論加強集團公司企業財務管控的對策

于淑云

(山東滕州辰龍能源集團有限公司，山東 滕州 277500)

集團公司集權的能力和調配資源的能力集中體現在集團公司的財務資金管控能力上，下屬各公司遵守集團公司的資源調配，聽從集團公司布置的戰略和管理協同效應下的政策制定，則說明集團內部凝聚力強，可以集中力量干大事，加強集團公司財務管控能力建設是有必要的。

1 委派財務負責人到子公司任職

為了保障子公司經濟業務開展順利高效，保留子公司的財務核算機構是非常有必要的，但是對于子公司的財務負責人，是由母公司統一委派并且定期在各個子公司之間進行輪崗上任。首先，財務負責人的薪酬工資可以分為兩部分，崗位工資由子公司發放，年終績效工資由集團公司發放。這樣，財務負責人在子公司履職情況好，子公司的經營效益情況直接和財務負責人的崗位工資掛扣，年終，集團公司對各子公司財務負責人進行管理績效考核，根據財務負責人對集團公司的忠誠度以及為集團公司的貢獻享受年終績效工資。工資發放要保證財務負責人在做出決策的時候既要考慮子公司發展前景又要兼顧集團公司總體戰略愿景。其次，要對財務負責人進行定期輪崗制度，特別是將管理經驗豐富、能力卓絕的財務管理人員調配到新建單元公司或者是發展效率欠佳的子公司，讓財務負責人充分發揮財務管理的能力，制定出適合子公司轉變經濟效益的財務分析報告，幫助子公司管理層扭轉劣勢，同時帶來之前任職公司的管理經驗供現任公司管理層學習借鑒，從而整體提高集團公司的財務管理能力。

2 建立統一的財務管理制度

財務管控的前提是制度的管控，集團公司要切實從實際出發，根據國家財務法律法規制訂出各類財務規章制度，推行到下屬子公司，要求子公司遵照執行，實現財務管理制度口徑的一致性和可比性。首先，集團公司必須統一企業內部的財務管理規章制度，下屬公司可以采用拿來主義直接使用，也可以制定出更加嚴格的財務管理實施細則，但是，嚴禁子公司制定出凌駕于集團公司規章制度權限之上的財務內控文件。其次，集團公司對各子公司的財務管理權限做出限定性文件，嚴格杜絕子公司超越集團公司權力做出決策判斷，涉及公司重大擔保投資、重要人事任免等重要事項，子公司不得自行進行決策判斷，必須將有關訴求提交集團公司，要集團公司統一做出決策判斷。最后，集團公司要有專門的考察小組，不定期或者以暗影的身份對子公司執行集團公司政策的情況進行調查和監督，防止子公司表面一套背后一套，將集團公司的管理制度束之高閣，不執行到生產管理中去，阻撓集團公司財務制度的推廣和應用力度。

3 使用包含財務系統的集成管理軟件

建議集團公司上線ERP信息管理系統，實現對集團公司人才物、信息、時間、空間等各類資源的綜合優化管理，集團公司通過該系統可以實現對各子公司的協調管理，以市場需要為導向開展企業經營管理活動，提高企業集團核心競爭力，實現企業集團利益最大化。第一，ERP系統有分級核算管理能力，每個子公司可以作為一個獨立的核算單元，各個公司的財務核算數據不會交互摻雜，各子公司可以在任何時點知道自己財務狀況、現金流量、經營現狀。同時ERP系統具備核算的層級性，集團公司擁有權限的財務總監或者負責人可以在任何時點提取查看全集團的財務狀況，同時也可以單獨查看一個公司的財務狀況，財務數據的拆分和合并都極其便利，便于集團公司或者子公司的信息數據使用。第二，ERP系統的及時性特點是它廣受企業歡迎的根本原因，母、子公司的每一筆業務資金都會第一時間反映在管理信息系統中，而且系統中事先設定了各類供企業所需的報表框架，只要輕輕點擊一下鼠標，報表數據即刻生產出來，供信息使用者使用。第三，ERP系統具有很強大的集成效果，公司的財務系統與公司的其他各類管理及生產業務流程交互通暢融洽，各類業務之間高度融合，管理效率高。通過各種業務數據的交互傳輸，信息數據高度共享，無須進行數據的重復輸入整理，大大節省時間，提高工作效率。

4 實行資金集中統一管理

對資金的統籌調配能力反映集團公司的宏觀調控能力。建議集團公司成立財務公司統一管理資金，將資源集中起來，全盤考慮公司發展戰略進行合理有效的配置和布局，建議在財務公司引入司庫管理平臺，司庫管理平臺翻譯的原意是指儲藏貴重物品的屋子，它既從企業的發展利益出發，又保全企業的全部財產。第一，司庫平臺有現金流管理職能，財務公司歸集集團公司全部現金流，積極使用金融工具投身金融市場投資，加速集團公司資金流動性及周轉率，獲得資金規模運作效益。第二，司庫平臺具有運營資本管理功能，站在集團高度對全集團流動性資產流動性負債進行梳理運營，比如，對應收賬款的保理管理、對應收票據的背書管理等，目的是建議各子公司采用合理的銷售政策，合理評價資金占用成本效益，提高資金周轉。第三，司庫平臺具有投融資管理職能，通過建立低成本的融資渠道，穩步獲取來自銀行及其他金融機構的資金，開展既有安全保障又有合理收益的投資，獲取增值收益。第四，司庫平臺也有風險管理水平，對匯率利率風險、投資減值風險、信用風險等一系列市場經營風險制定管理政策及應對風險的應對措施，保障集團公司的財務金融安全。第五，司庫平臺的金融關系管理，是為了集團公司謀取長遠的資金融通合作渠道，積極與銀行各類金融機構溝通交流，維護利益共享的長期合作關系。

5 實行全面預算體系管理制度

集團公司實現全面預算管理體系可以有效掌握集團內部各系統及總體的財務預測狀況。全面預算反映集團公司在特定周期內的經營和資源分配計劃，是把公司戰略目標和具體經濟活動相連的行動方案。集團公司全面預算體系構成如下：第一，編制集團長期財務計劃。長期財務計劃是集團公司戰略目標和舉措的量化指標，反映集團和各子公司之間的財務平衡關系，長期財務計劃是企業集團發展愿景的行動方案，是連接集團戰略目標和年度預算的橋梁。第二，集團公司組織編制企業年度預算目標，集團公司要根據企業發展的外部環境和內部環境，合理預算企業一個會計年度的收支目標。第三，集團公司財務預算委員會要對各公司預算執行情況進行跟蹤反饋，了解子公司預算執行吻合度，具體核查執行中的超預算情況和預算超支情況，及時采取預算執行糾偏措施防止超支進一步擴大，對發現的預算編制中偏離實際情況的嚴重情形采取相應追溯修訂措施。第四，編制預算分析報告，集團公司要對預算執行情況進行分析，形成書面預算分析報告，經子公司管理層確認后提交給集團公司，對于發現的問題要及時整改，要開展預算執行績效評價機制，獎罰分明。

6 開展不定期巡查監督制度

首先，集團公司要對下屬子公司的財務核算情況進行不定期巡查巡視，督促子公司執行母公司的財務規章制度，確保集團內部業務管理的同質化和公平公正性，不搞特殊待遇。其次，每年要委托社會中介機構對子公司開展審計工作并出具審計報告，建議包含內部控制審計，全面了解子公司的管理情況和財務情況。子公司對審計過程中發現的問題要及時整改并提出整改報告。

7 結 論

集團公司的財務綜合管理的能力體現了集團公司宏觀調控的能力，伴隨著集團公司規模的不斷遞增，其對下屬若干公司的財務管控能力越難，也給企業領導人不斷帶來新的挑戰，需要不斷更新集團公司財務管理水平，集團公司要把握好分權管理和集權管理的尺度，尋求管理的均衡狀態，既保證下屬公司發展的活力，又保障集團公司的全盤操控能力，這才是集團公司財務管理的真諦之所在。

[1] 曾雪清.淺析企業集團財務管控體系的完善策略 [J].現代經濟信息,2011(24).

[2] 戴冠男,李志文.關于運用財務公司實施企業集團資金集中管理的探析 [J].經濟技術協作信息,2010(26).