國有企業績效管理現狀分析及對策研究

韓鳳喜

摘 要 績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，是連接個人目標和企業目標的紐帶，因此績效管理也越來越受到企業管理者的重視。隨著市場經濟的發展，我國國有企業也逐漸開始推行績效管理，但由于種種原因，績效管理實施效果并不理想。本文旨在分析我國國有企業績效管理的現狀及存在問題，并提出改進方法，以促進國有企業的不斷發展。

關鍵詞 國有企業 績效管理 戰略 企業文化

一、績效管理概述

（一）績效管理的定義

績效管理是指組織為了實現戰略目標，采用科學的方法，通過對部門或員工的工作結果、行為表現、工作態度以及綜合素質的全面監測、分析和評價，及時發現問題、解決問題，不斷改善員工的行為，提高素質，挖掘潛力，并使其為了戰略目標的實現而努力工作的活動過程。

（二）當代績效管理的發展趨勢

績效管理作為人力資源管理的核心部分，它是企業提升核心競爭力、實現組織目標最有力的工具之一。隨著市場經濟的發展和競爭環境的變化，績效管理理論日趨成熟，當代績效管理的發展呈現以下趨勢：

1.績效管理與組織戰略結合更加緊密。戰略是組織中長期的發展規劃，體現了組織在一定時期的價值認知，并指導組織的發展。績效管理是實現組織戰略目標的有效工具，為保證績效管理在組織目標實現過程中發揮應有的作用，必須建立戰略導向型的績效管理體系。

2.績效管理考核指標體系呈現多維度化。隨著企業發展以及員工個體的多樣化發展，單一的績效考核指標體系已無法滿足企業經營管理的需要。在績效管理指標體系設計中，除了考慮與戰略關聯的關鍵績效指標，還要輔以崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特征指標、否決指標等考核指標，才能實現對員工的全面綜合考核。

3.績效管理考核方法趨向多樣化。績效考核方法將由過去的單一化、難以量化或過分追求量化向綜合運用多種方法、定性與定量方法相結合、注重根據被考核對象及考核內容權變性選擇相應的績效考核方法，追求績效考核實效的方向發展。

4.績效管理程序更加科學化。傳統的績效管理只關注考核結果，現代績效管理體系更注重績效反饋與改進，從而構建了一套由績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用五個階段組成的完整的閉環循環系統。

5.績效管理與人力資源管理其他子模塊的銜接更加緊密。績效管理作為現代人力資源管理的核心環節，與人力資源管理其他子模塊存在非常密切的關系，績效考核的結果可以作為人員招聘、培訓開發、人員晉升、薪酬福利等環節的決策依據。而績效考核結果的有效應用更是促進員工、部門以及組織績效提升的推動力。

二、我國國有企業績效管理的問題

績效管理作為一種有效的企業管理手段，越來越得到企業管理層的關注，但從目前我國國有企業績效管理的總體水平來看，依然存在許多問題，具體表現在以下幾個方面：

（一）績效管理認識上存在誤區

1.將績效考核等同于績效管理。許多國有企業管理觀念落后，簡單地把績效考核當作績效管理，認為只要將考核結果作為決定員工薪酬、獎金和升遷或降職的依據，那企業就做好了績效管理，沒有認識到績效管理是一個系統性的管理過程。一些企業過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來強烈的不安全感，以至于員工產生抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達到向員工傳達企業價值觀、開發員工潛能、促使企業和員工雙贏的目的。在國有企業中，績效管理普遍存在重過去、輕將來的現象，對員工評價更多停留在過去的業績上，忽視了對員工未來發展和能力提高的規劃，同時忽視了過程控制和反饋，使績效管理僅具有評價功能，而失去了持續改進的功能。

2.管理者對績效管理認識不清。許多企業高層管理者雖然績效管理體系的引入，但由于自身對績效管理體系、績效管理的技巧和方法以及績效管理的問題缺乏了解，最終未對績效管理系統運行起到實質性的支持作用。企業中層管理人員則是把績效管理看作是人力資源部門的一家之事，認為本部門只是配合人力資源部門完成績效管理工作。不能系統地看待績效管理，不能將績效管理的思維融入日常的管理過程中，與員工缺乏必要的溝通和輔導，導致績效管理流于形式。而事實上，企業績效管理工作的主體責任應當是中層管理人員。

3.人力資源部門自身存在的問題。在大多數國有企業中，人力資源部門是由傳統的人事科、政工科改頭換面組成的，許多人力資源經理沒有經過系統的培訓，對績效管理缺乏系統的認識，對績效管理的流程和方法缺乏全面的了解，無法正確掌握績效管理工具解決工作中的實際問題，更無法有效地指導業務部門開展績效管理工作，人力資源部門的參謀職能沒有得到有效發揮。

（二）績效管理與企業戰略脫節

在國有企業中，經常會存在這樣一種現象：員工或部門的績效目標都完成得非常好，而企業整體的績效卻完成得不好。究其原因，主要還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施脫節，難以引導部門與員工的績效趨向企業整體目標。

（三）績效考核體系不科學

1.績效指標體系設計不合理。在國有企業中，由于對績效管理還不是很成熟，績效指標的設計是完全借鑒其他企業或是咨詢公司套用的一般模式。績效指標的設計不考慮各崗位性質、考核目標，針對性很差，完全一概而論，不分主次，這樣使得績效考核結果缺乏科學性且有失公平，容易引起員工對績效考核結果的不滿。

2.績效標準不清晰、準確性差。績效標準是考評者用于判斷員工工作達成的唯一客觀標準，也是保證考評者清楚了解員工工作進度、對員工工作進行輔導和評價的依據。在一些企業中，績效標準大部分都是定性的、主觀的標準，標準定義太過籠統和抽象，個人理解差異加上考評者沒有經過專業培訓，對標準的判斷可能千差萬別，這就使得在考核時主觀性較強。

（四）忽視績效考核結果的應用

在現代績效管理理論中，對員工績效考核結果的分析會產生許多有價值的資料，包括員工現階段績效水平、工作能力、工作態度等，這些信息是企業進行人力資源管理工作的重要依據。而在許多國有企業中，績效考核的結果僅僅被做成幾張表格，人力資源部門對于考核中存在的問題缺乏深層次分析，僅僅是把考核結果作為薪酬調整的依據。

三、完善我國國有企業績效管理的對策

隨著全球經濟一體化進程日益加速，人才的競爭日趨激烈，績效管理對于企業來說就顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高企業整體效率，創造更多效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力和發展力。當前，我國國有企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉型的階段，要學習借鑒世界著名企業的成熟經驗，將績效管理理論與企業實際相結合，進一步完善企業績效管理工作。

（一）樹立正確的績效管理理念

1.從戰略高度重視績效管理。首先，高層管理者應該高度重視績效管理，不能簡單地把績效管理視為人力資源部門的一項日常工作，而應該從戰略高度考慮如何借助績效管理，提升組織整體績效水平，以實現企業戰略目標。

其次，進行必要的宣傳和培訓，消除對績效管理的認識誤區。在中層管理者層面，要開展非人力資源的人力資源管理培訓，轉變中層管理者的觀念，讓他們學習掌握必需的績效管理技巧和方法。在員工層面，要普及績效管理理念，讓員工認識到績效管理并不是為了扣獎金、罰員工，而是作為幫助員工提升績效、開發潛能、增強能力的重要工具。

最后，提高人力資源部門的專業化水平。在企業進行績效管理的過程中，人力資源部門起著非常重要的作用。人力資源部門不僅要設計績效管理的整個流程框架和內容，還要向有關部門建議推廣，同時還要協調、控制整個績效管理的過程，因此人力資源管理者必須具備關于人力資源管理的各種基本知識、技能和方法，要站在管理的前沿，對各種管理理論進行深入的研究和全面的掌握。

2.建立以績效管理為導向的企業文化。企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系，良好的企業文化能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。企業要使績效管理成功實施，必須建立以績效為導向的企業文化，鼓勵員工積極參加學習，為員工提供必要的培訓機會，提高員工綜合素質，重視個人能力，以員工業績為基礎，將績效與薪酬結合起來，促使員工處于奮發進取的狀態，提高個體績效，從而實現企業目標。

（二）建立以企業戰略為導向的績效管理目標

績效計劃的制訂必須圍繞企業的戰略目標。戰略目標是企業的導航儀，是把握企業前進方向的重要指南。而績效計劃又是員工開展工作的行動指南，因此績效計劃應當是建立在公司整體戰略基礎上的。企業要利用平衡計分卡、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖等現代績效管理工具將企業的戰略目標層層分解到部門、班組、崗位，形成各個層級的關鍵績效目標，通過戰略目標分解和績效管理過程，將企業的戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并不斷提高員工素質，以此達到企業、部門、員工績效目標的一致性。

（三）建立科學完善的績效考核體系

1.設計科學合理的績效指標體系。企業要在戰略目標層層分解的基礎上，基于SMART原則設計部門級、班組級和崗位級的關鍵績效指標，根據崗位工作說明書提取崗位職責指標，根據不同的崗位性質要求設計各類人員的工作態度指標，對于企業中的關鍵崗位可以基于崗位勝任特征模型，提取勝任特征指標，最后再引入各崗位的否決指標，由此構成整個企業完整的績效指標體系庫。在針對不同階段、不同層次、不同崗位的員工進行績效考核時，可以從績效指標庫中選取有針對性的指標進行考核，從而保證績效指標的科學合理。

2.定義清晰明確的績效標準。績效標準是考評者用于衡量員工工作完成情況的基準。為保證績效評價的公平合理，績效標準要做到：第一，準確無歧義，不使用可能產生歧義的詞語或句子；第二，要用科學方法量化定性指標，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的要程序化；第三，對定性指標各個等級的標準進行詳細、準確的描述，幫助員工更加清楚地認識到每項指標對其的要求，以便于做到心中有數，更好地實現各項考核指標。

（四）加強績效管理的過程控制

一個完整的績效管理過程是由績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結果應用這五個部分組成的，缺一不可。在績效管理工作中，任何一個環節的缺失都可能導致管理失效，進而導致目標無法實現。因此，加強績效管理的過程控制就顯得尤為重要，應從以下三個方面對績效管理進行有效的控制：

1.持續的績效溝通。績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是績效管理中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展和產生效果的環節。績效溝通貫穿于績效管理的各個環節，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。持續的績效溝通可以保持工作過程的動態性、敏感性，可以及時調整目標和任務，良好的溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。

2.績效信息的收集和分析。有效的信息收集和分析能夠提供真實的績效記錄，為評價績效和相關決策奠定基礎；能夠及時掌握員工的優缺點，以便有針對性地為員工提供培訓和再教育；能夠及時發現問題，以便提供解決方案。收集的信息包括工作績效狀況、績效談話記錄、工作目標完成情況、客戶反饋信息等。

3.根據需要調整績效目標。為適應市場變化，抓住機遇，滿足客戶的需要，獲取競爭優勢，企業在績效管理過程中要不斷地進行宏觀調控，調整企業戰略，進而調整部門目標。因此在績效管理過程中，要根據需要調整員工個人績效目標，從而推動企業整體目標的實現。

（五）加強績效考核結果的應用

現代績效管理理論認為，績效考核的結果是人力資源管理其他子模塊正常運行的基礎和依據，因此績效考核結果的反饋不局限于信息的傳遞，而是要充分挖掘考核結果數據背后的因果關系，將績效考核結果與人力資源管理系統的其他工作環節相結合。

1.分析績效考核結果能夠準確地評價員工目前的知識和技能水平，從而為企業人力資源規劃提供有效的信息。

2.通過對不同渠道招聘員工績效考核結果的對比分析，可以實現招聘渠道的優化。同時，對新員工績效考核結果的分析也是衡量招聘質量的一項重要依據。

3.績效考核結果為培訓開發的需求分析提供了重要信息，同時也是檢驗培訓效果的重要手段。

4.績效考核結果是員工薪酬發放的重要依據之一。

5.績效考核結果可以作為員工晉升、降職、崗位調整以及勞動關系處理的重要依據之一。

國有企業在我國國民經濟發展中起著至關重要的作用。近年來，中央提出“做大做強國有企業”，持續推進我國國有企業的市場化改革進程。國有企業要想在激烈的市場競爭中保持優勢，就必須引入現代的管理理論。績效管理作為人力資源管理的核心環節，對增強企業活力、促進企業發展起著重要的作用。但由于績效管理工作的復雜性，在運用過程中難免出現各種問題，企業只有找出問題的根源，積極探究其對策，并結合企業自身的實際情況，加強基礎管理，完善各項制度，應用科學的方法和手段，才能解決企業在績效管理實踐中出現的各類問題，從而使績效管理在企業人力資源管理中發揮應有的作用。

（作者單位為福建中煙工業有限責任公司）

參考文獻

[1] 阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2013.

[2] 劉亞萍.績效管理方法與工具 [M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014.

[3] 陳洪瑋.企業文化管理要素及其對企業績效的作用[M].北京：中國財政經濟出版社，2010.

[4] 安鴻章.企業人力資源管理師

（二級、一級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014.