國際工程項目本土化實踐與思考
——以中亞(哈國段)天然氣管道C線工程為例

潘英明

(中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊 065000)

中亞(哈國段)天然氣管道C線工程(以下簡稱：C線項目)是繼中亞天然氣管道AB線工程后的又一國家能源通道項目，工程量含650千米的管線及附屬設施，管徑1219毫米，其中包含2條大型河流定向鉆穿越。工程從2013年3月開工，到2014年6月竣工投產，僅用了16個月，克服了重重困難，取得了巨大成功。究其項目成功的原因眾多，但其中與企業大力推行項目本土化戰略密不可分。

1 本土化的定義

所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中,為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，淡化企業的母國色彩，在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。因此，本土化戰略又叫當地響應能力、當地化經營。所謂“本土化”實際上就是當事雙方所尋求的一種戰略協調模式。“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔著東道國公民責任，并將企業文化融入和植根于當地文化模式的過程。

2 C線項目本土化實踐

自項目業主亞洲天然氣管道公司(AGP，中哈方合資企業，雙方各占50%股份)授予項目中標通知書后，C線項目部鑒于哈薩克斯坦2012年開始實施嚴格的勞務配額制，具體到C線項目，管理人員要求中哈方人員比例為3∶7，施工人員中哈方人員比例為1∶9，C線項目運作本土化由此成為自覺行動。

2.1 設計

哈薩克斯坦石油工程標準很多實行蘇聯和俄羅斯的SNIP標準，鑒于此，C線項目部聘請了多名當地有實力的設計技術專家參與技術規格書、施工圖等的編制工作。并邀請業主方中哈方設計人員與我方中哈方設計人員共同參與審圖，對于厘清工程范圍，優化初步設計，加快圖紙審核進度起到了重要作用，為項目采辦、施工奠定了基礎。

2.2 采辦

按照哈薩克斯坦國家法律，任何一項國家大型工程，必須具備一定的哈國當地采辦份額，C線項目原則上要求哈國本地采辦份額不低于30%。鑒于此，C 線項目采辦管理部成立了哈國當地采辦管理中心，中心成員由中哈方人員組成，聘請哈方有經驗的采辦專業人員，開展與當地供應商合作，在哈國法律允許的范圍內，按照國際通行的采辦招標方法，進行設備、物資、材料的采購及租賃的招標工作，大大降低和縮短了一些設備、物資、材料從中國進口的成本和時間。

2.3 施工

項目啟動伊始，C線項目部就招聘了當地各種施工管理人員、普通工人由中方資深管理和技術專家進行作業培訓，并委托哈薩克斯坦阿拉木圖技術大學對當地員工進行管道施工管理、技術、安全等專業培訓。在施工高峰期的2013年7月，C線項目本土員工人數達到1000人以上。在重視招聘本土員工的同時，按照哈國法律，將項目很多專業按照招標程序分包給當地公司，如土建工作基本實現了100%本土分包。通過招聘本土員工和本土分包，為本地解決了大量就業，也鍛煉和培養了當地石油天然氣管道專業管理和技術人才。

C線項目途徑哈薩克斯坦江布爾州和阿拉木圖州，沿線居民多為伊斯蘭教和東正教信徒。項目在實施過程中，C線項目部嚴格要求中方人員不僅要尊重哈方員工的民族習慣和宗教信仰，還必須高度重視沿線人民的合理關切。在項目途徑地，涉及征地補償和地貌恢復時，嚴格按照補償標準和地貌恢復程序文件，做好當地居民的征地補償和地貌恢復工作，最大限度保障當地居民的正當利益和獲得感。在注重保障當地居民利益同時，注重加深與當地民眾感情。2013年11月，恰逢穆斯林宰牲節，C線項目部紛紛向沿線穆斯林困難群眾贈送活羊，與當地居民共度節日。2014年1月7日，C線項目部向沿線東正教徒贈送鮮花和巧克力。C線項目部還義務為當地慈善機構捐款捐物，通過這一系列舉動，為項目順利推進營造了和諧環境。

2.4 項目竣工運營

C線項目按照時間節點，完成EPC工程任務，并順利竣工移交。按照哈國法律，項目必須零整改項移交。而根據哈國實際，任何項目零整改項移交幾無可能，業主、監理和運營方對此十分清楚。對于此，C線項目部充分調動哈方管理和技術員工與業主和監理方溝通，承諾在項目質保期間陸續完成整改項，得到了業主和監理方的理解。但項目移交能否成功，最終取決于運營方態度。C線項目的運營方是哈國石油公司下屬的哈薩克斯坦天然氣運輸公司(KTG)，該公司擁有自己的施工整改隊伍。C線項目部精心組織中哈方運營技術人員與KTG進行談判，承諾在項目質保期間將委托該公司進行整改。通過此舉，一方面我方按期實現項目移交，并在質保期間大大降低了質保費用；另一方面KTG在運營期間，使用自己的施工整改隊伍，增加了自身收入。這一雙贏局面，不僅為C線項目按期移交起到了關鍵作用，也為我方與當地公司開展后續合作打下良好基礎。

C線項目在推行本土化戰略取得成功的同時，也存在一些問題，主要表現在本土化推行的深度不夠。

中石油管道局工程有限公司自2001年在哈薩克斯坦開展石油工程建設以來，已經累計實行了十多個項目，營業額超20億美元。通過大力推行本土化，中哈方員工比例已經遠遠滿足哈國法律規定目標。但推行的深度不夠，具體表現在以下幾點。

(1)中方不少員工還不能完全按照哈國當地法律、法規、社會習慣等思考問題、運作項目；和哈方員工融合程度還不深；和當地政府機關打交道的本領還有待提高。

(2)培養忠誠于企業的項目關鍵本土化管理和技術人員力度和能力有待加強。

(3)項目設計對所在國規范認識還有待進一步提高。

(4)項目主要設備、物資、材料本土化采購、租賃程度不高。

3 本土化思考

當然，一個企業推行本土化不是一朝一夕的事情。本土化水平的不斷提高，與企業的國際化水平提高相輔相成。對于上面提及的本土化推行深度不夠問題，筆者認為，應該著重做好以下幾點工作。

(1)通過舉行各種專業培訓班和出國留學等方式，加大對項目主要管理人員尤其是項目經理國際化視野和能力培訓，提高法律、合同、商務、風險、技術等綜合素質。

(2)加大對項目所在國本土管理、技術人員的招聘和培訓，并制定合理的獎勵措施，鍛造一支業務精、認同中國企業文化、忠誠企業的業務骨干。

(3)提高設計人員的國際化視野，加深對項目所在國技術規范的理解和應用。

(4)提高采辦人員的全球尤其是項目所在國設備、物資、材料采購能力，鍛造一支語言好、業務精的采辦隊伍。

項目管理知識體系指南(PMBOK指南)[M]. 5版.北京：電子工業出版社，2013.