跨國公司資金集中管理發展路徑及啟示

王奇波

【摘要】近年來，中國企業逐步走出國門，參與國際市場競爭，國際化程度越來越高，對資金管理的要求也逐步提升。跨國公司從20世紀50年代開始探索資金管理模式的變革，經歷了從分散到集中的發展歷程，為企業的發展提供了很好的借鑒作用。

【關鍵詞】走出去；資金集中管理；發展情況

【中圖分類號】F234.4

一、跨國公司資金集中管理的發展路徑

隨著國際業務的開展，跨國公司需要管理多業務、多銀行、多時區以及多地區的交易，資金管理面臨的難度增大。傳統分散的資金管理模式下，沒有集中的財資管理部門，決策權分散在各個子公司，支付、流動性以及風險管理都在當地進行，沒有集中管理的銀行關系，主要與本地銀行發生業務往來。這種模式的優點在于靈活性較高，反應速度較快。但隨著業務的發展，這種資金管理模式面臨較大的挑戰：一是企業集團不掌握資金整體情況，無法做出正確的資金資源配置決策；二是大量資金散落在各下屬單位，資金使用效率低下；三是無法發揮集團的規模經濟效應，難以爭取融資優惠，融資成本較高；四是集團無法及時有效監控下屬企業的資金及其運行情況，不利于防范風險。

資金集中管理的主要目的是合理高效使用賬戶，提升可視化水平；吸收更多的專家提供專業服務，增加投資收益；提高資金利用效率，降低債務成本；保持流動性，控制企業財務風險。跨國公司資金集中管理不是一蹴而就的，按照業務發展、管理職能以及運行平臺來劃分，可以分為三個主要發展階段。

（一）起步階段

在這一階段，由于國際業務剛剛起步，進入目標市場的數量有限，主要集中在新興市場。由于產品影響有限，在營銷上以渠道銷售為主。在股權投資上，這一階段基本上不尋求控股，以參股目標國企業為主。在項目投資上，處于資金的投入期，一般現金流為負。

為滿足這一階段業務發展的需要，跨國公司資金管理職能隨之進行了一些調整：一是總部逐步開始對海外賬戶資金進行監控，逐步實現可視化；二是開始制定統一的賬戶管理政策，如海外賬戶的開立需經過總部批準，并需符合公司政策及未來發展要求；三是為滿足融資需求，集中開展出口信貸等結構性融資，開展信用證、保函等貿易性融資服務；四是集中進行外匯交易和利率風險管理。起步階段的資金支付及流動性管理等主要職能仍然在業務發生當地進行。在與銀行的關系上，主要合作銀行為當地銀行，且數量未加限制。

從跨國公司資金管理運行平臺來看，這一階段開始在總部建立獨立的資金管理部門。

（二）成長階段

經過了起步階段，企業國際業務的經驗更為豐富，步子也更大。通過設立區域或者全球貿易中心，進入目標市場數量增長，以發展中國家為主，逐步進入發達國家。隨著業務的擴大，企業開始在當地成立（分）子公司，進行銷售和售后服務。在股權投資上，開始控股或者全資持有目標公司。從項目投資來看，隨著項目進入產出期，部分項目現金流開始為正。

在前一階段資金管理職能調整的基礎上，這一階段開始集中進行現金和流動性管理，增強總部對賬戶資金的控制力，逐步提高資金管理的集中度、透明度和標準化水平。一是進一步優化賬戶結構，逐步將本地銀行賬戶集中到少量跨國銀行中，滿足資金歸集和公司借貸需求，同時全面提升對本地銀行服務的需求；二是逐步加強現金流預測，改善流動性管理，滿足集中付款需求；三是逐步實現區域集中支付與集中現金流管理；四是逐步開展境外財資管理系統的整合與連接，逐步實現遠程無紙化操作。

從跨國公司資金管理運行平臺來看，一是開始建立區域、跨境資金池，實現區域資金歸集，降低貸款利息成本，實現收益最大化。二是開始建立支付工廠，即企業的結算中心，通過集中管理賬戶和內外部應收應付款、集中辦理支付和代理支付等，將以往分散、雜亂的支付結算體系和企——銀“多對多”關系，改為“一對多”

關系。三是開始建立共享服務中心（Shared Service Center，SSC），集中處理大量但復雜程度較低的支付、會計核算等活動，實現規模經濟的目的。四是開始建立區域財資中心，承擔部分總部司庫職責，可以進行資金集中、貿易經營、凈額結算、銀行關系管理及投融資和外匯管理決策。其中，共享服務中心決策較少，以具體任務為導向，區域財資中心以決策和任務為導向，處理少量且復雜程度較高的活動。

（三）成熟階段

從國際業務的發展來看，這一階段的目標市場已經擴展到全球，業務模式多樣。在產品銷售上，開始建立海外生產基地，并設立全球采購中心。從股權投資來看，為投資設立的相關法律架構也更加復雜，投資項目增加，部分被投資企業也開始出現虧損。從項目投資來看，進入產出期，大部分項目現金流為正。

從跨國公司資金管理的職能來看，這一階段將進一步優化流動性管理，加強資金運作，提升效率和效益；緊密跟蹤監管及稅務政策的變化，加強風險管理；統一技術和系統，實現資金管理的集中化、標準化、自動化，降低交易成本。

從跨國公司資金管理運行平臺來看，一是建立全球統一的資金池，實現全球各主要企業以及各主要幣種的資金集中管理。二是建立全球財資管理中心，除具有區域財資中心的主要職責外，還具有統一的預測、風險管理決策、投融資決策。三是設立內部銀行，在很多國家，內部銀行持有金融牌照，受當地金融監管部門監管，其主要職責包括發放集團成員單位貸款、支付結算、流動性管理和投融資，以及集團內部頭寸管理、外匯及風險管理、優化財務報表等，是全球化大型跨國公司財資管理的高級平臺。

二、跨國公司資金集中管理的發展特點

（一）資金集中管理是大勢所趨

隨著經濟全球化的推進和企業集團的不斷發展擴張，大量社會資源逐步由外部市場轉移到大型企業集團的內部。在資金集中過程中，還需要將不同運行系統、不統一的流程、位于不同位置且處于不同程度控制水平的法人實體、服務提供商以及大量的賬戶等進行集中，并將以上交易成本降到最低。從跨國公司資金管理的發展來看，集中化是大勢所趨：一是通過集中管理金融資源，降低信息不對稱程度，提高信息的透明性。二是有助于保障產業發展的資金供給、緩解融資約束、降低交易成本。三是有利于提高內部結算效率、加強監管激勵、提高資源配置效率。四是有助于提供實時信息、強化風險管理能力、維護企業集團良好的信用。

（二）業務驅動是跨國公司資金集中管理發展的根本原因

20世紀80年代末期以后，全球化國際業務的迅猛發展是跨國公司資金集中管理的主要推動力量。由于國際業務的快速發展，對利率匯率的風險管理、現金流預測與財務成本管理、現金水平優化、盈余現金回報、融資渠道拓展，及降低成本、交易、投資及應收應付款管理、金融避險工具的使用與管理等提出了更多的要求。與此同時，結合金融市場自由化以及貨幣市場的快速發展，許多大型跨國公司開始對原有的資金管理流程進行重新設計，特別是在1993年興起的以業務流程重組為主要內容的管理變革后，企業集團資金管理模式加速由分散管理模式向集中管理模式發展。

（三）加強資金集中管理的關鍵因素

影響資金管理的因素很多，如支付或者交易量、支付狀態（本地支付還是跨境支付為主）、支付種類（現金支付還是轉賬支付）、地域因素（業務覆蓋的時區和國家）、企業的組織架構、內部控制情況、與銀行的關系、信息系統、核心員工的地址、分支機構分布、貿易模式、監管和稅務等因素。

從跨國公司資金管理發展的過程來看，企業組織結構、流程標準化、系統技術、銀行關系是四個最關鍵的因素。一是企業組織結構，內部銀行、支付工廠、共享服務中心等集中的組織結構有助于提升集中度，增加資金能見度水平，加強企業控制能力。二是流程的標準化，隨著自動化的系統和標準化的流程建立，改變了過去以紙質指令為基礎的狀況，為統一的資金管理打下基礎。三是系統技術的成熟，從使用普通Excel電子表格以及建立獨立的系統，逐步發展到使用企業資源規劃 （ERP）系統內的財資管理模塊，以及其他財資管理軟件實現全球互連互通、全面整合，是全面實現資金集中管理的關鍵步驟。四是銀行關系方面，從過去是多家銀行、多個銀行賬戶，發展到整合銀行關系、優化銀行賬戶，為建立資金池實現自動現金歸集創造條件。

三、有關啟示

（一）選擇資金管理模式應考慮的主要因素

應在企業戰略的指導下，綜合考慮資金管理功能、人員狀況和流程現狀等，合理選擇資金集中管理模式，實現高效運行的目標。集中與分散的資金管理并無高級與低級之分，適合企業發展的模式才是最優的。企業可以考慮以下的關鍵因素，以確定合適的方案：一是公司規模、公司基礎設施情況、資源與業務重點等；二是所在行業規范，不同行業要求不一樣；三是業務模式，如業務地理布局、時區、使用貨幣、客戶類型等；四是現金流的性質，如是紙質或電子支付方式、大額或小額支出為主等；五是企業文化，如海內外并購的活躍程度，對管控的需求等。

（二）資金集中管理是一個循序漸進、發展變化的過程

從資金集中的發展過程來看，是分步驟完成的。不同的運行平臺可以集中不同的交易活動，幫助企業管理損益表、資產負債表中各個項目，加強企業控制。伴隨著企業財資管理職能的不斷升級，跨國企業集團的資金管理職能也在發生重大的變化：統計研究發現，從當初80%的部門和人力資源用在經營操作方面、15%的資源用在分析方面、5%的資源用在戰略方面，目前逐步轉變為只有20%的資源用在經營操作方面、30%的資源用在分析方面，而用在戰略方面的資源則高達50%。

（三）要充分考慮資金集中化過程中面臨的困難和問題

資金集中在實踐中往往面臨很多的內部阻礙。資金的支付與控制權是各單位管理者最重要的權力之一，進行資金的集中管理，往往意味著剝奪或者削弱各單位管理者這一重要權力。另外，跨國企業集團會面臨不同的技術和系統環境，建立統一的系統不僅耗資巨大而且實施難度較大，不同的系統缺乏連通性是實施過程中一項主要障礙。第三是跨國經營企業或者并購企業還面臨著不同文化融合的問題，也給資金集中管理帶來較大的困難。

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