關于煤礦企業內部控制制度的思考

張燁

摘要：隨著我國經濟在不斷的發展，我國現代企業制度已經建立，企業內部控制制度逐漸成為現代煤礦企業管理的重點，健全內部控制制度一方面能夠保護煤礦企業自身的良性運轉，另一方面能夠適應我國社會主義市場經濟的需要。本文從轉變對內部控制制度的認識，建立健全煤礦企業內部控制制度體系等方面提出完善我國煤礦企業內部控制制度的對策。

關鍵詞：煤礦企業；內部控制；建議

引言

進入“十三五”以來，國有企業改革進入實質階段，隨著經濟發展速度的放緩，資源型行業，尤其是煤礦企業面臨著更為嚴峻的考驗：諸如供給側改革、煤炭鋼鐵行業去產能、國家環保標準提高等等。如何提升企業管理水平，是每個煤礦企業面臨生死存亡的實際問題。企業內部控制是對企業進行的全方位監管，從企業生產經營過程中的方方面面來加強企業管理。

一、提高對煤礦企業內部控制制度的認識

（一）有助于維護資產安全

煤礦企業涉及到資產的購買、管理、貯存等多個環節，任何一點疏漏都會引起資產的外流，給企業帶來巨大的經濟損失。通過強化煤礦企業內部控制制度，完善管理，防止出現浪費現象和以權謀私的問題。

（二）有助于提高企業的經營效率

內部控制是指對企業經營、管理、生產實施的全方位管控，強化煤礦企業的監管，制定健全的內部控制制度，遵循制衡性原則，可以對合理設置企業的部門、劃分好各自的權責，落實崗位責任制，確保企業正常運轉，提高經濟效率起到積極的作用。

二、我國煤礦企業內部控制制度的現狀

（一）公司法人治理結構不合理

我國煤礦企業在改制以前大部分屬于國有企業，企業自身沒有經營自主權，煤礦的生產、銷售、利潤分配都由國家通過政策和文件形式控制，經過國有企業改制以后，國家歸還給企業部分的經營自主權，企業內部也設立了董事會、監事會，并且企業日常運作由董事會聘任經理來管理，但是，經理也只是董事會的“傀儡”，因為由國家委派的董事會組成人員占到全體董事會成員的過半，投票表決出的經理人選、重大事項的決定仍是由國家控制的董事會所操控。監事會組成人員也是由國家委派大半，從公司員工中只選出一到兩名，監管職權根本無法正常發揮。

（二）內部控制制度不完善

煤礦企業實行公司制后，規范了企業內部的職務授權、職責劃分、義務承擔機制。由于慣性依賴的作用，煤礦企業在剛剛由國有性質轉制成股份制或者有限責任制后，在組織機構控制、預算、授權批準、風險承擔等重要環節上，并沒有沒有形成投資與管理的真正分離，相互聯系、相互制約、相互監督的內部控制機制也沒有真正建立起來。為了節約成本，很多煤礦企業用內部財務制度來代替內部控制制度，造成財產管理沒干好，人員和公司管理也落后的局面，使企業內部控制制度背離了設立的初衷。

（三）缺乏正確的企業內部控制認識

控制是管理者對所認識的風險的一種規避，保證企業目標的實現。在現實中，煤礦企業對控制活動認識錯誤，不知道什么是控制，對內部控制的各項規范及職務分工的更是一無所知。煤礦企業管理層認識出現偏差，認為現代企業管理制度中的各項權力過于分散，不利于企業的經營效率的提高，要取消現代企業管理制度中的內部控制度，回歸以前的廠長經理制。

三、完善煤礦企業內部控制制度的對策

（一）完善建立內部控制制度

首先，要確定內部控制部門，可以根據需要成立內部控制專職機構（崗位），專門負責內部控制在企業內部各部門間的組織協調和日常性事務工作。其次明確組織架構設計環節的關鍵控制點及控制措施，如董監高的職責權限，企業三權分離，形成制衡，對企業發展戰略及業務層面進行控制。最后要改進、完善各項控制制度，要涵蓋煤礦企業管理的各個環節，構成一個完整閉環的內部控制制度體系。

（二）強化全面預算管理控制

全面預算管理是企業內部控制實現控制目標的重要手段，煤炭行業要針對預算管理的關鍵控制點制定控制措施，達到提高企業經濟效益的目的。我認為關鍵控制點有以下幾點：（1）將生產過程主要環節作為全面預算管理的重點，對各項生產工藝流程給予定額化，標準化，例如掘進施工，對材料、電費、工資、修理均有相應標準值。（2）從費用型預算向資金型預算轉變，從結算上對各項工作進行控制，單純的以利潤為指標的考核，不能夠全面涵蓋企業綜合能力水平，容易造成只顧眼前利益，不顧企業長遠發展的現象，資金型的預算指標能夠較為科學的反映企業真實管理水平。

（三）規范法人治理結構，注重內部控制建設

現代產權機制是投資與管理相分離的體制，能夠賦予企業更大的經營自主權，投資人投入資金成為煤礦企業股東，享有分紅、參加股東大會等權利，股東代表成立董事會；企業的正常管理權限交由專門設立的公司管理層的經理進行管理，董事會聯系著公司管理層和所有者，而且處于企業內部治理結構的核心。但是多數煤礦企業仍沒有設立董事會，仍然沿用國有企業傳統的廠長經理負責制的領導體制。通過深化企業產權制度改革，改善公司內部控制環境，將企業最高管理者行使權力納入企業內部控制的范圍，成立董事會并委派獨立于企業經理層的董事長，承擔起聯系所有者和經理層的職責，有條件的成立監督機構，也即監事會，以形成由董事會，監事會，管理層等三駕馬車組成的相互制約的以董事會為核心的企業內部治理結構。對此，首先，要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，股東會執掌重大決策權；董事會執掌決策權、經理層執掌管理權、監事會執掌監督權，三者各司其職，相互制約。其次，要按照現代企業制度的要求，重點監督經理層的權力行使，使經理層不得逾越自身管理權限。

結語

總而言之，資源型行業競爭面臨全球化的影響，煤炭行業產能過剩的大背景下，企業的核心競爭力就是成本，因此煤礦企業必須轉變固有思想，清醒的認識到內部控制制度對企業提高核心競爭力的重要性。在經營過程中落實全面管控，關注重要業務事項和高風險領域，落實和完善相關制度，規范法人治理結構，提高經營效率，確保企業可持續發展。

參考文獻：

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