用財務(wù)分析思維提高石油企業(yè)傘面預算管理水平

唐樑

本文從財務(wù)分析的思路角度出發(fā)，通過財務(wù)分析常用的工具與方法，對全面預算管理在實務(wù)中出現(xiàn)的問題進行彌補，為傳統(tǒng)的全面預算注入新的活力，加大預算的“全面”參與程度，對預算管理手段適當調(diào)整，尤其針對石油企業(yè)預算管理中的一些瓶頸，與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，完善全面預算管理體系，提高財務(wù)管理水平，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求。

全面預算與財務(wù)分析

全面預算是企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預算管理活動，利用預算體系對企業(yè)內(nèi)部各種財務(wù)資源以及非財務(wù)資源進行分配、調(diào)節(jié)和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，最終完成經(jīng)營目標的過程。

財務(wù)分析是通過各種比率、指標等技術(shù)手段，對企業(yè)的財務(wù)報表及相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析比較，挖掘數(shù)字背后所隱藏的問題，對長短期策略提出改進方案，為企業(yè)實現(xiàn)價值最大化提供決策支持，基本方法主要有絕對值分析、比率分析、數(shù)據(jù)圖表、文字闡述等，從不同方面進行數(shù)據(jù)解析。

全面預算管理常見問題

全面預算管理的核心是進行目標成本（利潤）管理，在收入確定的情況下，對成本的管控程度直接決定利潤水平。判斷企業(yè)的成本是否合理，是否存在標準成本方案，如何將預算目標執(zhí)行到位是預算管理的難題。

問題一“全面”落實不到位

“全面”預算應貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，但仍然有很多人認為預算只是單純的財務(wù)行為。事實上全面預算涉及業(yè)務(wù)、經(jīng)營、科研以及人力資源等方面，無法由財務(wù)獨立完成。

通常情況下，管理層對預算的重視程度不足直接影響了預算指標考核的力度和意義。大多數(shù)企業(yè)僅對年底考核預算指標，忽略執(zhí)行進度與時間進度的匹配程度，只要能完成利潤指標便降低對其他指標執(zhí)行情況不足的要求，缺乏對實際情況的深入分析。這是企業(yè)預算管理實務(wù)中普遍存在的問題，也是預算無法“全面”推行下去的根本原因。

問題二 預算管理局限于成本

全面預算的核心是成本管控，但隨著企業(yè)發(fā)展，以降低成本為目標遠遠不能滿足企業(yè)對規(guī)模擴張、產(chǎn)業(yè)整合的要求，且成本降低也并非無止境。在某些成本指標不變的情況下，對產(chǎn)業(yè)的影響也不盡相同。如石油企業(yè)的項目預算，管理費用的分攤方式不同可能導致不同結(jié)論。突破傳統(tǒng)預算管理的桎梏，加入與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的財務(wù)指標、業(yè)務(wù)指標等，建立全方位多維度的預算考核指標體系是順應企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

問題三 預算管理欠缺宏觀思維

預算管理通常缺乏企業(yè)長期發(fā)展的宏觀思維，缺少對整體經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況及企業(yè)自身發(fā)展階段的剖析。而實務(wù)中常常出現(xiàn)因為宏觀環(huán)境的變化導致企業(yè)財務(wù)狀況發(fā)生波動的情況。例如，近年來國際油價的斷崖式下跌，使得油田收益呈現(xiàn)大幅下滑的趨勢，在這種情況下想要達到目標利潤，如果不充分考慮行業(yè)所處的宏觀環(huán)境，并對企業(yè)本身的優(yōu)劣勢、客戶、供應商等進行分析研究，單靠降低某幾項成本，并不能收到較好的效果。

財務(wù)分析與全面預算相結(jié)合

將財務(wù)分析與全面預算相結(jié)合，從財務(wù)分析的角度對全面預算管理的思路做進一步拓展，根據(jù)執(zhí)行情況對預算方案、指標進行及時反饋并調(diào)整，是一種事前與事后相結(jié)合的管理模式，對常規(guī)的全面預算方法進行補充，解決預算管理中常見的問題，使之更加適應企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標。一方面，財務(wù)分析的結(jié)論將作為下一期間預算管理的重點管控方向。如油價下跌導致收益下降，石油企業(yè)的成本管控隨著企業(yè)管理水平的提高逐漸陷入瓶頸。對油田收益進行敏感性分析，將油田收益影響因素分為油價、產(chǎn)量、折舊攤銷（含棄置費攤銷）、操作費成本、稅費、其他成本（含特別收益金、匯率、利率等），逐一進行敏感性分析，可知利潤影響因素敏感性從大到小依次為油價、產(chǎn)量、折舊攤銷、稅費、操作費成本、其他成本。實踐中，由于油價、產(chǎn)量、折舊攤銷為不可控因素，預算及成本管控重點應放在操作費成本上。而操作費成本主要為供應商（含內(nèi)部關(guān)聯(lián)方）提供的相關(guān)油田配套生產(chǎn)服務(wù)，下一步經(jīng)過可行性分析論證后，業(yè)務(wù)部門隨即展開與供應商的價格談判。這便是2015-2017年期間，某大型石油企業(yè)開展內(nèi)部“抱團取暖”行動，對內(nèi)部關(guān)聯(lián)方油田服務(wù)供應商進行了三輪的費率下調(diào)，以換取油田開采企業(yè)在低油價形勢下的利潤穩(wěn)步增長。

另一方面，通過預算的編制、執(zhí)行和反饋，對財務(wù)管理水平提出更高要求。如石油企業(yè)預算執(zhí)行與時間進度不符，是預算編制與實際情況脫節(jié)，還是執(zhí)行不到位，還是業(yè)務(wù)或行業(yè)普遍存在的實踐性差異？再如，當企業(yè)在編制預算時發(fā)現(xiàn)無法達到利潤指標，經(jīng)過對成本項目逐一分析后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)備品備件成本預算為一次性計入損益，從而提出企業(yè)需要建立存貨管理體系，對現(xiàn)行的財務(wù)、設(shè)備管理進行完善。 另外，財務(wù)分析的一些方法和工具也更加宏觀。如SWOT分析和波士頓矩陣，通過SWOT分析，對宏觀環(huán)境、企業(yè)特點為企業(yè)量身打造預算方案。在業(yè)務(wù)預算環(huán)節(jié)，通過波士頓矩陣分析業(yè)務(wù)，結(jié)合預算利潤及現(xiàn)金流指標，選擇相應適合的業(yè)務(wù)，對預算進行及時調(diào)整以匹配企業(yè)發(fā)展方向。

通過財務(wù)分析的手段和工具為傳統(tǒng)的全面預算注入新的活力，解決和彌補預算管理中存在的問題和不足，從宏觀角度與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，有針對性地編制短期預算方案，完善全面預算管理體系，提高財務(wù)管理水平，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求。