醫院內部控制體系中全面預算管理的作用

阮鳳清

摘要：隨著醫療體制改革的不斷深入，為了滿足社會發展對于醫療事業的需求，各個醫院必須通過提升自身的管理能力，從而實現對整體醫療水平和醫療服務能力的提升。據此，本文將醫院內部控制和全面預算管理的概念作為出發點，分析醫院內部控制與全面預算管理的關系，提出了建立預算管理機構、完善預算管理控制體制等策略，為不斷提升醫院內部控制的質量水平提供幫助。

關鍵詞：醫院；內部控制；全面預算；管理

國際上就內部控制提出了五個要素：即對環境控制、控制活動、風險評估、信息的溝通與信息的監控。這五個要素是內部控制的關鍵要素，隨著我國內部控制水平的不斷提高，逐漸地將內部控制的概念與國際要求相接軌[1]。在醫院進行內部控制時要結合這五方面要素進行控制，而這也正是醫院進行全面預算管理的工作中的重要環節。因此，醫院內部控制體系中全面預算管理的作用成為現今較熱的話題，如何對其進行應用，成為了醫院管理人員需要深思的問題。

一、醫院內部控制和全面預算管理的概念

（一）醫院內部控制

內部控制就是指在特定的環境下，以為了提高經營效率和充分有效地獲得和使用各種資源為既定的管理目標，在單位內部通過實施制約、調節計劃和方法以達到最終的管理目標。我國的公立醫院將內部控制的內涵定義為：在保證醫療活動有效的進行的情況下，保證資產的安全與完整，避免出現舞弊現象，及時對錯誤進行糾正，保障會計信息的真實性、完整性，完善并制定實施相關的政策和程序。

（二）全面預算管理

全面預算管理是通過預算對單位內部各部門的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便能夠有效的組織和協調單位的生產經營活動，以此實現經營目標。醫院的全面預算管理就是通過全面的、戰略性的考慮整個醫院的內部以及外部的環境，從而制定戰略性的經營目標。通過醫院的收入與支出兩個方面的管理，從而解決在醫院中運營活動的目標、人力物力財力等資源的配置問題[2]。

二、醫院內部控制與全面預算管理的關系

醫院的全面預算管理、戰略性目標與內部控制管理具有密不可分的關系。醫院的戰略性目標需要全面預算管理來實現，更是醫院內部控制的重要指標和工作依據。所以說，全面預算管理不僅是醫院內部控制的重要手段，還是內部控制的核心內容和表現形式。因此兩者之間具有相輔相成的關系。

（一）全面預算管理是醫院資源配置的需要

全面預算管理必須緊緊與醫院的發展目標相匹配，在管理中充分的發揮網絡信息的優勢，建立起一整套的業務、資本、管理、薪酬、預算管理體系，綜合各科室的不同情況，加強對資源的合理規劃，能夠推動醫療流程的發展、加強對風險的監控與管理，從而有效地保證全面預算管理真正落到實處。同時，全面預算管理將目標量化，能夠與醫院的內部控制工作結合起來，形成優勢。使醫院的各個科室、部門能夠有一個能夠為之努力的量化標準，實現醫療設備資源的優化配置。因此，全面預算管理作為醫院資源配置的重要手段，能夠不斷的促進醫院資源配置的合理性、科學性。

（二）全面預算管理是醫院內部控制的必要手段

全面預算管理能夠有效的加強并完善醫院內部控制的管理體制，能夠幫助財務管理的更加規范，有效的加強內部管理的執行力度。隨著管理范圍的不斷擴大，在全面管理中除了要進行協調與計劃的工作之外，還要加強管控、評價、激勵。只有不斷地加強對全面預算的管理能力才能夠不斷的提升醫院的內部控制水平，在全面管理中將各個科室的預算充分考慮其中，醫院任何的經營活動都要始終在內部控制的制度管理下進行，這樣才能夠保證全面管理的有效提升。

（三）全面預算管理是內部評價的重要保障

全面預算管理在整個目標管理體系中都具有重要的價值，也是醫院進行內部考核的依據，內部控制的評價內容需要根據制度執行情況而制定，醫院要能夠在管理上突出新意，就要加強預算管理上的工作，以預算為核心，建立一個科學的衡量體系，進一步進行內部控制。在管理管理中應將內部控制作為管理的重心，結合醫院所有科室、部門的預算指標，進行考核評價，從而改變醫院傳統的管理方式。通過一種更加積極、主動的方式進行主動掌控，加強內部控制，保證為管理工作提供必要的管理保障[3]。

三、如何發揮醫院內部控制體系中全面預算管理的作用

（一）建立預算管理機構

預算管理組織的建設是整個預算控制的保障和基礎，建立預算管理機制要從以下幾個方面入手：

一是醫院在進行制度建設之前，要根據醫院目前的具體情況，成立預算管理機構，主要的預算決策管理領導由醫院的領導層和各個科室的核心領導成員擔任，能夠有效的保證在決策中，進行民主、集體的決策；預算管理機構主要有三個方面組成，分別為：預算管理委員會、預算專職管理部門、預算管理人員。預算管理委員會是預算管理的決策層，任何預算決策都要通過預算管理委員會的審批才能夠下發執行，是整個預算管理機構的核心；預算專職管理部門是執行部門，是對預算管理委員會要求的預算管理工作進行執行，保證全面預算工作的執行實施；預算管理人員是預算專職管理部門的組成人員，是預算管理工作最基層的工作者。

二是在管理機構中制定預算執行責任制度，根據預算指標，明確執行的各個部門進行定期或不定期的預算考核，實行獎懲制度。要求醫院各個科室、部門在進行相關的活動時，必須要按照預算管理的要求，將實現預算作為經濟活動的重要指標，采取適當的制約手段，將醫院的管理方法與執行預算的過程融合在一起；建立績效制度，預算的考核與評價，是預算管理工作的重要內容之一。

三是醫院在建立績效考核制度時，要將預算的執行情況作為各個科室、各個部門的重要衡量標準，要將預算執行管理部門、預算執行編制、控制部門、預算監督的有關部門工作與醫院的考核獎懲制度相聯系。對預算執行、調整、監督的各個環節進行定期的評分，找出預算中存在的問題，加強對改進措施的應用與理解，進一步完善并落實獎懲制度。

四是建立預算公告制度，財務部門定期將醫院的各個科室、部門的預算管理情況、成本核算、預算限額等信息以公告的形式發布在醫院的網絡中，通過對各種數據的分析找出預算出現失誤偏差的原因，并確認責任的歸屬問題，進一步對下一步的預算工作進行落實和管理。

（二）建立預算管理控制體制

預算管理控制體制的建立，必須是全員合作、參與的一個過程，在對醫療活動進行成本控制中，各個科室、部門的管理者是工作的重要組成部分。可以說，一個成功的預算管理控制機制的建立，最核心的部分就是圍繞著“人”進行制度的建立。在體制建立的過程中通過對個人的關注，尊重個體的重視，將權利與責任合理分配，保證落實到人，實現個人對部門的意義。在建立的過程中還要根據醫院制定的戰略目標進行制定，確保在權利責任的分配下能夠按照一個適度的、靈活的、彈性的活動范圍進行調整。建立績效管理機制，績效管理機制必須與預算管理控制體制相統一。

首先，要反映出醫院的工作人員為醫院所創造的經濟價值，在管理中就要更加注重對員工的長期的績效管理。在績效考核中，不以經濟效益作為唯一的管理目標，要社會效益也作為管理中的一部分。將經濟效益與社會效益按照7：3的比例進行考核，這樣的績效方法，也能夠轉變管理重心。

其次，積極鼓勵員工進行新技術及項目的研究與開發，并將新技術及項目的研究與開發的結果作為績效的主要考核工作之一。采用獎金激勵的方式，努力提升醫院的整體實力。同時在醫院注重對員工自主性與創造性的發揮，在激勵中還要重點考慮約束問題，對沒有實現目標的部分要積極承擔相應的責任，并采取較為嚴厲的處罰措施，將醫院的全面預算能管理與員工個人的經濟利益相聯系，有利于促進醫院內部的橫向競爭。

最后，在管理中還要注重對創新意識的掌握，積極更新管理理念，讓相關的管理人員能夠強烈的認識到，只有通過獎懲制度才能夠實現激勵各個科室、部門的工作積極性，保障醫療產品、活動的有序進行，平衡醫院資源的利用能力，加強信息的溝通，并對未來醫院內部可能出現的問題進行及時的解決。

因此，在醫院的全面預算管理控制的機制中要將獎懲、激勵、溝通、協調等工作作為未來工作的重中之重。

四、結論

醫院內部控制體系中全面預算管理在增強醫院的內部控制體系完善度、提高全面預算管理的能力上有著積極的作用。在此過程中，建立預算管理機構、建立預算管理控制體制等策略能夠提升醫院預算管理能力，從而實現醫院的健康、持續發展。

參考文獻：

[1]鄒曉丹.全面預算管理在醫院內部控制體系中的應用[J].中國集體經濟，2017（28）：52-53.

[2]張海鋒.全面預算管理在醫院內部控制中的作用探討[J].經濟視野，2017（9）：66-66.

[3]孫麗梅.試論全面預算管理在集團內部控制中的作用[J].中國經貿，2016（8）：196-196.

（作者單位：湛江市第四人民醫院）