以“溝通八問”提升學校團隊的能力和績效

萬恒

當前，一些校長開始有邏輯地推動課程教學改革時，經常面臨團隊能力不足、工作績效低下問題，這一問題并非不能解決，關鍵還在于校長溝通領導力能否促進學校上下進行有效溝通。

學校往往被視為一個“學習共同體”。校長與一個家的“家長”有很大的不同，權威、控制無法解決學校發展中的問題，而必須承認教師的專長和教師群體的專業水平——學校教師不是體力勞動者，他們不應該沉迷于簡單重復的體力奉獻，而應該是作為知識工作者，努力以“問題解決為中心”的任務導向。

校長只有與教師合作好，在溝通中有效地表達和傾聽，才能將學校、服務對象、學生需求和教師期望結合起來，才能確保校長在管理壓力加重的情況下，維系自身的專業角色。從這個角度而言，校長既是行政領導又是學術帶頭人：作為管理的執行官，校長以成功的管理向上級主管部分負責；作為學術帶頭人，校長是教師群體的領導。

圍繞“溝通八問”，從四個方面打破“溝通漏斗”

在學校，“良好的人際關系”如果不能根植于卓越的工作績效帶來的職業幸福感和與之相稱的理性和諧的工作關系，那么這種“脆弱的”人際關系只能帶來相互“和稀泥”的組織精神不良，這種“家文化”并不能真正促使教師成長，只會令教師學會順從、耽于退縮，最終學校士氣瓦解，工作績效低下。因此，在這個需要不斷追求成長的“學習共同體”中，校長需要通過溝通從兩個方面發揮作用，一是對專業人員進行管理和指導，二是領導整個學校對學校內外部的變化作出專業人員可接受的反應。溝通，是通過校長不斷追問、反饋、鼓勵，并引導團隊之間相互溝通，反復推動行動一反思一行動，從實踐中獲得改進，從而形成真正追求“讓平凡的人做不平凡的事”的學校文化。 校長的溝通領導力，在學校深化課程改革的探索與實踐中極為重要。校長的專業溝通首先體現在，有能力通過對教師、學生、家長做一些問卷調查，基于問卷提供的數據，再進行具體問題的訪談、追問；其次，與教師一起教研，觀察他們、傾聽他們，與他們不斷進行對話。對話，始終能夠圍繞“溝通八問”，從四個方面打破“溝通漏斗”（人們在心中自認為思考明確程度達到lOO%的東西，往往清楚表達JJn來的只有80%，而別人聽到的60%中，往往只有40%是聽明白的，落實到行動中則往往只剩20%了），解放思想，打破行動桎梏。這四個方面分別是：（1）密切關注對方，去“自我中心”化；（2）從客觀事實出發，保持中立態度和情緒；（3）積極傾聽，及時追問；（4）根據傾訴者需要提供可供借鑒的解決方案。“溝通八問”則分別是：（1）發生什么事情了？（2）你的感覺如何？（3）你想要怎樣？（4）那你覺得哪些或什么辦法比較好？（5）這些方法的后果會怎樣？（6）你決定怎么做？（7）你希望我做什么？（8）結果怎樣？

溝通是人們分享信息、思想和情感的過程。這個過程不僅包括口頭語言和書面語言，也包含形體語言、個人習氣和方式、物質環境等賦予信息含義的任何東西。學者將溝通分為機一機溝通、人一機溝通和人一人溝通三種類型，學校最普遍存在的溝通是人一人溝通類型。

“人”始終是溝通活動的核心，尤其是學校課程的深度改革，其基礎在于理解“人”，目標直接指向“人”的培養。無論是校長還是教師都應該了解，溝通的過程并不是一個短暫性事件，而是一個持續不斷、動態修正的過程。增進了解的最好方法，就是一起交流、討論對彼此行動的解讀和想法。正如施拉姆在《公共關系學》中指出的，“事實上，認為溝通過程從某一點開始而到某一點終止，這種想法易使人誤解。溝通過程實際上是永無止境的”。一所學校，如果辦學效能低、教師集體倦怠，很大程度上是因為溝通不暢或不良造成了“工作盲區”，帶來了問題不斷積壓的最終結果。任何學校，工作高效的背后必然是“智慧的開發”“問題的消失”。

如何以“溝通八問”化解“溝通盲區”

筆者以一個典型案例來進一步說明，校長在試圖提升教師團隊工作績效、推動學校深度變革中遇到的問題，如何以“溝通八問”解決信息互換中發生的兩個層面、四個方面的“溝通盲區”。

我走進一所正在推動學校課程改革的學校。在調研巾，苦惱的校長說，課程改革并不是一件想做就能做到的事情，我認為教師應該通過閱讀改變思維方式，接受課程并不等于教材的新課程觀。為此，本學期我專門開了一次全體教師大會，號召教師閱讀。我說了很多閱讀對學生、對課程改革、對教師專業成長的重要性。半個學期過去了，我查訪了全校教師閱讀情況，結果令人悲觀。教師抱怨沒有時間，年級組長或者教學副校長抱怨組織不起來……要教師讀書真心不容易，但課程改革需要教師持續積蓄能量，以較高的工作績效推動學校變革，但到底如何做到呢？

傷心的年級組長說，校長讓我們中層推動閱讀活動，但是不同學科都有各自的閱讀需要，還有興趣閱讀，到底誰來管此事？我抓此事，無形中增加了工作負擔，為此影響了教學績效怎么辦？

繁忙的教師則說，我也認為閱讀很重要，尤其現在我們要開展“選課走班”，學校要求教師開發校本課程。通過閱讀拓展思路當然是必要的，但讀什么？讀的那些東西我們都不懂啊，再者我們平時的教學、學生管理、備課、批改作業、與家長溝通……事情太多，時間、成績、家庭、學生、家長等干擾因素太多。

學校關于課程改革背景下的教師閱讀行動，最終草草了之。

具有高超溝通藝術的領導者都知道，溝通中的信息交換都發生在兩個層面。其一，關系向度，即用來表達相互之間的感覺，如處于控制或屈從，感到自在還是焦慮等。其二，內容向度，即雙方明確討論的信息。優秀的校長都知道，溝通中的關系向度往往優先于內容向度，“苦惱”“隆責”“輕蔑且粗魯”的語言或身體語言，往往考驗著溝通中的實質內容。

校長要清晰，我們對彼此究竟有多重要，此事對誰更重要；教師能做什么，而不是教師不能做什么。還要認識到，學校必須是一個讓每個人的長處都得到充分發揮的場所，即學校能夠尊重差異，重視個人優點或長處。人一人溝通模式最容易造成“溝通漏斗”。溝通盲區的產生受到組織結構、心理因素、人際因素、溝通過程和信息技術等多重因素的共同作用。

基于此，分析本文案例，在溝通的關系向度上，不同團隊對“閱讀”都帶有“情緒性判斷”乃至于對“課程改革”的抵觸，而校長對教師很明顯帶有“苛責情緒”，這些主觀情緒加劇了校長與年級組長、中層與教師、校長與教師之間的溝通不暢，因此我們應避免在情緒很不穩定（沮喪、狂喜等）的時候作出判斷或決策，因為一旦人們處于狂喜、憂郁或盛怒的狀態時，不可能進行客觀、理性的思維活動。就教師本身而言，“苦惱的校長”應該換位思考，無論是否推動課程改革，教師必須首先專精于自己的學科教學，必須對自己的能力和工作素質負責。從正式的組織形態來看，教師“隸屬”于某個學科教研組，而不是“閱讀會”或“閱讀俱樂部”，他們被迫忙于學校的“日常運作”，即使知道“閱讀”應該是一個特定的長期任務，但是如果組織形態、績效評價上并沒有專業歸屬和相應的評價，必然分散專注力，連疲于應付都做不到。

相信每一所學校上下都會認為，課程改革很重要，閱讀對改變觀念、學科發展、綜合素質提升等很重要，但如果學校文化不夠和諧開放，教師處于長期疲于應付的狀態，校長說得越“重要”，教師可能越聽不進去。這并非是傾聽者的原因，因為人們在信息交換過程中，首先是聽自己想聽的，而不是聽對方所說的，這也是造成“溝通漏斗”的根本原因。在信息交流過程中，人們往往習慣于關注自我。此外，基于認知的復雜性，對于“概念”“意義”的不同理解，人們總認為自己才是正確的，容易執著于“誰正確”而不是“誰的觀點正確”，也會錯過聆聽他人觀點、糾正自我認知的機會。

為了提高溝通中內容向度上的清晰度、明確度，課程改革行動之前，校長首先要“想明白”，其次是“說清楚”，然后要“推動橫向溝通”，鼓勵年級組長與學科教研組長，教師與教師、年級組長或教研組長與教師之間的溝通，目的是減少“溝通漏斗”帶來的層層弱化，對“課程”“課程觀”“課程改革”“閱讀”“專業成長”等概念進一步解釋或界定，相互明白對方想要表達的意思或目的，才能落實到行動中。

此外，學校上下溝通無效，甚至產生了負面效應，其重要原因還在于關于“閱讀”的溝通中，未能提供可供參考借鑒的問題解決之道。當巾層、教師在訴說內心的想法時，總會希望對方能為自己的困惑提供幫助，小到一句肯定和鼓勵，大到具體解決問題的步驟、方法。校長作為學校學術帶頭人，首先應該思考清楚，在課程改革背景下教師的閱讀類型、閱瀆內容、閱讀數量與質量及閱讀方法等，即使不能給予明確的指導，也應該為此貢獻“專業人才”或組織教師研討，以激發群體智慧來闡釋目的、策劃具體行動，作出最終決策。由于自我中心、情緒判斷和拒絕傾聽，所以他們的溝通無法為對方提供可供參考借鑒的問題解決之道，因而陷入了“以閱讀推動課程改革中的教師專業成長”的校本探索的“溝通盲區”。

打破“溝通盲區”的“三大要素”

溝通肓區無處不在，打破溝通盲區，需要校長在行動巾時時重視三大要素，給出恰當的表現和反應。

首先是溝通的情境，時間和地點常常影響溝通的有效性。校長需要多進行走動式溝通，經常的、友好的、不特別專注某個問題的、隨意的“走走看看”，無拘束地與教師、學生交談，主要目的是通過虛心傾聽弄清楚學校各種人的思想和意見。其次是審視清楚溝通的“目的”，因為目的會決定自己的選擇以及幫助對方的方式，如果目的是為在溝通中經過“溝通八問”激發教師的思考，則必須克制自己的意見和見解，僅僅將自己當作一塊“共鳴板”，相信教師的專業能力，讓對方自己思考作出決定。最后是“對他人的認知”會影響行動決策。與對方的熟悉程度、年齡、社會地位、性別等，都將影響溝通中雙方的判斷及行動，提高或降低溝通的有效性。

我們再回到上文案例，校長對于“課程改革”“閱讀與課程”“閱讀與教師專業成長”等這些關鍵信息，是否思考清楚，表達是否簡要透徹？隨后，可以以“溝通八問”進一步加強價值、目標、內容、方法等方面的對話。

（1）發生什么事情了——關于學校課程改革，學校具體做了什么事情，請列舉三項或你印象最深刻的一項。（2）你的感覺如何——對于學校所做的這些行動，你的感覺如何？比如，如果學校請了專家進校，對課程與教學等開展了相關講座。那么就要追問教師，你對這些講座有什么感想、感悟，印象深刻的是什么？（3）你想要怎樣——學校采取的這些行動與你想要的一致嗎？如果是一致的，你覺得還有改進的空間嗎？（4）你覺得哪些或什么辦法比較好——如果學校采取的這些行動與你所想的不一致，那么你想要的是什么？你覺得哪些更有效，有什么方式或方法可以推動課程改革？（5）這些方式或方法的后果會怎樣——已經采取的這些行動，對學校、對教師團隊、對你個人帶來了什么？具體體現在哪些方面？（6）你決定怎么做——學校關于課程改革的理念、評價、行動策略等，你理解之后準備怎么做？具體行動是什么？（7）你希望我做什么——為了在未來的3-5年間通過課程改革實現學校持續發展，你希望我（專家、校長）做些什么？有沒有如你所料？你的理解是什么？你或者團隊的行動是什么？（8）結果怎樣——學校課程改革的結果怎樣，可以具體描述。結果是否如你所料，你的感受是什么？未如你所料，你的感受是什么？

在正式、非正式溝通情境中，通過“溝通八問”進行專業溝通，其目的是要表達校長的兩大核心“關切”。首先作出承諾，關心“人，的感受；其次才是關心“信息”，通過理解對方的行動和言語證明對方的意見是重要的。校長應該通過“溝通八問”培育開放式、公開式溝通環境，創造一種建立相互信任和理解的環境，形成“合作、分享、尊重、激勵”的理性和諧的“學習共同體”，使學校教師習慣于自由表達他們的思想、意見和問題。在對話過程中，密切關注對方的感受，多用“你”開頭進行提問，營造平等、開放、公開的溝通氛圍。不管這些問題是屬于個人的還是與工作有關的，溝通雙方都能時刻保持中立客觀的態度，理性看待傾訴者拋出的問題，站在局外人的角度引導其挖掘自己內心的真實想法，引導對方把困惑、問題說出來，把目標界定清楚，把彼此的盲點暴露出來，以正式會議、非正式溝通等方式，尋找每個人的最佳解決方案。

學校作為一個教育專業“組織”，每一個知識工作者都有自己的專長、各自的志趣，教師可以因為一個個獨立的教室成為“孤獨的教學者”，也可以因為專業發展、工作績效等目標，成為彼此需要、彼此依賴的團隊。作為領導者的校長，其工作有效性的體現往往不是“直接控制”教師而是“間接激發”教師，如果校長不能常常走人教師中，不能使得教師之間相互激發彼此的智慧，其管理就沒有有效性可言。因此，校長的溝通領導力，對于取得學校工作績效和個人事業成功來說，都是至為重要的。