國有企業集團契約化管理探析
——基于西山煤電集團的實踐

鐘小軍

(西山煤電(集團)有限責任公司，山西 太原 030053)

1 引 言

近年來，人的問題成為困擾和制約西山集團改革發展的“攔路虎”，主要表現為富余人員數量多、安置難，優秀人才引不進、留不住，人才隊伍建設與企業發展需求極不匹配。面對問題，在全面深化改革的大環境下，西山集團選擇了契約化管理作為突破口，著力破解三項制度的改革難題，取得了較好成效。

2 主要做法

西山集團的契約化管理主要通過模擬市場化方式選聘企業負責人，實行崗位聘任制和任期制，在科學確定、雙方認同的基礎上，以書面契約形式約定經營管理者任期內的工作任務、管理目標、考核兌現辦法，以及契約雙方的權利、責任和義務，從而建立起具有剛性約束力和較強激勵作用的經營機制，推動實現“員工能進能出，干部能上能下，薪酬能高能低”的目標。

(1)選取試點，以點帶面。西山集團按照“自愿申請、雙向選擇”的原則，選取確定所屬5家單位先行先試；同時，要求其他所屬生產經營單位，均要在內部選取至少一個區(隊)、車間或廠點試行契約化管理。通過對試點單位的過程指導和監控，在總結經驗的基礎上，逐步擴大契約化管理輻射范圍，探索建立一套符合西山實際、科學有效的契約化管理模式。

(2)公開選聘，簽訂契約。第一步，集團公司提出試點單位主要經營目標及配套責權利政策。第二步，經營班子原地起立再坐下。5家試點單位全體班子成員人事關系轉入集團待崗；然后，在集團內部公開選聘各單位契約化負責人；集團公司確定班子職數，再由各單位契約化負責人自主選聘具體班子成員，組成經營管理團隊。第三步，簽合同，立契約。集團公司契約化管理領導組根據試點單位的實際情況，與契約化負責人協商，共同約定雙方權利義務，簽訂契約合同。第四步，一級選一級，一級聘一級。試點單位內部選聘基層單位負責人，負責人再選聘副職，組成基層單位管理團隊，簽訂合同。

(3)下發權限，放管結合。西山集團采取放權經營，擴大試點單位經營自主權限，從人事管理、勞動用工、物資采購、薪酬管理等方面對試點單位進行放權。在人事管理方面，在不突破集團核定的干部職數和機構編制前提下，允許契約化管理單位自行設置、撤銷內部機構，授權契約化管理單位對中層干部進行選聘與解聘，實行崗位聘任制。在勞動用工方面，契約化管理單位可以根據生產經營需要，自行確定用工數量及人員條件；允許契約化管理單位自主外聘特殊專業技術人才。在物資采購方面，允許契約化管理單位自主采購所需材料、配件等物資。在工資管理方面，集團只下發指導性工資指標，契約化管理單位自行制定薪酬管理辦法分配發放。

(4)規范契約，嚴格履約。西山集團對契約化管理單位的考核方式為契約兌現，建立與契約化管理單位經營班子選任方式相匹配、與企業功能性質相適應的差異化薪酬分配辦法，將契約化管理單位薪酬水平與企業經營目標完成情況掛鉤，超額完成合同約定的經營目標，按一定比例獎勵績效工資。未完成經營目標，取消績效工資兌現，契約化負責人自動解聘，經營班子自動解散。契約化負責人任期為三年。聘期內，契約化負責人如因管理不當造成重大損失，或弄虛作假，或出現為提高效益而減少安全投入、拼設備消耗的短期行為，集團公司將依照契約合同條款，解聘契約化負責人，重新選聘。

3 主要成效

3.1 選聘了強有力的基層單位班子

契約化管理通過模擬市場化方式選人用人，打破干部能上不能下的固有模式，通過集團公司選聘負責人，負責人選聘班子成員，班子選聘部門、隊組、車間負責人，一級選聘一級，選聘了一批能力強、素質高、敢擔當的干部，優化了契約化管理單位的經營班子結構。

3.2 打造了精干高效的干部職工隊伍

契約化管理后，各契約化單位主動精簡機構，壓縮管理層級，減少干部職數，促進了人力資源結構優化，管理效率提升，管理成本下降。5家試點單位共撤銷57個機構，精減91名中層干部，機關人員120人被充實到生產崗位。

3.3 提高了干部職工經營意識

契約化管理后，通過層層分解指標、逐級傳遞壓力，將干部職工的切身利益與企業經濟效益緊密捆綁，促使契約化負責人將企業作為自己的企業去經營，其他班子成員也將全部精力投入企業的生產經營當中，主動為企業出主意、想辦法，從搞生產經營轉變為經營生產。普通職工主人翁意識和經營意識明顯增強，開始主動算細賬、細算賬，在生產工作中節約成本。

3.4 淡化了管理人員行政化級別

企業管理人員如果把行政級別看得太重，只講究身份，不講能力和貢獻，被官本位思想束縛，企業就擺脫不了官僚作風，解決不了干部“能上不能下”的問題，就會貽誤發展時機，不能形成干事創業氛圍，給企業造成損失，企業的市場競爭力就難以提升。契約化管理單位推行崗位與級別脫鉤的人員管理模式，薪酬與崗位對應，與級別無關。在人事制度改革上做了三個轉變：一是轉變身份觀念，沒有高低貴賤之分，沒有干部工人之說，所有職工全部是職員；二是轉變人員調配方式，變單純的組織任命為公開競聘和雙向選擇；三是轉變工資分配體系，加大工資杠桿引導作用，真正做到了按貢獻大小取酬。

3.5 實現了企業提質增效

契約化管理讓企業經營活力得到有效激發，契約化單位的經營者們積極轉變思路，加快轉變落后的生產、技術和管理方式，修訂完善制度，優化管理流程，采取市場化的工資激勵辦法，促進生產效率提升，成本費用下降。契約化第一年，5個試點單位通過契約化改革，經濟效益大幅改善，一舉扭轉了多年來持續虧損的局面。

4 主要經驗

4.1 點好將、用對人

干任何工作，人的問題是關鍵，帶頭人更是關鍵中的關鍵。實行契約化管理是企業內部的一項重要改革，涉及利益關系的重新調整和安排，需要打破常規、破除舊弊；因此，必須將敢擔當、有智慧、有能力、品行佳作為選拔契約化負責人的標準。選好人用對人，契約化管理取得成功就有了基本保障。

4.2 科學合理設置和測算指標

首先，指標設置要力求簡單明了，實行KPI考核，指標最好能直接反映單位經營成果；其次，指標設置要注意短期、中期和長期指標相結合，處理好短期目標和企業長遠發展的關系，防止出現短期行為，促進企業可持續健康發展；最后，要根據單位實際，合理測算下達指標，確保指標既要有壓力，又能夠得著。

4.3 處理好責權利的辯證統一關系

按照責權利對等的原則，通過簽訂契約合同，向契約化管理單位下放權限，分解經營壓力，適度擴大基層單位自主經營權，放開其手腳，促進責權利統一，促進責權利落實。

4.4 處理好職工利益與企業效益的辯證統一關系

西山集團實行契約化管理，以最廣大職工利益為契約化管理的根本出發點，在制度設計和管理手段上都注重體現公平、公正、透明，充分尊重人的權利、激發人的主觀能動性，千方百計提高職工獲得感，提升職工參與度，確保企業效益與職工收入實現同步增長。

4.5 建立定期督導機制

西山集團成立了由企管、人事、勞資、財務等部門組成的協調督導組，及時協調解決契約化管理單位的重大疑難問題，促進契約化管理單位健康運行。同時，不定期對契約化管理單位生產經營情況進行督導，保證經營活動和成果合法、有效、真實。

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[2] 黃文洲.國有企業內部契約化管理方法研究[J].經貿實踐,2017(6).

[3] 張愛芳.契約化管理在煤炭企業脫困中的應有[J].環球市場,2016(14).