優化學校治理結構 從管理走向治理
——江津區珞璜小學校優化學校內部治理結構探索

□文/重慶市江津區珞璜小學校 廖家貴

優化內部治理結構，是從學校管理走向學校治理的必由之路，是為提升學校辦學氣質和品位、實現“立德樹人”根本任務的關鍵抓手。江津區珞璜小學校在優化內部治理結構方面做了一些探索。

一、珞璜小學傳統的內部管理模式

這是珞璜小學傳統的內部管理結構模式圖：

珞璜小學的傳統管理架構，是基于“以上率下”“單向管理”的理念為中心來設計的，學校決策機構是校長主持下的校長辦公會，其目標是保證學校的行政管理效率和運行穩定，實現校長的辦學思想。如果學校僅僅維持日常的上傳下達和按部就班從事教育教學工作，這種機制尚可勉力運行。但在當前教育治理理念下，這種模式的弊端不斷凸顯：一是造成學校辦學封閉化。社會資源無法參與學校建設，社會力量無法參與學校的管理和監督。二是造成學校管理集權化。在外部監督力量不到位、內部監督機制不健全的情況下，容易發生決策失誤或朝令夕改的現象，也容易造成廉政風險。三是造成文化建設的隨意性。無章程約束和集體決策機制保障，學校文化和特色定位會隨校長變動而變動，不利于學校文化的相對穩定。

二、優化學校內部治理結構實踐探索

正所謂學校治理無多路，優化結構正當時。為了避免辦學走更多的彎路，珞璜小學開始了自己的探索。

探索一：構建學校利益共同體，創建校務委員會

依據學校章程，珞璜小學校務委員會由學校領導、教職工、家長、社區、企業代表和社會賢達人士等利益共同體組成。校務委員會每年度召開兩次以上會議，聽取學校的工作報告，對學校的戰略規劃、章程的制定和修改等重大事項進行審議和決策。

在校務委員會中，校長依然處于學校的中心位置，但校長要改變依靠個人力量、個人魅力推進工作的習慣，成為校務委員會決策的忠實執行人。而學校的決策機構，則由校長辦公會變為校務委員會。

多方利益主體組成的校務委員會，形成的決策更加多元、民主、科學、智慧，更能呈現珞璜小學“文化玉石，溫潤未來”的辦學價值，為培養向上向善的師生群體打下了良好的組織基礎。

探索二：改革內部組織架構，設立服務保障和課程建設兩大中心

校務委員會的決策需要校長及其領導下的學校內設機構去執行。學校的辦學價值、辦學目標、辦學文化、共同愿景等，需要校長帶領全體教職員工去建構。學校的可持續發展需要一個與時俱進，開拓創新、充滿朝氣的內設機構去推進。

由于以前很長一段時間學校辦學自主權的欠缺，珞璜小學面臨中層干部“能上不能下”的窘迫境地。其中的部分中層干部，隨著年歲的增長，意與日去，遂成枯落，對教育教學改革不再熱心，思想也逐漸固化，嚴重影響了學校的自我革新和發展。

經過不斷實踐與嘗試，珞璜小學最終通過弱化部分中層管理部門的職能來解決了這一頑疾。學校把弱化后的中層管理部門統一為服務保障中心，主要任務是處理學校日常工作和完成上級布置的硬性任務。

在服務保障中心之外，珞璜小學設立了課程建設中心，直接由教學副校長負責管理。依據章程中關于“珞璜小學以玉石為主題文化，溫潤為辦學理念，孝雅新為辦學特色”的描述。學校在課程建設中心下設立了特色文化推進組、琢玉坊學術研究組、潤玉課程踐行組。特色文化推進組負責研究孝、雅、新特色文化；琢玉坊學術研究組負責研究潤玉課堂的構建；潤玉課程踐行組負責推廣以上兩個項目組形成的研究成果，并將實踐成效和存在的問題反饋回以上兩組。三個項目組的最終目標就是要構建起珞璜小學“潤玉課程文化體系” 。

原來的各內設機構的相關職責、制度、辦事程序、自我調整機制等，顯然不再適應調整后的崗位，學校依據章程，按相關程序，對新崗位的職權利以制度的形式進行了重新界定。

探索三：建立多元的監督、評價系統

依據章程，珞璜小學建立了由支部、教代會、工會、家委會、社區委員會組成的監督系統，對校長及其帶領下的內部機構是否依法治校、依章程辦學進行監督。

同時也通過以上機構并逐步引入相應的教育評估機構對校長及其帶領下的內部機構的辦學成效進行評價。評價的結果反饋回校務委員會，有利于學校文化、課程等的再構建和持續發展。

這其中，教代會代表著教職工的切身利益，它的監督和評價尤為重要，所以，依據章程，學校不僅建設了科學、有效的教代會民主監督、民主管理、民主評價保障制度，而且還細化了教代會的審議程序、監督范圍、評價方式等，激發教職工參與學校管理、監督、評價的熱情。

珞璜小學優化后的內部治理結構如下：

通過以上探索和實踐，珞璜小學校相互配合，相互制衡的內部治理機構日趨完善，學校權力機制高效運行，教師、家長、社會反響良好，學校重新煥發了生機?！?/p>