服務模式，筆者堅信，深刻挖掘并傳承值得守護的部分，勤奮開發并創新值得探索的部分，充分考量獲客端與駐客端的各種變化，法律顧問服務也能朝著演進的方向持續迸發出新的活力。

參考文獻：

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