高速公路運營績效管理及優化路徑研究

韋堅

摘 要 績效管理是推進戰略實施、確保目標實現、落實理念的一種工具，是高速公路運營管理中的重要組成部分。本文針對目前高速公路運營績效管理體系中存在的問題，提出樹立科學的績效觀、加強績效管理技能培訓與宣傳工作，建立科學的績效考核體系、評價體系以及鼓勵全員參與等以扎實推進績效管理工作的有效開展。

關鍵詞 南寧公司 績效管理 優化路徑

一、研究緣起

隨著我國高速公路建設的不斷發展和高速公路里程的不斷增加，高速公路運營管理的難度也不斷提升。績效管理作為現代企業管理的重要組成部分，不僅能夠激發員工潛能、促進員工加強自我管理，同時還能合理配置人力資源，降低管理成本，提高經濟效益，并且通過全員參與逐步達到全員提高、科學管理和加快公司發展的目的。

如何在高速公路運營管理企業建立和推行績效管理模式，是目前高速公路行業和學術界研究的一個熱點問題。一些研究者認為，卓越績效管理必須樹立系統化的管理目標，加強數據收集的準確性與科學性，充分發揮核心績效管理價值觀的作用，還要樹立以人為本的人力資源管理理念；[1]有學者指出，績效管理是區別于其他管理模式的一種特殊管理活動，需要有力的制度支撐方可確保考核工作的有效性和連續性；[2]也有學者從考核標準制定的角度，提出高速公路運營公司應靈活制定績效考核的各項標準，處理好個人績效與團隊績效之間的關系；[3]還有學者認為，績效考核評價體系需構建一套科學化的管理流程體系，合理制定考核周期，加強內部溝通，實現個人績效與團隊績效的有效融合。[4]目前，學術界較多地從績效考核角度對高速公路運營管理進行研究，績效管理方面的研究相對較少。為此，本文結合廣西交通投資集團南寧高速公路運營有限公司績效管理工作的實踐，為高速公路運營績效管理提出相應的建議。

二、南寧高速公路運營有限公司績效管理的實踐

廣西交通投資集團南寧高速公路運營有限公司（以下簡稱南寧公司），于2009年7月28日注冊成立，是廣西交通投資集團有限公司旗下的全資子公司，下轄青秀、環城、武鳴、馬山4個分公司，主要負責廣西的首府南寧周邊南寧至賓陽、南寧至壇洛、南寧至都安、南寧環城、南寧新外環、來賓至馬山、馬山至平果共495.95公里高速公路的收費、養護、排障、服務區運營管理工作，共管轄30個收費站。南寧公司作為中國高速公路“微笑服務”品牌的發源地，轉企改制伊始就確立通過推行績效管理來提升南寧高速公路的運營水平和服務品牌的思路，并于2009年11月全面啟動該項工作。同時，2015年9月南寧公司確立了南寧高速專項理念體系，提出“管理出效益，業績論英雄”的績效理念，為企業各領域的經營管理和績效管理工作作出了指導。

（一）建立了適應公司發展的目標體系

南寧公司在快速發展的過程中始終秉承傳統且持續發力，讓績效管理成為引領員工前進的導航器和促進公司發展的助推器。公司以廣西交通投資集團下達的目標為核心，制定了適應自身發展的目標體系。績效考核體系按PDCA（即計劃Plan、實施Do、檢查Check、行動Action）管理循環運轉，考核指標以KPI（Key Performance Indicator即關鍵績效指標）定量考核為主，并結合基本業績指標CPI（Common Rerformance Indicator即一般業績指標），年度重點工作任務和行為績效指標等進行多維度考核。建立績效考核檔案，作為員工薪資提級、崗位調整、職務提拔的重要依據，充分發揮了績效考核的激勵作用。公司對經營管理過程的各個環節和基本流程進行全面梳理和完善，辦公室、養護部、路產管理部等部門根據公司及各自業務的發展需要，制定了《限時辦結及集中辦公制度》《路產保護辦法》《涉路施工管理辦法》等規章制度，在改進辦公流程、規范養護管理以及保護道路產權等方面發揮了重要作用。同時，以南寧東、安吉東、五合、武鳴收費站為試點，積極探索收費員績效管理新模式，成功推行收費員績效考核工作，形成了績效管理從管理層向一線員工輻射的良好局面。

（二）績效管理指標體系根據戰略實施動態調整

南寧公司績效管理指標體系每年根據集團公司下發的經營業績考核目標及公司發展戰略進行調整和修改，并通過層層目標分解，與員工共同制訂績效提升計劃。公司始終堅持績效提升效益的整體思路，將組織績效、部門績效、員工個人績效與公司的管理有機結合，有效激發了員工的工作積極性，同時也為公司贏得了諸多實惠。經濟效益方面，南寧公司的年度各項任務目標均能全面完成，在廣西高速公路年度考核工作中排名靠前。其中，公司成立9年來累計收取通行費上百億元，累計打逃增收數千萬元，確保了集團公司通行費顆粒歸倉。養護路況質量MQI值年均保持在較高穩定水平，實現了路況維護“小成本高效益”的目標。充分依托高速公路資源大力拓展經營，創收利潤每年保持平穩增長。社會效益方面，南寧公司多年培育的“微笑服務”已成為享譽國內外的靚麗名片。從“三個微笑”到如今的“微笑+”品牌創建，南寧高速公路始終以“讓使用者滿意”為最高追求，不斷在服務理念和服務水平上探索和創新。

（三）考核過程注重問題導向

南寧公司績效管理在不斷實踐探索的過程中，緊密結合工作實際，堅持問題導向，確保工作任務落到實處、取得實效。公司以季度為周期對部門和下屬分公司進行考核，每季度考核結束后均形成績效考核報告，深入查找工作中存在的問題、短板，進一步制定追趕新舉措、工作新標準，推動各項工作再上新臺階。另外，每個季度向員工征集對公司發展的意見建議，即“可行性建議”，定期反饋至公司領導，同時由公司績效辦督辦相關部門落實解決，解決基層和一線員工最關心、最直接、最現實的利益問題。

三、高速公路運營績效管理存在的問題

幾年來，南寧公司通過不斷探索和嘗試，建立了較為系統的績效管理辦法，公司整體目標的完成和員工工作效率得到較大提升，但隨著企業發展，公司績效管理依然存在很多亟待解決的問題。

（一）績效管理認識不充分，部分管理者概念模糊、引導乏力

在過去幾年里，南寧公司雖一直大力推行績效管理，但在具體實施過程中并未真正對各部門、分公司管理人員的績效管理技能（如目標制定、面談、分析和評價等技能）進行有效培訓和指導，使員工對績效管理認識不充分。部分員工認為績效管理僅是人力資源部門的事情，與己無關，在整個績效考核、溝通中主動配合的積極性還有較大提升空間。二是認為績效管理只是獎罰手段，考核結果僅簡單用于解決薪酬問題，對績效管理的最終目的沒有深刻認識。大多部門在績效管理過程中，僅有績效目標制定和考核兩個步驟，而績效分析、面談和評價等后期改進績效管理的環節并未真正落實。

（二）績效考核體系設計不夠科學，目標分解存在偏差

首先，績效指標制定不夠合理。個別績效指標操作性不強且考核標準模糊，實際運用中存在不可控因素，難以準確量化，實用性有待改進，在很大程度上影響績效考核的結果。另外，績效指標的分解不恰當，公司制定的目標分解值僅為相關部門的一兩個人員自行測算得出，測算方法的準確性有待考量，且公司部門和分公司之間對于分解目標的測算方法不盡相同，目標值分解存在爭議。

（三）缺乏有效的績效考核評價體系，績效管理發揮效用低

從績效管理的流程來看，目前僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。結果的應用僅僅是與部門和職工的收入分配掛鉤，績效分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績效管理的根本，績效考核管理的可行性、科學性、時效性等無法評價。同時，考核方也未能及時從被考核方了解目前績效考核方法、程序等方面的意見和建議，不利于公司及時修正考核方案。

四、高速公路運營績效管理的優化路徑

（一）樹立科學的績效觀

完善的績效考核管理是現代企業管理制度的重要組成部分，任何一個優秀的企業都非常重視績效管理方法的運用，把它作為激發員工潛能、促進員工加強自我管理的有效手段。公司領導者作為公司績效管理的主要制定者和實施者，其績效觀直接影響甚至決定公司績效管理體系的構建以及績效管理體系實施的效果。因此，樹立科學的績效觀應該從源頭抓起。這就需要公司領導層樹立科學的績效觀，建立科學、合理、完善的績效管理制度，統一思想、上下齊心，為績效管理的順利開展提供保障。

（二）加強績效管理技能培訓與宣傳工作

高速公路運營管理要注意加強績效管理技能培訓與宣傳工作。一方面，加強中層管理者績效管理各項技能的培訓，如確定目標、溝通面談、分析評價、結果運用的技能等，通過培訓，使中層管理者清楚掌握績效管理的內涵、方法和責任，提高溝通技巧，評價和制訂出績效改進計劃并有效實施。另一方面，加強對績效管理理念、目的、考核辦法等的宣傳，讓員工對績效管理有清晰的認識，明白績效管理是凝心聚力、共同實現企業目標的指揮棒；了解績效考核系統的組成及各部分之間的有機聯系；認識績效考核不是為了考核而考核，而是不斷完善自我、成才晉升的工具。通過宣傳和培訓，使體現人本管理的績效考核成為大家的共識，從而發掘企業豐富的人力資源，達到有效考核的目的。

（三）建立科學的績效考核體系

公司范圍內應建立績效體系研究團隊，將每個領域的業務精英納入團隊中，聘請專業的績效專家指導該團隊對績效考核體系進行專門的研究、設計和建立。一是結合自身實際實現績效管理考核體系科學化、準確化、標準化。根據公司的發展計劃、經營模式、管理結構，對各崗位職責、重要程度、任職要求等進行有效分析，編制各崗位說明書，確定薪資結構。同時，開展有效的崗位工作分析，明確崗位職責及崗位員工的素質要求，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。二是關鍵績效指標與基礎管理相結合。建立科學的績效考核體系要權衡關鍵績效指標和基礎管理之間的關系和權重，加大對基礎管理工作的績效考核。三是業績考核與能力素質考核相結合。業績考核可以有效促進員工按照工作要求完成崗位職責；能力素質考核則可促進員工注重個人整體素質的提升，培養團隊意識。

（四）建立高效的績效考核評價體系

第一，充分運用考核結果進行有效反饋。要對階段性績效考核的結果進行分析，挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，為領導反饋面談提供決策。領導層要重視績效考核的反饋環節，幫助部門、員工針對性地制訂績效改進計劃，共同確定下一績效管理周期的績效目標。第二，建立完善的申訴體系。建立完善的員工申訴體系，保障員工申訴渠道的通暢性及上下級信息的對稱性，以便上級及時了解員工對績效考核的意見，并針對考核工作中存在的問題找到解決方法。

（五）引導全員參與績效管理

績效管理是組織內各級管理者及其下屬員工共同的責任，每個人都承擔著相應的績效管理職責。應引入其他的考核主體，包括被考核者的下屬、同事及客戶等，實行橫向與縱向相結合的全方位考核。各考核主體的評價可根據具體工作的性質和考核的目的不同來確定權重。二是績效管理要堅持以人為本，讓每個員工參與制訂計劃，使員工充分得到尊重和認可，讓員工感受到只有充分參與到組織活動中，才能更好地將個人發展計劃和工作目標相結合。績效管理能讓考核盡量趨于客觀、公正，增強員工的主人翁意識，避免考核形式化、走過場。這將有力地推動考核者與被考核者之間形成互動，提高考核的效率與準確性。

（作者單位為南寧高速公路運營有限公司）

參考文獻

[1] 張敏.高速公路運營績效管理體系的構建對策分析[J].現代經濟信息，2013（4）.

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[3] 仇波.高速公路運營公司績效考核探析[J].新經濟，2015（9）.

[4] 謝悅.完善高速公路企業運營管理績效考核評價體系的具體對策 [J].企業改革與管理，2017（9）.