民營企業內部控制管理研究

孫 悅

一、引言

隨著全球經濟的發展，民營企業對我國經濟建設的發展起著越來越重要的作用，對于多由家庭式企業或小型企業組成的民營企業來說，其內部管理人員往往不夠專業，結構往往不夠系統，內部控制無法正常展開，這也是過去許多盛極一時的民營企業逐漸衰敗淹沒在歷史的潮流中的原因之一。因此越來越多的民營企業開始將注意力從外部業務轉向內部控制管理。

二、內部控制發展與局限性

社會發展初期政府對經濟的高度集中管控，使得以企業為核心的內部控制制度無法形成，隨著改革開放市場經濟的提出，內部控制的運營體系逐漸建立，而后不斷完善健全。

在發展過程中也存在著諸多局限。管理層缺少內部控制意識和相關知識、企業缺少專業執行者，會導致執行力度不高，執行力不強；內部控制的滯后性和針對性不利于經驗不足的企業應對突發事件；而內部控制成本的制約則會使許多資金不足的企業在內控和效益中選擇效益進而忽視危害性風險。

三、民營企業內部控制案例分析——海底撈

（一）企業背景

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，二十年里逐步從一個不知名的小麻辣燙店發展成為今天擁有近2萬名員工在全國近60個城市開設190多家直營店、并且拓展至新加坡美國韓國日本等國家的火鍋品牌。

（二）內部控制具體分析

1.控制環境

（1）企業文化。海底撈從創辦初期一直強調傳承“一對一服務質量”，這在當時甚至多年之后都是一次巨大的管理創舉。顧客進店后會享受到專屬的個性化服務，許多這些貼心的舉措成為了繼味道之后另一個讓海底撈脫穎而出的因素。然而隨著火鍋產業的不斷發展，眾多火鍋品牌脫穎而出呈現多元化趨勢，越來越多的品牌開始效仿海底撈，海底撈的服務模式也已不再是獨一家的存在。因此要想在火鍋行業繼續做大做強，海底撈必須進行創新，不止拘泥于火鍋而是將觸手更多的向其他業務探索，豐富品牌的包容性，做到發展戰略多元化。

（2）結構組織。幾乎所有的餐飲企業均設置三層組織結構，即最高的決策層、中間的管理層和基層的執行層，海底撈也不例外。然而海底撈區別于其他企業的一點則是有效的放權，每一位員工都被允許擁有免單權，對于自己負責的客戶可在允許范圍內自主決定免單或優惠。

（3）人力資源。海底撈從創立之初就有一套獨特的人力資源體系。海底撈的現役員工包括管理人員很少從社會招聘，這種做法與海底撈對員工的發展規劃十分相關。創立人張勇曾說勤奮、敬業、誠信，是他對于員工的三個要求，并且他鼓勵員工從基層做起往上晉升，因此海底撈的員工大多由熟人朋友介紹，且除了個別專業針對性強的職位需要特殊應聘，其他職位的員工都需要從基層做起。對于每個獨立店面，店長有很大的掌控權，員工都可由相關負責的店長招聘，兩者的關系與師徒十分相似。同時海底撈會給員工放權，提高員工對企業的忠誠度。

2.風險評估

雖然海底撈有著嚴格細致的崗前培訓，致力于為每一位顧客提供最優質最貼心的一對一的服務，但是隨著海底撈近兩年在國內外的不斷擴張，員工的需求量急劇增加，優秀的中高層管理型人才開始出現短缺，并且略為嚴苛的的培訓方式與現今追求個性自由的勞動主力軍相悖，致使海底撈無法獲得足夠的適齡勞動力，同時海底撈的現役員工大多由現有員工介紹而來，很少從社會招聘，易導致抱團現象的發生，缺少標準化管理不利于管理。

2017年8月，有記者曝出北京兩家海底撈餐廳“食品柜成老鼠樂園”、“用餐用漏勺疏通下水道”等重大食品衛生與安全問題，雖然海底撈快速回應了此事，并且做出應對措施，但是這仍然反映出了餐飲行業一直存在的通?。菏称钒踩[患。作為火鍋領域的領頭羊，海底撈出現海底撈的不應該掩蓋它所犯的錯誤，一對一的人性化服務及時到位的公關應對也不應成為它犯錯后還贏得掌聲與點贊的理由，海底撈要想繼續在火鍋領域做大做強，就必須重視食品安全。

在海底撈的成名之路上，優秀極致的服務功不可沒，但隨著成功的經營服務模式被同行效仿，獨樹一幟的服務理念在行業常規化，前期取得的優勢逐漸變小。產業市場風險尤其需要重視。同時在海底撈的對外戰略運用上，管理層并沒有向更多副業副產品拓展，致使企業產品略為單一，品牌寬度不夠，不易在同行競爭中取得優勢。

3.控制活動

（1）原料控制。餐飲企業要想做大做好，原料的把控十分關鍵。海底撈擁有設立于北京西安鄭州上海四個大型物流基地以及設立成都的生產基地，可見其對食品安全十分看重。然而就算擁有如此完善的原料供應，海底撈在近段時間仍然被查出食品安全問題：17年8月北京市“海底撈”太陽宮店、勁松店相繼被爆出存在經營場所衛生條件存在問題等食品安全問題，海底撈也被北京市食藥監局約談，要求“海底撈”總部在一個月內按照承諾對北京各門店的后廚實現公開化、信息化、可視化。

（2）員工控制。海底撈會對員工的服務滿意度進行考核，通過派專人對各分店面經營情況的實力考察，記錄顧客對各項服務的滿意度和對服務員的意見匯總回報。并建立越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級可以隨時向上級的上級，直至大區經理和總部投訴，在一定程度上使每一位員工都能成為管理。

4.信息溝通與交流

信息溝通與交流貫穿內控體系其他四個要素，要想企業上下一氣就必須架起內部交流的橋梁。高層與基層溝通的橋梁。海底撈的員工除少許專業技術性人才其余都是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，定期舉行各外派店面例會，所有問題都會在例會上進行論述和解決，員工有什么創意、工作上有什么疑問和困難，都可以在例會上提出來，大家進行討論和溝通，及時聽取基層的建議意見。

5.對控制的監督

信息源監督制度也是海底撈在管理上的一大創新。每個分店都會由總部選舉兩個普通員工做信息源，對本店日常管理方面出現的問題匯總以書面形式向總部反映，總部看過后，再轉到監察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。各個分門面的店長也會對每天的工作進行總結評價，并由總部匯總分析。

四、總結

對于越來越強調管理效益的民營企業來說，內部控制伴隨著外部審計的壓力和內部管理的展開，不僅是對企業生產經營的控制，更是對企業發展目標的控制。內部控制已然成為了不可或缺的一環。